系统化的构建薪酬管理体系，从这四个基本问题开始
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薪资报酬，涵盖工资、奖金、津贴以及福利，在部分企业当中还包含股权分红，这属于企业管理者跟员工从企业获取的基础性经济酬劳。就企业所有者而言，薪酬是企业的成本，是用于赢得企业收入与利润的开支费用等支出；从员工方面入手分析，薪酬是员工的收入，是其为企业创造价值所获得的回报。这里面存在着一个矛盾之处：那就是薪酬究竟应当被视作价值创造的投入成本还是看作为价值创造的一种投资呢？假如是当作成本，那它是应当被稳稳控制于尽量低的、起码得是必要的水平之上的；要是作为投资，它是应当依据追加投入所产生的边际效益来予以确定的。
先是在科学管理运动里，泰勒所主张的科学管理，其基本思想是，高工资跟低成本能够同时达成，重点在于，科学管理以及先进技术的运用而带来的高生产率。就算过去了一个世纪，泰勒的这一思想依旧有效。我们瞧那些成功的高技术企业，全部都是高工资、高收益、高价值，它们切实掌握了这一创造价值的诀窍。那就让我们先从薪酬管理的基本问题开始着手。
怎么系统地思考企业的薪酬管理？应当明确回答四个基本问题。
01 薪酬是报酬什么的？（what）
薪酬应当对人所有实际为组织创造价值的要素及其贡献予以报酬并激发，这些要素包括教育背景，也包括技能，还涵括责任，以及绩效，又有奋斗精神，还有创造价值潜能，更包含忠诚 。专业、学历、学位以及毕业学校的知名度，构成了教育背景的表现；工作经历、经验还有解决问题的能力，共同属于技能范畴；任职岗位的重要性以及对风险的担当，这两者涵盖在责任之中；对组织目标所做出的贡献，便是绩效的体现；工作态度、工作的投入程度以及对下属和同事起到的表率作用，合称为奋斗精神；为组织持续创造价值的潜力，就是创造价值潜能；服务组织的年限，以及在组织利益与个人利益产生冲突时的一贯选择情况，这二者组成了忠诚 。
薪酬是员工素质所对应的一种市场价格，需求与供给决定了它。管理者之间、劳动者之间薪酬水平渐渐拉大，流动性增大，这反映出企业及各类组织对高级人才需求加大，竞争强度加大，是经济发展、劳动力要素市场日益完善的标志。同等素质的管理者和劳动者，在区域劳动力市场上所具有的平均薪酬水平，为企业制定薪酬政策提供重要参考依据。高级人才的争夺局面，已远远超出区域劳动力市场范畴，进而进入全球范围，如此一来，高级人才薪酬水平在全球范围日益趋近，这致使如今一个国家的人口红利，不再是往昔那种关于体力劳动者数量与素质构成本钱优势的概念了。
上述多种薪酬的报酬要素，对企业薪酬政策的要求是什么呢？
02 怎么报酬？（how）
报酬如何确定是薪酬管理的第二个基本问题，薪酬是组合形式，薪酬组合里的每种报酬形式都应有精准定位，不能唯绩效论 。
1.工资是报酬什么的？
不少企业的人力资源方面的政策，把工资看作是报酬绩效的体现，事实上，这种情况只在涨工资那会儿适用，涨工资所依据的是你往昔的绩效，然而呢，工资只要涨上去之后，就跟绩效没关联了，故而，每月按时发放的工资，实际上是针对责任以及能力给予的报酬 。
有些人也许会讲：我所接受的教育程度乃是我对人力资本进行投资的一种展现，其理应被涵盖在我的薪资里面。我们持有这样的看法，那是被包含于你刚入职时所拿到的起始薪资之中的，然而入职之后薪资的增长应当依据你在本职工作方面的绩效表现来予以确定，这和你的受教育程度没有关联。就如同华为公司的薪酬理念所表述的那般：“茶壶里装着的饺子，如果倒不出来，我们是不会予以认可的。”。
固然，华为的薪酬策略设有假定，那些具备更高教育背景，且历经更严苛研究训练的员工，理应在同类同等岗位上，相较于其他员工作出更为突出的贡献，进而享有更高的薪资。倘若并非如此，那就表明你的技能仍有待提升，你同样能够申请调换至更能施展作用的岗位。故而，借助岗位责任绩效所反映出的能力涨薪是具备公平性的，不应寄望工资能体现所有的报酬元素。
2.奖金是报酬什么的？
报酬超额绩效所对应的是奖金，例行绩效属于岗位责任的固有内涵，于该岗位开展工作，便肩负着完成此岗位规定任务、创造此岗位规定绩效的责任，唯有创造出超额绩效，方应获取奖金，若是完成规定任务便能得到一份奖金，那么这份奖金的性质实则是风险工资，会伴随企业的绩效而浮动，所有人皆一视同仁，部分企业会在此规定比例的奖金之上乘以个人绩效目标完成系数，这便与奖金的概念相接近了 。研发工作，存在很大不确定性，绩效难以在短期内准确度量，所以适合高工资、低奖金或平均奖金的政策；职能工作，亦是如此，也适合高工资、低奖金或平均奖金的政策；销售工作，绩效容易量化，适合低工资、高奖金，采用销售佣金或提成的方式发放，这最能体现奖金是报酬超额绩效的性质 。
3.股权是报酬什么的？
股权，关乎提供报酬给管理者，使其持续为企业创造价值，关联管理者的奋斗精神及忠诚度，对于选择专家事业生涯通道的员工同样适用，股权的分红源自企业的剩余价值，它属于一种剩余索取权，是要承担风险的。
股权政策，要给过去的价值贡献者，以及今天和未来的价值贡献者，捋顺利益分配问题。股权这归个人所有，一旦拿到手，依规可一直享受分红，还能用来继承，只是企业另有回购股权的约定除外。企业要是一直靠股权激励全体员工，随着企业不断发展，股权规模越来越庞大，后来入职的员工，得到的股权数量和占比越来越少，激励效果也就慢慢变差了。
举个例子，谷歌碰到过这类问题，伴着公司不断进展壮大，谷歌察觉到有必要去调整薪酬分配的方式，低薪水以及首次公开募股的股权承诺，对于最出色人才的吸引力，没办法始终持续下去，谷歌的联合创始人谢尔盖·布林讲，当一家公司仅有几百人的时候，股权是极为巨大的激励因素，缘由在于所有人都能够拿到充足多的股权，拥有机会赚到相当多的钱。只是，对于有着数千人的公司而言，这般做法所产生的激励效果并不会那么显著，原因在于人数过多，在进行股权分配之后就会被摊得过于稀薄，然而人们期望获取到实在的奖励。当下呀，谷歌已然成为拥有几万人的公司了，这样的问题也就愈发突显出来了。
所以，股权激励并非如刚看到时那般具有吸引力，这便是新创企业通常施行低工资、高配股薪酬政策的缘由，在上了市且组织规模扩大之后，会逐渐转变为主要依靠薪酬结构的整体设计来回报员工；一般而言，股权激励更适宜针对高层管理者以及高级专家，而对于普通员工特别是新员工，适宜采用别的薪酬政策，比如以利润分享的形式进行长期激励；就此我们在后面还要专门予以探讨。
03 报酬多少？（how much）
薪酬管理的第三个基础性问题是这样的：给到多少报酬呢？那用来决定报酬具体数额的薪酬政策需要去处理两个方面的问题：一方面是，各类人员所处的市场薪酬水平究竟是怎样的情况，而对于此，我们要依据市场水平的哪一种百分比来明确各类人员的薪酬水平呢？另一方面是，企业内部各个不同级别岗位之间的薪酬差距到底应该有多大呢？
对企业薪酬水平跟市场薪酬水平予以比较，通常划分成五个层级，其一为基本工资，其二是保证性收入，也就是基本工资加各种津贴，其三是所有现金收入，即保证性收入加奖金，其四是含分红的全部收入，也就是所有现金收入加分红，其五是含公司社保的全部收入，为含分红的全部收入加五险一金 。
企业的薪酬政策，要确定薪酬五个层级，与市场薪酬对应层级的比例，比如说，基本工资水平，相当于市场基本工资最佳水平的70%，并且，所有现金收入，相当于市场最佳水平的90%，这属于一种低工资、高奖金的薪酬政策。有的企业，其基本工资水平，仅仅等同于市场平均工资水平，其所有现金收入水平，也只是相当于市场所有现金收入水平，然而，加上公司社保后的全部收入（不包含分红），却高于市场含社保的全部收入平均水平，要说吧，这样的企业，工资和奖金收入虽说偏低，可福利挺好，还执行着稳定的雇佣政策，对于那些应聘者来讲，实际上还是存在着吸引力的。
有些企业为争抢人才，将基本工资承诺得颇高，然而却没有社保以及分红，对于这类企业应聘者定要谨慎，谨防掉入薪酬陷阱之中。故而，仅仅着眼于基本工资或者所有现金收入的高低是片面之举，仅仅就基本工资同市场平均水平的高低予以比较是不全面的行为。
企业各级岗位薪酬水平之间内部差距的大小所在，是企业薪酬政策另外一个需要权衡的重点所在。把企业各级岗位的薪酬水平描绘成一条曲线这个行为，称为叫薪酬曲线。薪酬曲线的形状得依据什么来确定呢？应当依据各级岗位的责任以及贡献大小来确定，后面所说的这个玩意儿被称作绩效曲线。薪酬曲线应该按照绩效曲线来确定，这一点应当被作为薪酬政策的一条原则。薪酬曲线跟绩效曲线的关系我们接下来还要专门去讨论。
企业还有一个常见的问题是，员工在职业生涯刚开始的时候，平均薪酬收入跟其贡献比起来较低，到了职业生涯后期，因为多次涨薪以及职位得到晋升，拿到的薪酬太多了，超出了其绩效贡献，这种现象在企业的中层管理者当中体现得较为普遍。这个问题，仅靠薪酬设计，是极难解决的，还应当和绩效考核、末位淘汰以及人员流动等其他人力资源管理制度相结合，所以，人力资源管理体系是个系统，其中各个组成部分相互间的关系，应慎重设计，要互相支撑，把将人才置于最适合其发挥作用的岗位上当作共同目标，且充分释放其创造价值的潜能。
04 支付能力如何？（affordability）
把薪酬视作针对管理者以及员工岗位责任绩效的报酬，然而，一个企业的薪酬水平没办法脱离市场水平还有企业的支付能力随意制定，要是过高的薪酬无法转化成更高的收入与利润，那就是一种成本，属于内部劳资之间的交易成本，会对企业的市场竞争力造成损害。鉴于工资支付具备刚性特征，要是这一比例过高，就会削弱企业抵抗产业周期性波动的能力，加大企业的风险 。
实践显示，当面临产业周期性调整状况时，想要依靠降薪去降低薪酬的刚性成本，一般来讲是不具备可行性的，如此一来就只能选择裁员，然而大幅裁员对于士气所产生的影响是极大的，并且要是裁掉的是那些在短期内没办法为企业创造效益的部门的员工，很有可能会损害企业的长远利益。另外一方面，要是为了提升利润率而刻意压低薪酬占收入的比例，以此降低薪酬成本，又会损害多数管理者以及员工的收入，很难吸引优秀人才，甚至还会致使内部优秀人才出现流失情况。因此，探寻薪酬在销售收入之中所占的合理比重，从而让这个比重具备可持续的特性，这属于企业一条至关重要的宏观薪酬策略。而保持这一个合适的比例，从根本上来看，仍然需要依靠提升劳动生产效率才能得以实现 。
我们通过上面的讨论能够知道，企业薪酬政策的关键所在是企业那种薪酬曲线，企业薪酬曲线展现出各级岗位的责任以及绩效贡献，所以，薪酬曲线形状的确定从本质上来说是一类价值判断，也就是岗位级别以及人才对于企业价值的贡献大小。我们的一般原则是，薪酬曲线应当依据绩效曲线来确定。
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