有人问：如何应对和处理高管薪酬方面的特殊需求或挑战？
当有一位处于关键地位的高管提出了远远超出既定方案的薪酬期望之时，或者当有一位备受瞩目的明星CEO候选人提出了特殊的股权安排要求之际，HR领导者所面临的，不仅仅只是一次谈判，更是一次针对组织治理水平、价值导向以及战略远见的全方位考验。
一、解构高管薪酬的独特性与核心挑战
在开始着手准备去应对之前，一定要深入透彻地明白高管薪酬为什么会是这般特殊的情况，以及它实际上到底面临着什么样的一些固有矛盾。
1、高管薪酬的独特性
杠杆属性体现为，高管作出的决策，对于组织的命运，拥有决定性的影响，而其薪酬，作为核心的杠杆，发挥着这样的作用，能引导其各自的行为，激发其潜藏的潜力，进而促使其得与股东的长期利益，达成保持一致的状态。
复杂性体现为，薪酬结构并非单纯的“工资 + 奖金”模式，而是演变成了一个由多元组件所构成的复杂体系，其中包括基本工资，有短期激励，存在长期激励，包含福利，还有津贴，以及诸如“金色降落伞”之类的离职保障 。
存在着多重受众以及利益相关者，它并非仅仅只是雇主跟高管二者之间的契约，而且还会受到董事会的密切注意，同时也会受到股东的密切注意，还会受到监管机构的密切注意，也会受到媒体的密切注意，甚至会受到普通员工的密切注意，要是有任何设计出现不当的情况，那么都有可能引发声誉危机。
个性化以及流动性，顶级人才市场属于典型的“卖方市场”，顶尖高管常常拥有强大的议价能力，其需求极为个性化，在税务筹划方面，在家庭因素方面，在职业阶段方面等等 。
2、高管薪酬的核心挑战
情况是这样呈现的，为了能够以此拉拢一位明星高管，所给出的薪酬包，或许会比内部跟彼同等职位的人高出数倍之多，这就对内部公平性造成了极为严重的冲击，进而打击到了现有的掌管团队的士气，。
根源在于，内部薪酬体系是按照岗位价值来确定的，然而，外部“标价”却是依据人才的稀缺程度以及市场供需状况来定的。
挑战二：长短期激励的平衡难题
表现为，过度去着重强调短期的财务指标，像是年度利润这种，这有可能致使高管为了实现目标，而去牺牲长期投资，诸如研发、品牌建设这些，然而过度地去强调长期，又或许会减弱他对于当下业绩的关注程度。
根源：激励周期与战略周期错配。
挑战三：风险与回报的扭曲
表现为，激励方案有可能会促使高管去承担过度的风险，原因在于，上行的收益是没有限度的，然而下行的损失却是有限的。
根源：薪酬结构设计缺陷，未能将风险调整因素纳入绩效标准。
挑战四：“代理问题”的极致体现
情况是这样的，高管也就是代理人，存在一种可能性，那就是利用信息不对称这种状况，去为自身谋取薪酬安排，而这种薪酬安排并不符合股东也就是委托人的最佳利益，。
根源：公司治理机制失效，董事会下的薪酬委员会未能有效履职。
挑战五：透明度与保密性的两难
情形是这样的，完全透明这种状况，有可能引发那些并非必要的内部方面的矛盾，以及外界带来的压力，然而要是过度地进行保密，那么就会滋生出不信任，并且还有可能违反监管所制定的相关规定。
根源：不同利益相关者对信息的需求和解读方式不同。
二、应对高管薪酬方法论
当面临高管的特殊需求之际，HR不该成为被动的订单接收者，而要成为主动的程序引导者，还要成为主动的方案设计者，以下的五步法给出了一个系统性的应对框架。
步骤一：前置诊断与准备——理解“为什么”而非仅仅“要什么”
当高管提出特殊需求时，首要任务是深入探究其动机和背景。
需求动机分析：
会不会是市场起到的驱动作用呢？他有没有掌握确切的、能表明其薪酬已然大大低于同行的数据呢？
难道在于价值认知推动这种情况？他是不是觉得自身针对公司的奉献远远地还没有被充足地认同呢？
是因风险补偿而驱动的吗，他是不是正承担着一项具备高风险以及高难度的转型任务，此任务要求有着相应的风险溢价呢？
驱动因素是生命周期吗？他处于职业晚期，是不是更关注退休保障，而非当期现金呢？
是被情感驱使的吗，有没有因为和董事会或者上级之间关系处于紧张状态，从而把薪酬当作某种“心理补偿”呢？
全面价值评估：
和CEO一起合作，从客观的角度去评估这位高管的稀缺程度、被替代时所需付出的成本、过去所做出的贡献以及未来可能蕴含的潜在价值，他是不是具备那种别人无法替代的核心能力、技术或者客户资源呢？
边界条件梳理：
明确公司的政策红线：薪酬理念、最高授权、股权池限制等。
法律与监管要求：例如税收、信息披露规定等。
对管理者团队士气潜在的影响，在这个方案里，就内部可接受度进行评估，它是不是处于能够控制的范围之内呢？
步骤二：战略对齐与原则共识——回归设计的出发点
进入具体方案设计之前，得跟决策层也就是薪酬委员会，针对核心原则达成一致的看法，这可是所有讨论的“宪法”喽。
付薪按绩效的原则在于，薪酬数额要跟所创造价值紧密相连。那什么叫做“价值”呢？它是指收入吗？还是利润呢？又或者是股价呢？亦或是客户满意度以及创新能力呢？
遵循股东利益对齐原则，要保障高管利益同公司长期所有者也就是股东利益相符，而且长期激励是这个原则的核心工具 。
这样搞很不方便了怎么说呢，薪酬方案其中应该是包含着显著的延迟支付情况的啊，还有追回条款这一方面的，高管得跟公司一起共同承担决策所带来的那个风险的啊，这就是风险共担原则的说。
市场在决定商品价格时，主要有两条原则，一条是内部公平与外部竞争平衡原则，另一条基于市场定位，比如P50、P75等情况，然后还要建立针对特殊人才的“绿色通道”审批机制。
符合所有规定的方案设计确保原则，是透明与合规，还要规划好对内对外的沟通策略。
步骤三：组合式方案设计——超越现金的“总报酬”
要应对特殊需求了，最具力量的方式乃是把讨论从“基本工资”提升到“总报酬”层面，借助灵活组合各种各样的工具，从而创造出双赢的方案 。
组件一：固定薪酬——保障性与尊严
定位：提供安全感和市场基准，通常不是激励的主要部分。
应多采纳应对策略，针对那种过于高的固定薪要求，能够去解释清楚它是不利于激励导向的。并且尝试运用其他组件来进行弥补。
组件二：短期激励——驱动年度业务
定位：与年度关键绩效指标挂钩。
应对策略：
个性化的指标，是就其分管的相关领域内的战略目标展开设定，要去设定更为具备挑战性的一批指标，并且还要提供更为高一些的奖金系数 。
设立一项奖项名为“总裁特别奖”用于专门针对那种并非重复出现的重大以及战略方面形成的成果比如说成功实现的并购行径或技术层面达成了突破之后给予额外的奖励分配 。
组件三：长期激励——绑定未来与命运
这是应对特殊需求最核心、最灵活的工具域。
工具库：
股票期权，它给予一种在未来规定时间，按照事先确定好的价格，去选购那家公司股票的权利，进而产生作用，鼓动其促使股价得到升高。
限制性股票单位，乃直接授予股票之举，且附加服务期限，或者附加绩效条件，其保留力尤为强大。
绩效股票单位，这一形式是跟预设的长期绩效目标全然挂钩的，诸如3年累积EPS、相对TSR这类目标，只有达成了才能够授予，它的激励效果是最为强烈的。
应对策略：
杠杆化设计，在现金要求较高的状况下，能够给出一份价值更为高些然而却充斥着不确定性的长期性激励规划。
划分阶段给予，把一大串的给予分多年去展开执行，并且和持续的服务条件相互关联捆绑在一起，使得保留的成效得以提高。
存在这样一种绩效加速器，它的作用是设置呈现阶梯状的目标，对于超越预先设定目标的那一部分，能够获取超出正常比例的奖励。
组件四：福利与津贴——个性化与关怀
定位：体现人文关怀，满足个性化需求。
应对策略：
提供补充养老金、高管医疗保险、家庭健康管理。
提供财务规划、税务咨询等专业服务。
在制度允许内，提供合理的公务用车、俱乐部会员等。
组件五：离职保障——控制风险与提供安全
明确位置，将其确定在，于管控公司风险这个前提条件之下，为公司的高管，在控制权出现变更的情况时，或者是在无过错而离职的时候，给予相应的保障 。
应对策略：
金色降落伞，于控制权变更之际会被触发，它能够助力高管于并购场景里边维持中立 。
存在分期支付以及追回条款，此条款针对离职之后奖金做出了将分期予以支付的规定，并且明确指出倘若发现存在业绩造假或者不当行为的情况，那么公司是具备有权追回已经支付薪酬的权利的。
步骤四：严谨的治理与审批——让程序正义保障结果正义
任何特殊安排都必须置于公司治理的阳光下，经由法定程序批准。
核心机构：董事会下的薪酬委员会。
组成：应由独立董事主导，并聘请独立的薪酬顾问。
在此中间阶段，HR所充当的角色，是专业的支持者，是方案的设计者，是执行的人员，而不是进行决策的那一方 。
审批流程：
先是HR向业务负责人提案，接着是提交一份《高管特殊薪酬需求分析报告与建议方案》，且这份报告与方案要完整 。
薪酬委员会进行审议，该审议是基于独立顾问所给出的报告，在此基础上，对方案的合理性，对方案的合规性，以及对方案的战略性进行质询，。
董事会批准：对重大方案进行最终决策。
股东会批准：对于涉及股权池扩大等重大事项，提交股东会表决。
步骤五：持续沟通与透明化管理——管理期望，赢得理解
对内沟通（对高管本人）：
深入剖析价值，并非详尽解析整个薪酬包的全部价值，以及其设计的逻辑思路，还有和战略之间的关联之处 。
让其清楚知晓薪酬之中有所承保的部分是哪些，存在风险的部分又是哪些，并且明白风险跟回报之间的关联，以此对预期加以管理 。
对外沟通：
针对管理团队，在不把具体数字透露的情况下面，去阐释公司的薪酬哲学，以及针对特殊人才所采取的策略，着重突出“为贡献付薪”这样的原则。
对于股东以及公众而言，借助年报、代理声明等这些渠道，清晰且又坦诚地去披露高管薪酬的决定过程，以及业绩依据，讲述“我们的薪酬故事”。
三、应对特殊场景的实战策略
场景一：新招募候选人要求远超预期的薪酬包
策略：
重视“联合投资”观念，把他的薪酬当作对他领导力所作的投资，一同算出他有可能给公司创造的价值增长额度。
加大长期激励所占的比重，让讨论中心点从高额固定薪资转移到一个和公司市值增长紧密关联的、拥有巨大潜力的股权计划上。
做这样的安排叫作设置“绩效对赌”，具体是提出一个方案，这个方案是“低固定薪+高绩效奖金+超高潜力股权”，要是其能够达成承诺的战略转折，那么便会得到远远超过其要求的回报 。
引入“入职奖金”，是为了弥补其离开上家公司所造成的损失，像是未行权的股票这类情况，会提供一次性的入职奖金，这种方式相较于提高固定薪基数而言更为优化，是这样的。
场景二：核心高管被竞争对手高价挖角，提出留任要求。
策略：
快速进行价值重估：立即评估其流失的潜在损失与替代成本。
给予“留任奖金”，确定清晰的留任服务期限，像两年这样的时长，在期满之后，给付一笔数目可观的奖金。
授予“特别保留股权”，提供的是一份带有附加严苛服务条件的限制性股票，并且明确规定其在离职时即会失效。
进行“职业发展对话”，结合薪酬调整，给予其职责范围更大的安排，给予更重要的项目，作出进入决策层的承诺，以此满足其事业成就感。
场景三：高管团队抱怨长期激励“镜花水月”，无法感知其价值。
策略：
强化沟通以及教育，定时举办研讨会，由财务以及HR来讲授股权价值，还有行使方式，以及财富积累案例，。
开展“股权模拟”这一行为：赋予在线工具，从而使高管能够模拟处于各异股价情形中其持有的股权所具备的价值 。
拿出“股息等价物”，针对那些没有进行归属的股票，预先支付与之相对应的股息，从而提供即时的现金流，以及价值方面的感知给投资主体。
对行权方式予以优化，给予更为灵活的行权窗口，提供财务方面的支持，将行权门槛降低。
高管薪酬管理，是一门在诸多约束条件之下，去寻觅最优解决方案的精细艺术，一个成功到位的方案，必定是一个能够让各方利益达成平衡，对当下行为起到激励作用，并且还能对未来行为加以约束的精妙契约。
