一、工资总额难以确定
虽国有企业工资总额管理机制正逐渐健全，工资总额决定模型日益丰富且成熟，然而当下国企工资总额的确定仍遭多重复杂因素相互交织影响，致使其成为一个极具挑战的决策进程，。
（一）多重目标间的平衡困境
1.效率与公平张力
想要借助薪酬激励来使得竞争力得到提升，也就是要有效率，同时不能让收入差距变得过大，也就是要保证公平，然而这样二者很难同时兼顾 。
2.市场化与公益性冲突
存在竞争性质的国企，需要参照市场情形来吸引人才，公益或者功能类别国企，受到财政方面的约束力以及公共属性方面的限制，薪酬在市场化层面的程度受到限制。
3.短期激励与长期发展错位
国资委所关注的是长期战略，而管理层由于受到任期的影响，侧重于中短期绩效，所以需要在避免出现短期行为与驱动可持续发展之间去寻求平衡。
多种目标相互之间的平衡实质是关联体制机制、功能定位、历史问题以及管理能力的一项系统工程，对吧。
（二）企业分类的边界模糊
特别是地方的大型国企集团，其业务常常会横跨公益、功能以及竞争这三类，进而致使分类标准变得模糊不清。就比如说，某地方城铁集团，它同时在运营公益性的地铁，还有功能类的写字楼招商，以及竞争性的房地产开发等业务，这种分类上的困难，直接对采用备案制或者核准制来确定工资总额的决策产生了影响。
（三）考核体系科学性有待验证
1.公式设计待验证
被效益增幅、效率变化、行业水平及这三者权重影响的工资总额公式，怎样去设计一个既能起到有效激励作用，又能够避免出现过度波动或者刚性增长情况的公式，仍然是需要通过实践来检验的。
2.指标选取难题
究竟要凭着怎样的方式去设定那些指标以及权重，才能够达成全面且客观地反映有着不同功能类别、处于不同发展阶段的企业的真实绩效呢？
3.非量化指标主观性强
指标评价，针对战略任务、科技创新以及风险防控等方面，依赖主观判断，缺少客观标准。
（四）历史包袱与结构矛盾
1.冗员与成本刚性
部分国有企业当中，存在着具有历史特性意义的多余人员，人工花费成本呈现出刚性支出较大的状况，其退出机制并不顺畅，进而对激励空间造成了挤占 。
2.薪酬结构失衡
基本薪资所占的比例过度偏高，而浮动的比例却十分微小；不同的层级以及序列之间，薪酬的差距呈现出不合理的状况，不是过高就是过低，对改革时存在的阻碍作用比较大。
（五）新人旧人双轨制困局
老人持续运用“工龄工资 + 等级制”这种方式，新人采取“岗位绩效工资”模式，进而引发了矛盾，第一、存在同工不同酬的状况，新人跟老人之间薪酬方面的差距极为显著；第二、致使工资总额管理失去效用，两套体系由于各自的计算逻辑并不相同，所以没办法统一归入工资总额进行核算。
某某铁路局在二零一九年的时候推行薪酬并轨，这一举措遭到了工龄大于三十年的职工集体抵制，最终经过协商局面出现了妥协，得以保留“保底工资”。
二、工资总额“天花板”冲突（一）有限增长vs.潜在无限增长
企业经济效益指标，像利润、营收，实现理论上"无限增长"的时候，政策刚性约束下的工资总额只能维持"有限增长"。这形成激励动能衰减的制度性瓶颈，还造成不良后果，好比核心人才流向不受工资总额限制的民企或者外企。管理层为维持可持续激励，可能人为实现利润增长的平滑处理，像是递延收入、增加费用计提 。
像某能源集团，因受供给侧改革的影响，煤炭价格在2019年时是380元每吨，到2021年却暴涨到980元每吨，在2021年达成了净利润142亿元，与之前相比增长了215%。上级国资委作出规定，该企业工资总的额度增长幅度上限是12%，而实际获批的工资总的金额仅仅增长了9.8%。企业主动计提产生了远远超过实际需求的安全生产费用28亿元，把账面利润压缩到了114亿元，以此来防止次年利润的基数变得过高。
（二）矛盾产生的制度根源
政策目标
约束机制
引发的核心矛盾
防止收入差距扩大
工资增长≤经济效益增长
高增长阶段激励严重不足
避免人工成本失控
设定刚性增幅上限
抑制对爆发式业绩的充分奖励
保障社会公平
参照社平工资倍数限制
科技类国企难留顶尖人才
考核机制缺陷
效益下降→工资必须下降
奖有限而惩无界不对称
忽视增长质量
考核侧重账面利润
非经营利润也能触发增资
注重短期目标
效益指标权重≥50%
忽视创新投入等长期价值指标
有一家锂电新材料公司，其2023年工资总额增幅的上限设定为15%，之后该公司拿下了特斯拉的超级订单，致使利润急剧暴增300%，达到了约50亿元，接着公司打算对研发团队发放人均50万的专项奖，然而却因为超出了上限，所以被迫改为3年分期支付，于是团队负责人带着固态电池专利离职去创业，还获取了宁德时代2亿元的投资。
某航空集团，在2020年受到疫情影响出现亏损，亏损额度为38亿元，进而全员降薪，降薪幅度达20%；到了2023年其利润得以恢复，恢复至极52亿元，并且其利润相比之前同比增长了35%，然而工资仅仅增长了8%，就在当年该集团的飞行员集体提出请辞，有21人请辞，这些请辞人员占飞行员总数达到了15%，之后他们转而去投身民营航空 。
三、在中长期激励这方面存在着实施偏差，（一）激励的目标方向出现偏离，（二）激励所运用的工具在落地过程中遭遇障碍。
股权激励进行行权的时候，其周期是比较长的，一般来说是大于等于4年的，如此一来，核心人才在短期内对于现金的需求就没办法得到满足了 。
案例呈现，有一家芯片企业，其首席架构师，鉴于房贷所带来的压力，选择放弃了价值达200万的期权，而后跳槽至民营企业，从而获得了150万现金的签约奖励。
四、内部分配失衡
1.薪酬差距过大
金融业表现得格外突出，依据某上市银行的年报来看，高管的薪酬大于或等于基层员工薪酬的八倍 。
2.固定薪酬占比过高
某些地方的国企，其固定薪酬处于过高状态，致使激励效果失效，与此同时，这还造成了工资总额没办法随着经济效益进行动态且准确地联动起来。
3.利润贡献与分配错位
总部跟基层公司于利润指标以及工资总额之间存在分配上的错位情况，像某集团的三级公司承担了百分之八十五的利润指标，却仅仅分到百分之五十二的工资总额，总部的人均工资是基层的二点八倍 。
4.劳务派遣滥用
特定一些国企集团，为达成工作任务，与此同时规避工资总额限制，在行使用工作人力方面，借助劳务派遣和业务进行外包这样的方式反向进行操作，以此突破工资总额限制，就像某省能源企业的正职在岗工人数量为3200人，派遣来的工人数量是1800人，占比达到36%呀（此情况违反了≤10%的红线规定）。
