不少老板持有这样的看法，即薪酬绩效等同于发工资以及扣奖金，员工则认为，干得多与干得少没差别，绩效只是用来当作扣钱的托词，实际上，薪酬绩效的本质是一种游戏规则，其目的在于让企业获取利润，让员工全力投入工作，只有将薪、绩、合、融、分、同、利这几个字深谙其道，企业才能够达到上下一心的状态，进而使业绩得以增长。
一、“薪”：岗位值多少钱，工资就给多少
能体现岗位价值的“薪”的核心是“岗酬对应”，也就是依靠岗位的工作内容、责任的大小来确定工资 。
就好比在工厂里头存在的“模具设计师”跟“普通操作工”这两类人员，对于设计师而言，其需要具备懂得技术的能力，拥有会画图这类本领，并且能够解决复杂的问题，基于此，其工资理应比操作工要高；倘若出现“干相同的活，却拿到一样的钱”这种情况，那么设计师迟早会后感觉不值得，要不就会摸着鱼干活，要不就会选择离开。
某从事制造的企业，将“岗位价值”分解为“技能要求、责任大小以及工作量”，针对每个岗位确定了“工资级档”，于此员工“清楚自身岗位所对应的价值金额，并且知晓通过努力提升技能能够实现工资上涨”，进而在工作时拥有了更为充足的动力。
若出现“薪不岗配”的情况，那就会形成两种结果，一种是“高薪养了闲人”，另一种是“低薪留不住能人”，如此一来，企业迟早会面临“人才流失，效率低下”这种局面。
二、“绩”：干多少活，拿多少回报
“绩”的重点在于“量酬匹配”与“绩酬挂钩”，也就是多付出劳动就能获得更多，业绩越出色所获取的收入便会越高。
制造车间推行“计件薪资”，工人们“完成一个模具获取一份报酬，完成数量多报酬就越多”，以往“消极怠工”的工人，现今“每日都想着多完成几个”；营销团队施行“业绩提成 ”，业务员“销售量多提成就多”，过去“得过且过”的，如今“每日都前往拜访客户”。
电商公司给运营岗位定下了“KPI（关键绩效指标）”这一标准，店铺流量、订单量以及利润都与工资存在关联，运营是为了能够获取更多的收入想方设法去优化店铺、提高销量，最终公司的业绩增长到原始的3倍。
如果存在“干多干少一个样”这种情况，那么员工会觉得“凭啥拼命”，进而企业也就别想让业绩上涨了。
三、“合”：大家一起干，风险收益一起担
其中的“合”，所指的是“伙酬被一同担负”，这也就是说要使得员工转变成为“合伙人”，共同去分担风险，同时共同来分配收益 。
某家创业公司将“核心员工”转变为“合伙人”，大家一同进行投钱，一起动手干活，盈利时一起参与分配，亏损时一起共同承担，员工把公司视作自身所有，即便熬夜加班也心甘情愿，该公司在不到两年的时间里从“小作坊”摇身一变成为“行业内小有名气” 。
倘若存在一种情况是“只有老板独自承担风险、独自享受收益”，那么员工群体就会始终处于“打工者”的固定状态，在盈利的情形下，钱财归属老板，若遭遇亏本状况，也依旧是老板来承受不利后果，如此一来，究竟谁会切实地为企业发展而操心呢？
能使员工从那种“给老板干”的状态转变为“给自己干”的境地的“合伙制”，企业要是处于这样的模式下，想不实现发展都分外困难，这是必然的情况呀。
四、“融”：把员工的价值和企业的利益绑在一起
进行价值创造的员工，企业给予利润分享，借此让“权责利效”达成统一，这之中“融”的本质是“利酬共享与值利融合” 。
于某连锁超市而言，每年都会拿出利润的10%用来分给员工，对员工来讲，看到企业在赚钱自己就也能够分到，便会主动去想办法提升服务、以使销量得以增加，就超市来说，客户增多了，利润上涨了，分红也随之变多，最终形成了良性循环。
假设 “企业赚了钱员工却没法从中得到好处”，那么员工 “就不会去关心企业的生存状况如何，反正工资依旧会照发”，如此一来企业 “也就别指望其利润能持续不断地增长”。
五、“分”：干得好就奖，干不好就罚
“分”的关键要点在于“责利分定”，即员工要承担相应结果，老板依据结果来分配利益 。
某项目组确定了这样一种“目标”，即如果能够按时完成且质量能够达标，那么奖金将会翻倍。倘若出现了延期或者出错这两种情况，奖金便会被扣减。项目成员为了获取多达奖金，因此密切盯守进度，全力抓牢质量，于是该项目从来都未曾出现过任何问题了。
假使存在“干得好与干得坏没差别，奖励懒惰惩罚勤奋”这种状况，那么员工“就只会处于‘躺平’这种状态，企业‘目标也根本无法实现’” 。
六、“同”：利益方向一致，大家才能一条心
“同”指的是“利思趋同加上利思关联”，也就是要达成这样一种状况，使得员工的“利益”能够与企业保持一致，并且员工的“想法”也能够和企业保持一致。
一家科技公司为员工分配股权，员工们将自身利益与公司紧密相连，一心所想皆是如何促使公司良好发展，研发人员竭力进行创新，销售人员奋力拓展市场，最终公司成功上市，员工们也随之实现财富增长 。
倘若员工心里琢磨的是怎样在干活量减少的情况下获取更多报酬，而老板心里盘算的是怎样在获取更多利润的基础上减少发放的薪酬，那么企业迟早会因内部相互消耗而走向灭亡。
事例：小张所拥有的小型工厂，凭借“薪酬绩效”这一方式，实现了从“人员难以留住”转变至“人人都拼命工作”的情况 。
之前的小张的模具厂，彼时工资是固定的模样，不管干得多还是干得少，情况都是一个样，于是员工天天处于摸鱼的状态，致使人才根本留不住。而后他开展了“薪酬绩效改革”：
薪，为“设计师”定一工资，为“操作工”定另一工资，为“业务员”还定不同工资，以此来体现岗位价值 ，。
- 绩：生产计件、销售提成，多劳多得；
- 合：让核心员工“入股”，变成合伙人；
- 融：每年拿利润的15%分红；
- 分：定目标，达标奖、不达标罚；
- 同：大家利益绑在一起，想法也一致。
改革过后，员工的状态发生了转变，从原本的“要我干”转变为了“我要干”，在以前的时候存在着“招不到人”这种情况，而现在却是“有人托关系想进来”，以前的月产量是“100套模具”，当下的月产量则是“300套”，并且利润实现了翻5倍这一变化。
结语：薪酬绩效不是“成本”，是“投资”
千万别再将“薪酬绩效”一直看作是“花钱时所产生的那种负担”，它实际上是“能够促使员工全力以赴的工具，是助力企业获取收益的武器”。要把“薪、绩、合、融、分、同、利”这些方面都透彻地掌握清楚，这样一来员工就会“不顾一切地努力去干”，企业也就能“赚取极为可观的财富”，而这才真是薪酬绩效所具备的本质所在。
记好：薪酬绩效的关键在于“共赢”，企业获取了利润，员工又增加些收入这情形而言，该项类似活动得以“长期运作持续”。
