一、背景
在“国企改革三年行动”推进到中盘阶段时，中央企业以及集团型国有企业作为此次改革的主要力量，一定要在开展活动期间充分展现出引领作用与示范效应 进而，国有企业关于薪酬体系与工资确定机制的变革，是健全国有企业现代企业制度的关键部分，是深入推进收入分配制度改革的重要使命，对此涉及国有企业健康成长情形，关乎国有企业职工自身利益状况，关系到收入分配合理且有序 。
对于此情况，集团型国有企业一方面要把全面推进用工市场化，完善市场化薪酬分配机制当作薪酬体系改革的核心目标，尽力推动薪酬分配朝着做出突出贡献的人才以及一线岗位倾斜；与此同时，需要灵活地开展多种方式的中长期激励，充分运用已有明确政策，把实施更为多样、更契合市场规律以及企业实际的激励方式作为薪酬体系改革的关键着力点，。
现今，集团型国有企业针对诸多下属子集团，以及子公司和业务单元，依旧普遍欠缺系统且成熟的统一管理模式与机制，同时，集团型国有企业内部常常关系繁杂，存在诸多历史遗留问题，在推行“人事、用工、分配”三项制度改革之际，鉴于涉及每一位干部员工的切身利益，牵一发而动全身，由内部人操作时常会出现难以落实、进退两难的困境 。
二、现状问题
随着国有企业改革步入深挖区域，以往留存问题持续展现，改革的关键阻碍要素愈发突显，汇聚资源攻克难题成为当下阶段的首要事务，。
首先，多数集团型国有企业常常是在政府推动之下，通过行政指令性方式进行重组，然而依旧存在一定程度上的“整而不合”情形，企业管理基础有待进一步去统一并且完善。
其次，集团型国有企业包含下属企业众多各异的性质，（其）企业化改制的程度没能完全达到彻底的状态，仍然留存着处于一定程度的机关氛围。
最终，区别各异的体系，各种各样的类型，人员组成繁杂，素质能力水平高低不齐，岗位、薪酬等管理体系迫切需要统一。
聚焦于国有企业薪酬体系内，聚焦于其工资决定机制里，存在着几个问题，市场化分配程度不算是高，分配秩序不太够规范，监管体制还不是健全的等，已经难以去适应改革发展所需，成为了国企改革以及市场化进程当中的关键痛点 。
首先，集团类型的国有企业常常在岗位体系标准方面统一程度欠缺，岗位之间的对应关系以及流通机制不够明晰，职业发展的通道通常比较单一，而非管理岗位的人员普遍有着好似玻璃天花板般的限制。
第二，集团型国有企业有着众多下属公司，并且各下属公司的薪酬体系各不相同，同类型岗位的薪酬存在很大差异，内部不公平现象普遍特别明显，严重妨碍员工内部流动。
第三，集团型国有企业针对下属公司工资总额管理，普遍欠缺有效的把控手段，甚至有部分企业处于管理空白状态，难以达成成本控制，也无法发挥激励引导作用。
三、改革思路：整合、规范、分类、激活
01、全面岗位评估，兼顾横纵价值公平性
岗位价值属于企业付薪核心要素里头的一个，集团型国有企业鉴于自身特性以及员工管理状况，得尽可能兼顾系统里横向与纵向岗位价值的差异性跟公平性，纵向上，既要适度体现集团总部跟下属公司的岗位价值梯度，又要防止因价值差距太大出现断层，妨碍总部与子公司人员的上下流动，横向上，既要保证同类型、同级别岗位价值的相对一致，又要区分相同岗位在不同企业、不同工作条件里的难度差异。
所以，集团型国有企业于进行全面岗位价值评估之际，需要遵循“统筹规划、建立标准、分步实施、分类评价”这般基本的原则。
首先，集团总部要对全面岗位价值评估的目的予以明确，还要明确其总体导向，要统一规划各阶段呈现出来的任务，要统筹协调各项评估所涉及的资源，以此确保整体评估过程能达到公平公正的状态，确保评估结果具备科学有效的特性。
第二，将多维度评价内容予以融合，进而建立评估模型，清晰明确模型的适用范围以及参数调整的原则，对各子公司从旁进行指导以及监督，使其在规定区间之内，充分结合自身所具有的特性，来对评价模型展开优化应用。
其一，针对集团总部岗位，依据评估模型率先展开价值评估，其二，凭借评估得出的结果去验证评估模型的科学性，其三，把总部岗位价值评估结果当作各子公司评估的参照 。
第四，针对下属公司，依据不同的行业特征，不同的竞争类型，不同的战略定位来开展价值分类，不同类型的企业能够在既定原则之下采用差异化的岗位评价标准，进而把公司价值体现于集团系统内的岗位相对价值里。
02、打通职级体系，建立职业发展双通道
根基是全面岗位价值评估，把集团总部以及各下属公司的职级系统来整合，针对职级名称、等级数量、任职资格、管理要求予以统一规范，达成职业发展“全员一张图”，还对设计和管理原则加以明确。
首先，有种前瞻性的原则，其要求职级体系的设计得拥有前瞻性，要预留出相应的通道，还要预留出相应的阶梯，以此来满足公司快速发展之际对人才的需要。
其二，存在着牵引性原则，员工职业发展通道，以及序列，还有职级，包括任职资格标准等，均是经过系统设计的，明确了职级晋升标准，为员工个人成长指明了方向。
第三，存在分类管理原则，职级体系在反映子公司级别差异之时，还需要依据公司价值的分类结果，对应展现职级的差异性 。
第四，存在动态优化原则，职级体系建设属于一个系统的过程，还是持续的过程，需要进行系统设计，并且还要定期动态优化，目的在于保证职级体系跟企业经营实际相匹配 。
就在这个时候，传统的集团型国有企业常常只有“管理序列”这一单独通道，要在对现有的“管理序列”加以优化完善的基础之上，构建并完善“专业序列”，按照岗位性质来分类，打通职能、技术、技能等多条专业发展的通道，拆除专业人员职业发展的“玻璃天花板”，让不同类型特质的员工 clear 个人发展方向，进而最大程度地去激发全体员工的主动性、积极性以及创造性。
03、整合薪酬地图，统一套改及定薪原则
下属公司之间，因受历史原因所影响，存在一种长期处在割裂状态的“薪酬地图”以及定薪标准，这种情况成为了集团型国有企业人员横向流动以及人力资源统筹共享的直接阻碍，而全面岗位价值评估以及系统内职级体系的统一，乃是集团薪酬体系统筹以及薪酬地图统整的关键基础，企业需要在此基础之上，对总部及主要下属公司不同形式和内容的《薪级薪档表》展开全面梳理与整合，并且从纵向和横向打通集团各公司、各层级薪酬体系，达成全集团总部及主要下属公司“薪酬体系一张表” 。
统一后的薪酬地图应具备三个特性：
一，具备包容性，薪酬地图里极差、档差以及重合度的设计，得充分考量集团总部以及主要下属公司的管理需求，薪酬区间要可以涵盖各异层级、岗位还有人员的定薪要求。
其二，存在差异性，薪酬地图能够展现出来自不同类型的下属公司，以及具备不同价值类型的岗位薪酬区间所存在的差异性，也就是说通过清晰明确薪酬区间以及薪级，进而体现出不同公司、不同岗位的差异性。
其三，规范性方面。薪酬地图要有配套管理制度，用以统一规范现有员工薪酬套改，和未来新员工入档定薪原则，下属公司能够依据上述原则，结合自身管理需求，去细化完善内部相应薪酬制度。
04、企业特征分类，工资总额差异化管理
对于集团型国有企业而言，对下属公司工资总额，要坚决贯彻“业绩导向”原则，工资总额的预决算，必须和下属公司的业绩目标挂钩，或者和经营目标挂钩，工资总额的变动幅度，必须与下属公司经济效益增减情况挂钩，还要与工作效率增减情况挂钩；与此同时，需要秉持“分类管理”的理念，不同公司业务，行业特征不一样，发展阶段不一样，经营管理难度不一样，薪酬激励时，要充分尊重不同业务的差异。
首先，属于市场竞争类型的下属公司。其工资总额很有必要着重挂靠关联“营业收入、净利润、利润率”等关键财务指标，与此同时，提议针对现有业务的存量部分以及增量部分作出区分，借助设置不一样的挂钩权重，激励下属公司在对现有存量业务予以妥善经营的基础之上，持续不断地拓宽市场，寻觅全新的业务增长要点。
其次，属于公益基础类型的下属公司。其工资总额能够以财务指标作为基础，适度增添任务类、成本类指标来进行挂靠，以此兼顾该类型下属公司工资总额的稳定性与激励性；与此同时，要全面考量任务类指标达成的难易程度以及不可量化特质，进一步保证挂靠任务类指标的工资总额不会发生过快增长的状况，建议针对该类下属公司增设工资总额“增长红线”。
第三，其他有着特殊性质的下属公司，主要说的是在集团里面有着特殊功能定位，或者有着重要战略定位以及远期业务规划，然而当前还没有实际业务或者业务量比较少的特殊子公司。这类公司常常处于内部孵化以及培育期，现阶段没有盈利能力而且需要预先投入大量的资源，所以收入类指标和成本类指标都不适合跟其工资总额进行挂靠，建议采用“外部对标法”或者“人才竞争导向法”等办法，单独去设计工资总额计算以及管理考评机制。
