如果你是做工厂的，你一定为这些事头疼过：
员工工作时表现出“磨洋工”的状态，即说一下才动一下；实行计件工资后效率倒是提高了，然而次品率也随之上升；想要开展绩效考核，指标确定花费了很长时间，最终却成为没有实际作用的条文，优秀的员工难以留住，消极怠工的员工却大量存在。你难道没觉得，管理几百甚至上千名工人，简直比攀登天空还困难吗？但你可曾思考过，或许是你的管理方式从根本上就是错误的呢？
我们今天不会去谈论那些高深莫测的理论，而是借助家电领域占据重要地位的巨头海尔的实际发生的案例，来向你讲述一个具有颠覆性特质的事实，那就是最优的管理方式，并非传统意义上的管理，而是要学会进行“分钱”操作！
一个生产线师傅，点醒了无数老板
去年春季的时候，我前往位于苏州的海尔工厂去进行参观，有一个场景直至如今都令我记忆深刻，难以忘怀。
张师傅是一位老员工，在一条冰箱装配线上！此刻，汗流浃背的他正和几个年轻人调试设备！他不像很多工厂里老师傅那般“佛系”！他眼里放光，手里拿着秒表不停地一遍又一遍优化动作流程！ ，。
我好奇地问他：“张师傅，这几天赶订单吗？怎么这么有干劲？”
张师傅面带笑容地擦了一把汗，而后指向生产线末尾处的一块显示屏讲道，那并非是在赶制订单，而是在为自己劳作，你瞧瞧那块屏幕，上面所展示便是我们的“单酬”，现下我们施行“人单合一 ”模式，每个人所创造出的价值皆能够实时得以呈现，就拿这台冰箱来说，我们将其装配效率由每小时三十台提升至三十五台，不但产量得以提高，而且由于流程进行了优化，材料损耗降低了百分之二，这些节省下来的成本以及多创造出的价值，其中一部分会直接归入我们班组的“利润分享池”，你说说看，这般钱袋子与自己存在关联，怎会没有干劲呢 ？
这般朴实话语出自张师傅之口，那话语仿若一道闪电，直直击中了我 。瞬间，我便明白了海尔能够持续增长的底层逻辑 。原来呀，真正的激励并非在于主管的监督以及苛刻的KPI ，而是在于要把价值创造的权力，还有利润分配的权力，一并归还给一线员工 。
传统工厂管理的“三座大山”，你还在背吗？
在前往海尔进行拜访之前，我还去过好多传统制造企业展开走访，我发觉，不管那些老板怎样使劲努力，好像都没办法搬开压在工厂上头的“三座大山”：
究竟为何会出现这样的状况呢？原因在于，这些管理方式所蕴含的底层逻辑都是如此这般：老板跟员工呈现出的是“猫和老鼠”的那种博弈关系。老板费尽心思地想要促使员工去做更多的工作，而员工则绞尽脑汁地试图在既定规则范围之内进行“摸鱼”行为。
而海尔的高层，早在多年前就抛出了一个崭新的观点：
企业并非应当养着员工，而是要为员工给予搭建一个创业的那种平台。他们做出决定准备彻底去砸碎这种雇佣状态的关系，运用“人单合一”的利益共享这一模式，用来代替传统的绩效考核方式，将8万员工从“被管理者”转变成为“自主经营者” 。
案例：海尔“人单合一”的分钱实战
海尔的“人单合一”，听起来玄乎，其实核心就两点：
令每个员工，令每个班组，皆直接直面市场以及用户，为用户缔造价值，而后分享自身所创造之价值，这般情形称得上是“人单合一”。此模式的载体，便是所谓的“小微”，即一个个仿若小公司那般运作的自主经营体 。
张师傅所在的那个班组属于一个“小微”，其收入并非由HR部门来决定，而是经由一个“共赢增值表”计算得出，该表清楚地记录了他们为满足“用户订单”这一“单”所创造的增值情况，像效率提升、成本降低、质量改进等，之后依据事先约定好的比例，分享那部分“超额利润” 。
在这种模式当中，张师傅以及他的那些工友们，所思索的并非是“怎样去满足主管提出的要求”了，而是“怎样凭借更低的成本、更高的效率、更佳的质量，去满足用户的需求，进而为自身获取更多的分享利润”。他们会积极主动地去学习新的技术，积极主动地去改进工艺，甚至会为了减少一个螺丝的浪费而展开激烈的争论，没完没了。
因为，他们每个人都成了自己岗位的“CEO”。
答案：给传统工厂的KSF+PPV可落地改造方案
海尔所具有的模式，确实是先进的，然而，针对那些普通的、规模属于中小型的制造企业来讲，究竟该以怎样的方式去进行借鉴，并且要如何实现落地呢？
你同样可以引入“KSF+PPV”这套分钱组合拳。
第一步：给车间主任、厂长配上KSF（关键成功因素）
绝不要再仅仅考核产量了！身为工厂中管理者的他们，理当属于经营者。要将他们拿着的那薪酬，同工厂总体各项领域的经营状况之中所出现的结果，紧密地挂上钩。
例如，一个车间主任的KSF可以这样设计：
给每个指标设定一个平衡点，一旦超过该平衡点，车间主任便得以分享到车间所创造带来的超额利润。如此一来，他会从身为一个“监工”发生转变，进而成为一个每天都在绞尽脑汁盘算着怎样去降本增效、提升利润的“小老板”。
附案例表格
第二步：给一线工人用上PPV（产值量化）
PPV模式乃是激活一线员工最为有力的武器呀 。其核心在于，存在着多劳多得的情况 ，含有价值导向 。
如何给张师傅这样的装配工设计PPV？
忘掉简单的计件工资，设计一个“个人产值账户”：
如何分钱？
在月末的时候呀，个人所拥有的总收入呢，是等于底薪的哟，再加上，用个人总产值点的数值减去平衡点的数值之后，所得的差，去乘以产值点单价的这般结算方式的啦。
这个所谓的“产值点单价”能够与整个车间所获取的利润产生关联，车间所获取的利润越是可观，那么单价也就会随之越高。
通过此情状，每位工人皆持有一张明晰的“赚钱路线图”。他们晓得，若想多获钱财，不但要动作敏捷，更得品质优良、成本低廉、乐于助他人。整个生产氛围便由“被动应对”转变为“主动开创”。
老板的格局，就是公司的“钱”途
说到海尔的那个案例，它十分形象地阐释出了这么一个道理，管理这件事情不存在太大难度，然而难就难在老板所具备的那种格局 。
你把员工当成需要时刻提防的“成本”，他们就会处处与你为敌。
若是你将员工视作创造价值的“合伙人”，而且还愿意把利润分给他们，那么他们就会为你竭尽所能地拼搏。
那位身为老板之人秉持着“以人为本”的理念，且舍得进行分享，在此种情况下员工便会“以事为本”，进而全力以赴 。自今日起始 ，别再去钻研怎样“管”住你那些员工这类事了 ，而是要潜心去研究一番 ，怎样去设计出一套具备公平 、透明以及带有激励性的“分钱”机制 。
当你使得公司的利润跟每个员工的钱包紧密地捆绑在一起之际，你就会发觉，你所收获的不光是呈现出增长态势的业绩，更是一个充斥着狼性的、无法被战胜的团队。
倘若您朝着本账号私下发送 “绩效” 这两个字，那么便能够获取一种可以一招制敌的精妙策略，我们会为您免费呈上一份时长达到百分钟的薪酬绩效以及内部合伙人学习视频方案。
此方案呈现显著特点，其一富有快速起效之特性，其二具备独具创新之特质，恰似一把利刃，能在企业经营期间，为您助力去遭遇披荆斩棘之事，进而达成目标。
