业绩不达标的关键岗位员工，已连续有2个月处于此种状况。此刻摆在你眼前的抉择是，究竟是选择淘汰，还是选择培养呢？
这看起来好像是个存在两种选择只能选取其一的问题，然而吉姆·柯林斯在名为《从优秀到卓越》的书籍当中讲过这样一句话：
什么意思？
人并非是你最为重要的资产，恰当合适的人才算是，如此则问题随之而来，眼前的这个人究竟是不是“合适恰当”的呢，而你又应当怎样去做出判断呢 ？
今天，我们就从三位管理大师的智慧里，找找答案。
别急着下结论，先问三个问题
彼得·德鲁克在《人与绩效》里提过一个观点。
他讲道，管理的实质并非在于“知”，而是在于“行” ，其检验并非在于逻辑，而是在于成果 。
那在做决策前，你得先"行"起来——去诊断问题。
诊断什么？
三个维度：意愿、能力、系统。
先看意愿问题。
是他失去了动力呢，亦或是出现了职业倦怠呀？有时，一个往昔优秀的员工忽然业绩下滑，背后极有可能是家庭变故，也可能是健康问题，又或许仅仅是对工作丧失了热情罢了。
我曾遇见过一位销售总监，其连续三个月业绩处于末尾位置。往后深切交谈之际，他边讲述边诉说着，眼眶逐渐泛红了：“我父亲刚刚被检查出患有严重病症，我每日脑海里思索的全是怎么去筹措资金用于治病，哪里还存有心思去开展工作呢？”。
这种情况下，换人能解决问题吗？
明显不行。你所需做的是给予他时间，给予他支持，使他先将家里的事情处理妥当。
再看能力问题。
他的技能是否跟不上岗位要求？
这种情形于晋升之后极易出现，一位出色的销售，在被提拔成为销售总监后，或许会全然无法适应，为何会这样呢？原因在于从事销售工作，依靠的是个人能力，然而担任总监一职，依靠的是团队管理，要是他不晓得怎样激励下属，怎样分配资源，怎样制定策略，那么业绩下滑便是必定的了。
这时候怎么办？
你得去判别一下他是不是存在学习方面的潜力，要是有的话，那就给他实施培训，给他配备导师，给他留出时间进而实现成长，要是没有的话，那便应当去思索更换一个对他而言更适配的岗位。
最后看系统问题。
是公司的资源、流程、机制限制了他的发挥吗？
有一个真实的案例，是我所听闻的。某公司新上任了一位市场总监，这位总监连续两个季度业绩都没有达到标准。老板为此非常生气，进而准备将其辞退甩掉。然而在HR部门进行了一次深度访谈之后发现，问题根本就不在这位总监身上哟。
问题在哪儿？
他在公司所被定的目标乃是于三个月里使新产品的市场占有率提升百分之三十，然而实际上这款产品的生产周期为六个月，市场部根本没办法拿到货物，更为糟糕的是公司还卡住他的预算，不让他去做推广 。
你说，这怎么可能完成？
在这样的情形状况之下，将总监进行更换事宜，只会使得问题持续不断地留存存在。而你所需要去做出改变调整的，乃是系统自身本身 。
为什么要这样问？
因为，唯有找得准病根，你进而才能够对症下药。要是属于系统问题，即便换人也无法加以解决。要是属于意愿问题，给予培训同样毫无效用。要是属于能力问题，给予的若是仅只有时间而不提供资源，同样也是徒劳无功。
给他一次机会，也是给自己一次验证
拉姆·查兰是杰克·韦尔奇最推崇的管理大师之一。
他在《人才管理大师》里说过一句话：
先是卓越领导者培养人，后续才会考虑业绩。市场份额、品牌的半衰期持续变短，然而只有人才能够经得起时间的考验。
什么意思？
就是讲，业绩属于结果范畴，而人才才是最为根本的要素。首先要把人培育好，随后业绩自然而然地就会提升起来。
那怎么培养？
他提出采用PIP（绩效改进计划）予以建议，SHRM（美国人力资源管理协会）所开展的研究表明，75%那些接受了设计良好的PIP的员工，其表现将会有显著的改善，。
什么是良好设计的PIP？拉姆·查兰给出了四个关键步骤。
首先，诊断根本原因。
这并非单纯地举行一场会议，反而是要跟员工进行一回极为坦诚的“关键对话”，是这样的情况 。
怎么谈？
需营造出一个安全的环境，以使他明了你目的是“帮助他成功”，并非是“审判他”，之后运用具体的数据，与他一同回顾这两个月的工作。
重点疑问：“于你的认知中，致使业绩未达标的主要缘由究竟是什么？”，“若要促成这些目标得以实现，你认为公司应当给予哪些你当下尚未获取的助力？”，“倘若此时此刻仅做一项事宜便能够扭转局面，你会去做什么行为？”。
依据他给出的回答，结合你平日里的观察，以判断问题的本质究竟是意愿方面的，还是能力方面的，亦或是系统方面的问题。
其次，设定SMART目标。
什么是SMART目标？
就是具备具体特性的值，可进行衡量的那种情况，能够实现的一种状态，存在相关性的情形，有时限规定的那种目标。
例如，就像那种“提升业绩”似的内容，它可不是一个堪称良好质量的目标哟。然而呢，像这样的表述，“在未来30天的这段时间范围之内，把客户拜访量从原本每周5次的这个数量水平提升到每周8次的数量程度，而且呢，要在60天的这个时间跨度里，将成交率从20% 向着25%的比例进行提升”，如此则是一个符合SMART标准要求的目标啦句号。
为什么要这样设定？
只因为目标是模糊的，所以带来的才会是模糊的结果。唯有目标清晰、可量化，员工才能够知晓自身努力的方向，你也才能够据此判断他是不是真的在进步。
然后，提供资源支持。
这不是空头支票。资源必须精准投向诊断出的问题。
倘若属于能力方面的问题，那么便指定一位导师，提供一门精准无误的培训课程，准许他于短期内进行“影子学习”效仿一位行事出色的同事。要是属于系统方面的问题，那便明确地赋予他更大的审批权限，协调关键部门的接口人员，增配临时的人手。要是属于意愿方面的问题，那就于他重新探讨工作所蕴含的意义，把他的任务与个人职业目标更为紧密地融合起来。
总之，说到做到。
最后，定期反馈跟踪。
每一周进行一回时长在十五分钟至三十分钟区间的“进度回顾”，着重去留意进展状况、所遇障碍以及所需的额外支持。
这是监控吗？
不是。这是陪伴。你要让他知道，公司是真心想帮他成功的。
但这里有个前提。
拉姆·查兰着重指出，PIP并非那种如同走过某个形式一般的存在，而是一场具备严格性质的考核，要是员工内心不情愿做出改变，又要是历经PIP之后依旧没有呈现出任何起色，那么就得坚决果断地将其淘汰。
为什么要这么做？
虽说这是针对员工负责之举，亦是对团队负责之行。成功挽救一名老员工的同时，给全体员工送去了一个极具力度的信号，即公司重视人才，且乐意给员工投入。如此一来，能极大程度提升员工的忠诚度以及归属感。
并且，有这样一位员工，其经历过PIP，且成功实现了逆袭，通常而言，这位员工往往会变成公司里最为忠诚、最具韧性的骨干 。
有些人，必须下车
吉姆·柯林斯在《从优秀到卓越》里有个著名的"巴士理论"。
他讲道，伟大的领导者并非一开始就去决定车会朝着哪个方向行驶，而是首先要保证合适的人能够登上车来，让不合适的人从车上下去 。之后，他们才会思索，我们要把这辆车开到什么地方去呢 ？
什么是"错的人"？
一种情况是价值观不符。
假设存在这样一个员工，其频繁地对团队合作造成破坏，一味地推诿自身应承担的责任，还总是把出现的问题加以隐瞒，那么不管他所取得的业绩多么出色，他始终都是那个所谓“错的人”。
为什么？
正是由于他的存在，会如同病毒那般侵蚀整个团队的文化。我曾见识过一位销售冠军，其业绩常年位居第一，然而他始终独来独往，从不进行经验分享，甚至还刻意误导新人。有一回，一个新人向他询问客户维护的技巧，他面带笑容地说道：“这属于商业秘密，自己去思索琢磨吧。”。
最后，公司没得办法，只能让他走人。是因为要是留下他，那整个团队的氛围就会变差。
这种情况下，不要犹豫。
另一种情况是态度问题无法扭转。
若是于诊断时期，你发觉员工拒不承认问题，毫无愧疚之感，又没有改变之意，那么持续投入资源去培养他，仅仅是在浪费时间。
例如，当你跟他进行深入交谈，然而他却将全部责任推卸给公司，又推卸给市场，还推卸给运气，就是不懂得自我反省。对于这样的人而言，任凭你怎样去帮助，最终都只是徒劳无功。
那怎么办？
果断让他下车。但要帮他体面地离开，而不是羞辱他。
还有一种情况是经过PIP后仍无起色。
要是你已然给予他清晰确切的目标，提供了足够充裕的资源，并且给予了按时定期的反馈，然而他却依旧不能够达成要求，那就表明你们双方所做出的判断都是错误的。
兴许，他的确没能力胜任当前这个岗位。兴许，公司所具有的文化以及他自身的个性并不相符配合。不管是这其中的哪一类情形，继续这般拖延下去，对于双方来讲都堪称是一种折磨。
这时候，淘汰反而是一种解脱。
吉姆·柯林斯特意着重提醒，众多呈现管理职责的人员存在的问题并非是“过早地进行解雇操作”，而是“过晚而迟缓地实施解雇行为”。
他讲，当你冲着自己进行询问说，我是不是应当把这个人给替换掉呢，这个时候，答案往往就是，是的。缘由在于，要是这个人确实是合适的，那你压根就不会产生这个问题 。
什么意思？
也就是说，千万别让那所谓的“遗留玩家”，也就是“legacy players”，来拖累整个团队，有一些员工，往昔为公司奉献过力量，然而当下已然跟不上公司前行演变的节奏步伐啦，一直留着他们，不但会对团队工作成果造成影响，而且还会致使其他表现出色的员工萌生出不公平之感呢。
怎么办？
寻得更适配之所在予他们，又或者令其不失尊严地 Depart，这不属冷酷无情，乃是对彼此皆尽责之举措 。
你的选择，暴露了你的管理观
彼得·德鲁克有句话我特别认同。
他说："有效的管理者应尽力做自己，而不是假装做别人。"
什么意思？
对于每一位管理者而言，其均具备自身独特的风格，存在这样一类管理者，他们擅长于“救人”，还有一部分管理者，他们擅长于“选人”，然而，不管是属于哪一种风格的管理者，你均必须要做到问心无愧 。
如果你选择培养，那就全力以赴，给足资源，做好跟踪。
成功之际，你增添一名忠诚之战友。失败之时，你亦已履行责任。向团队表明，公司乃愿给予人机会、愿对员工进行投资处之所。如此本身，即为一笔无形之财富 。
如果你选择淘汰，那就果断行动，别拖泥带水。
但是需要记住，被淘汰掉的是“不合适”这种情况，并非“不优秀”这种状况。帮助他寻觅到更为适合的位置，这同样属于一种负责的表现。并且，坚决果断的决策，能够使得团队见识到你的魄力与原则，这对于维护团队的战斗力而言同样是十分重要的。
德鲁克还说过一句话：
"管理的本质是激发人的善意。"
我觉得这句话，特别适合用来回答"留人还是换人"这个问题。
为什么？
由于不管你作出什么样的选择，其出发点都应当是“激发善意”，这激发的是员工朝着向上方向的善意，激发的是团队进行协作时的善意，激发的是组织取得进步的善意。
如果你的选择能做到这一点，那么无论留人还是换人，都是对的。
留人还是换人？
这道题目不存在标准的答案。然而，存在着一个用于判断的标准，那便是：你有没有尽到身为管理者的责任呢？
要是你已然竭尽全力去进行诊断，已然竭尽全力去予以培养，已然竭尽全力去开展沟通，那么不管最终抉择是留下此人还是更换他人，你都会觉得问心无愧的啦。
