企业在薪酬体系构建过程中，不能就薪酬谈薪酬。
不少企业一旦碰到薪酬方面的问题，常常会从“薪酬”这个职能自身去思索解决方案，企业自己觉得理由颇为“充足”，有一位企业负责人曾跟我讲过 ，他们仅仅打算做薪酬调整，然而，薪酬调整才刚结束 ，组织体系却还没调整妥当，战略目标也尚未明晰，伴随沟通的深入，他们也察觉到单单从薪酬层面是没法解当前公司的问题的，从宏观层面讲，虽说要考量公司战略、业务等方面，可是，最终的落脚点依旧是在员工身上 。那想要提升员工积极性，就得借助收入方式予以解决，这便是好多企业提出要从薪酬层面着手解决管理问题的成因，。
然而，多数企业所遭遇的薪酬问题，并非全然是由薪酬体系自身所引发的，而是由企业的经营方式以及业务模式等诸多要素所导致的。尽管，在员工层面呈现的是员工对薪酬存有不满，可是，企业理应从整体的角度去看待这一问题。
员工展现出自身对于收入的不满意之感，觉着公司的分配存在不公平等状况，这般种种反馈，对于许多企业而言是蛮普遍正常的，关键所在的问题是，企业需要剖析员工不满意的切实真正缘由。总体来讲的话，企业能够从企业以及员工这两个层面角度来针对问题做分析。
从企业的角度进行分析
1．薪酬策略分析
以企业战略以及企业业务发展需求作导向的企业薪酬策略，企业战略还有企业发展方向判别出企业薪酬朝着什么人进行倾斜，以及倾斜的力度是多少，简而言之，即公司最为需要哪类员工，薪酬便朝着这类员工倾斜，要确保薪酬拥有充足的吸引力以及市场竞争力。具体而言，分析内容涵盖以下五个方面。
企业战略发展方向究竟是什么呢，依据战略所明确的重点业务又是啥呢，其具体业务开展模式会是怎样的呢，企业战略有没有被公司员工所知晓呢。
（2）企业业务开展所需的员工队伍类型是怎样的，其基本素质要求是什么，当下员工队伍的类型是什么样的，规模如何，结构怎样，基本素质构成又是怎样的。
（3）公司对于核心人员，从类型维度做界定这个行为是否清晰，从层级维度做界定这个行为是否清晰，对于核心员工有没有明确的，可以作为管理依据的制度或者办法 。
对于现如今员工的整体收入水准而言，薪酬于同个类别行业、差不多区域范围里是不是拥有一定的竞争能力，针对不同种类员工的收入竞争能力怎样。
公司在薪酬水平设计方面，有没有存在着向关键类别员工倾斜的意识呢，核心层级的员工又算不算在内呢，而且这种倾斜的力度究竟是怎样的一种程度呢。
2．管理基础分析
管理基础分析要从企业管理基础的角度进行分析。
就 B 企业当下的状况而言，不得不说 B 企业在薪酬体系这块是经过了深入思索的，并且在管理当中也得以有所呈现。举例来讲，B 公司具备明晰的三年规划以及五年展望，其中涵盖了每个阶段的关键任务，以及要达成的主要指标等均是有规划安排的。公司的组织架构在起初的几年变动程度较大，而在最近的这两年基本上趋向于稳定状态，在这一期间之内，B 企业对每个岗位都进行了系统的梳理，其中包含岗位编制、岗位分析等之类的工作，能够讲，从总体上来评判 B 企业的管理基础相对来说还是十分巩固的。
但，这里面或许存有两个问题：其一，战略也好，规划计划也罢，薪酬体系于落地进程中，可能与预想存有偏差，有些问题是向员工传递未到位，有些问题是实际执行进程里的控制问题。其二，B企业于两年前开始察觉到员工能力建设问题，初步界定了能力标准，然而，在员工能力的评判方面欠缺一定工具与客观性，更多是依据领导的判断或者定性评价。此部分是当前B企业所缺失的。
管理基础分析的主要内容包括：
企业组织管理基础怎样， 组织架构、机构设置是不是稳定且合理，岗位设置合不合理，岗位编制、定员科不科学，岗位分析工作、岗位等级划分清不清晰明确，在企业实际运营进程里能不能发挥关键重要作用。
第二个方面，企业怎样去界定以及评判员工能力，企业对员工能力有没有明确的要求，还有与之相应的管理机制呢。
企业薪酬管理体系究竟是构建于怎样的基础之上呢，企业用来对员工付薪的依据又是什么呢。
3．管理功能分析
认为前面两个方面是企业薪酬管理体系首先要明确的两个前提，在策略和基础问题了解清楚后，到薪酬管理体系的设计环节，要仔细分析各项功能设计，从管理机制设计角度，薪酬管理体系基本概括为体制、结构、标准、分配四个环节，需要分析的内容有，。
当下公司针对不同种类人员采用各是什么样的薪酬体制，各种不一样薪酬体制所面向的员工对象是否合情合理，合理性判断涵盖与员工类型相符、不同薪酬体制下员工的收入水准是否具备可比性，这些比较能够依照市场多数企业的常规做法予以评判。
不同薪酬体制之下的薪酬结构涵盖些什么，各部分薪酬结构相互之间的比例是怎样的。
就公司内部而言，采用相同薪酬体制的员工，不同薪酬结构的收入水平的合理性怎样，站在跟外部市场作比较方面看，员工收入水平的市场竞争力究竟如何 。
（4）不同类型薪酬体制下，薪酬分配模式是怎样的。公司年度薪酬总额控制的方法是什么，幅度是多少，即薪酬总额占公司年度营业收入的比例是多久。与同行业相比，人工成本所占比例是否偏高呢。针对公司及员工个体，是否制定了明确的薪酬调整规则 。
薪酬管理的流程运行，是否顺畅，管理过程里的角色定位，是否清晰，各级管理者于薪酬管理环节，有着怎样的作为！各自肩负哪些定位和起到什么作用！
从员工角度进行分析
员工对于薪酬直观感受很单纯，仅为收入高低，然而，这些问题属表象，多数员工更追求公平性，像我们常提及的内部公平、外部公平等 。
通常来讲，从员工角度分析的内容主要包括以下几点：
员工到底知不知道公司的薪酬体系，知不知道薪酬管理制度呢，对个人所在岗位的薪酬结构熟不熟悉呀，对各部分结构的标准清不清楚呢，对当前各部分薪酬项目以及比例满不满意呢 ？
从个体感受方面来说，员工对于自身薪酬水平怎样，年度收入到底处于何种水平，其满意程度怎样以及相关原因是什么，和周围同事比较起来是否存在不公的地方，与外部或者社会收入来说，是否会感觉到存在不公处 。
一，员工是不是清楚自身获取实际薪酬的途径以及依据呢，二，薪酬有没有过调整呀，三，调整的规则又是什么呢还依据什么呢 。
其一，员工对于个人往后薪酬调整的空间，是不是熟悉的呢；其二，员工的能否明白自己获取薪酬提升的方式，是否知晓呢。
（5）对公司薪酬管理体系改进的建议。
另外，有一项关键的分析，是针对公司众多员工，先做分层分类处理，之后依据这一员工类别划分情况，对各员工的薪酬标准、薪酬结构以及实际额度推行数据分析，以此进一层解决薪酬管理方面的问题 。
分析方法
按照具体的分析方法而言，不同对象用定量与定性相结合的综合分析方法，内容是纲，方法是器。这一方法的主要方式有四种，如图所示。其一为深度访谈，最好落实“一对一”方式，主要涉及公司部门管薪酬负责人、公司高层领导、各业务核心员工以及执行薪酬管理职能者，通过设计薪酬调研大纲于管理者和员工两面，发现公司现薪酬管理体系问题。其二是问卷调研，。等到前面的工作得出了初步的结果，之后呢，能够结合在其中所发现的那些问题，去针对公司全体的员工，或者是部分的员工来设计调研问卷。
薪酬管理体系分析方法
（3）资料分析，着重针对，公司现有的，那些相关管理制度，涵括战略文本、组织架构、岗位设置、员工花名册、薪酬管理制度等内容，展开分析，就此对公司目前的薪酬管理框架，予以诊断。（4）数据分析，针对公司现有员工的薪酬数据，展开分析，初步要对员工岗位分布，进行归类，之后分析各部分员工的，薪酬结构、比例、标准、水平等，这部分分析，是说服力最强的。
一般来讲，上述几种方式在分析过程中往往会同时采用。
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