你是一家国企的HR负责人。
某一日，领导将你召唤而去，使其进入办公室，在桌上放置着一叠文件，说道：“薪酬得以改革，着手去进行。”。
你将文件翻开，满眼望去密密麻麻处处皆是政策，其内容为“业绩导向、风险可控、合规透明”，其中每一个字你都认得，然而当这些单个的字组合在一起时，你居然就登时懵住不清晰了。
你以为看懂政策就能落地？
错了。
基层员工怎么激励？中层干部怎么考核？高管薪酬怎么定？
明了政策属于是一回事，而将其落地去执行，则变成另外一回事了。政策撰写这件事，谁又不会呢？然而真正能够实现落地的情况，十个里面连一个都不存在 。
政策框架：国企薪酬改革的"游戏规则"
政策到底说了什么？
核心就三句话：业绩导向、风险可控、合规透明。
什么意思？
着眼于业绩导向，意味着干得多与干得少绝不能处于相同状态。聚焦于风险可控，表明绝不可弄成“仅仅奖励却不实施惩罚”。强调合规透明，就是要让应当公示的予以公示，应当备案的进行备案 。
听起来简单，为什么56%的企业还是做不好？
缘故是，绝大多数企业仅仅是停留在了“看懂政策”这个层面，并未将其转变为自身能够运用的办法，。
2025年的新方案提出了一个模型，叫"3+X"。
拿基础工资，占比百分之二十，能保障你的生活。有绩效工资，占比百分之四十，要依据你的表现。设长期激励，占比百分之二十，会绑定你的未来。另有个X因子，占比百分之二十，是去奖励科技创新、 以及ESG这些方面的专项突破。
有家新能源央企，把储能技术突破设成X因子指标。
结果呢？
负责人团队当年拿到的超额收益，是基础薪酬的2.3倍。
这就是把政策变成自己方法的典型。
再看工资总额管控。
沈阳所提出的方案阐述得极为明晰，即效益有所增加时工资便会相应增加，即便效益出现下降工资也会随之降低。不过，该方案也预留了具备灵活性的空间，那就是当劳动生产率并未下降，并且人工成本投入产出率显著优于行业平均水平的情况下，工资总额能够减少降低的幅度。
问题在哪？
在有限空间里做文章。
框架是政策所给予的，然而，框架之中究竟如何去进行设计，又怎样实现落地的情况，这全然是取决于你对于问题理解的深度以及实施过程里执行方面那些细节的 。
基层管理者：看得见、摸得着才有效
基层怎么激励？
泸州老窖给了一个答案。
2022年，李亚东入职泸州老窖。
一个新人，能走到哪一步？
日后三年，他摇身一变成为了酒体设计方面的班组长。历经企业文化培训，参与北京营销实训，投身酿酒实操等诸多项目，他一路过关斩将，最终于行业竞赛之中勇夺桂冠，从而成功实现晋升。
怎么做到的？
泸州老窖构建了“双通道”晋升机制，管理序列也就是M序列，是给予那些具备带领团队能力的人，专业序列即P序列，是给予那些从事技术工作的人。
为什么要这么设计？
要知道，技术方面厉害的人不一定擅长管理，然而他们自身所具备的价值不应遭受低估，传统的国有企业往往只有管理这一条发展途径，那些技术牛人即便不情愿也得朝着管理方向去努力，那最终会出现什么样的情况呢？技术能力被荒废了，管理方面也无法做好，这样一来无论是谁都会感到难受。
双通道一开，技术型人才和管理型人才都有了出路。
薪酬结构呢？
由泸州老窖所采用的是“三元模型”，其中，基本工资占比为40 - 50%，这是基于岗位价值来确定的；岗位津贴占比是10 - 15%，其作用是对特殊技能以及艰苦环境进行补偿；绩效奖金占比为35 - 45%，遵循干多拿多的原则。
七里村采油厂的车辆管理中心改革后，绩效工资拉开了差距。
拉多少？
最多和最少的人，相差近400元。
有一位驾驶员跟我讲，以前的时候，干得多与干得少是一样的情况，然而现在却并非这种状况了，出勤率、工作量以及车辆维修率，每一样都是要计算钱数的。
他停了停："大家的积极性，一下子就起来了。"
差距拉开了，干劲也就有了。
基层还有个特点：要即时激励。
泸州老窖在每一年都会开展技能竞赛，还会举办劳动竞赛，并且也有“合理化建议”这样的活动。工会之中的魏主任说道：“工会能够使得员工的声音被听到。”。
问题也由数据表明：工资增幅在近五年期间，每年平均超过5%，职代会方案通过的比率为100% 。
基层要的不是画大饼，而是及时反馈。
您跟他阐述未来三年的战略规划，他却仅仅只想晓得这个月可不可以多领到二百块钱。今日工作表现突出与否，这个月便能够瞧见收入的变动情况，如此这般才是最为有效的激励方式。
中层管理者：平衡个人与团队的艺术
中层呢？
南京南消给了一套年薪制方案。
中层干部的年薪分三块：基本年薪、绩效年薪、超额奖励。
每月先预付60%，剩下的呢？看年度考核。
营销序列看什么？销售收入、利润、资金回笼。
行政序列呢？看企业纯利润这个综合指标。
但有个问题：个人干得好，团队拖后腿，怎么算？
你以为平均分配？大家都不服。
你以为只看个人？团队就散了。
针对南京南消而言的设计了一个联动公式，这个联动公式是，个人实际年薪等于，年薪标准加上或者减去指标奖罚的乘积乘以部门得分的百分之八十加上个人得分的百分之二十 。
这个公式很聪明。
不但规避掉了“团队绩效出色个人却毫无努力就获得成功”的状况，还防范住了“单纯只顾个人业绩而全然不顾团队协作”的状况，部门所占比例为80%，个人所占比例为20%，将集体利益与个体利益捆绑在了一起。
徐工集团朝着更进一层的方向发展，借助 HANYUN OS 平台，实时去采集那些关于设备开工率、故障率的运营数据，借此来削减人为干预所存在的空间。
数据说话，谁也没话说。
考核不是走过场，是真兑现。
有数据显示，在2024年时，洛阳市当中，中层管理人员里，末等调整或者不胜任从而退出的比例，达到了百分之五点一五。南京南消实行中层干部年聘制，建立了，试用期制，任期制，末位淘汰制。
能上能下，不是口号，是制度。
中层的价值在哪？
关于战略承接以及资源调配方面，他们需要做到，既要能够领会高层所传达的战略意图，又得把该战略转化为基层可以去执行的任务。故而对于中层的考核而言，一方面要看部门整体所达成的绩效，另一方面还要看跨部门之间的协作情况，以及人才培养等这些软性指标 。
平衡个人与团队，是中层薪酬设计的核心难题。
个体表现出色，团队拉低整体成绩，人人心中皆不服气。团队成绩优异，个体不劳而获，个个私下都心怀不满。
高层管理者：绑定长期价值的深度设计
高层又不一样。
徐工集团的高管薪酬运用“3+X”模型，其中，基础工资占比百分之二十进行保底，绩效工资占比百分之四十依据年度KPI来定，长期激励占比百分之二十需三年以上方可兑现，X因子占比百分之二十用于奖励科技创新以及ESG。
核心是什么？
浮动薪酬占比不低于60%。
为什么要这么设计？
首先要有高管的决策，它会对企业未来三到五年的发展产生影响，这情形又如同种树，你在第一天浇水施肥，三年过后才能够察觉到结果。要是一味只看中年度业绩这种情况较为单纯浅显，就极易出现短视行为，也就是通过透支不确定的未来去换取眼前的利润，最终企业逐渐走向衰败，而到那时高管早就离开去了别的地方。
长期激励就是要把高管的利益和企业的长期价值绑在一起。
徐工于2023年推出的限制性股票之举，此计划所涉及覆盖范畴涵盖了多达1616名核心骨干人员，其中还包含了高管这一群体。
考核有多严格？
就公司方面而言，在2023年到2025年期间，净资产收益率需要逐一达成9%、9.5%以及10%，呈现出逐年升高的态势。从个人角度来说，依据“合格/不合格”这种二级评定方式，如果不达标的话，将会被全额取消解锁资格。
没商量。
为什么要设三年考核期？
因企业价值非一年即可展现，新产品研发呢，市场布局呀，组织变革哟，这些均需时间，三年考核期，迫使高管往长远思索 。
结果呢？
2024年，首批股票解锁之际，徐工的归母净利润已然达到53.26亿元，并且超额完成了首期目标。
还有一个变化很关键。
2025年的考核体系，其中财务指标权重，自65%降至50%，新增了“战略实现度”，其占比为20%，此“战略实现度”涵盖核心技术自主率、数字化转型进度、海外市场渗透率这些指标 。
什么意思？
并非仅仅只去盯着利润，还得要看长期战略究竟有没有得到推进，这才是高质量发展的导向 。
高管薪酬的设计，核心就两个字：绑定。
绑定长期价值，绑定战略目标，绑定企业命运。
没有进行绑定的情况下，他身为职业经理人，仅仅工作两年便会离开。而当进行了绑定之后，他就成了事业合伙人，心甘情愿陪着你一同熬下去。
实施挑战：知道方法为什么还是做不好？
方法都讲了，为什么很多企业还是做不好？
因为有三个坑。
第一个坑：高管抵触，改革推不动。
某省属国企改革时，管理层集体炸了。
为什么？
听到要降低固定薪酬，还要搞末位淘汰，大家的第一反应是，这难道不是在砸我的饭碗吗？
那怎么办？
不能硬来。分阶段推进。
先就增量的部分推进新机制加以试行，譬如超额部分的利润进行分享；而后逐步对存量结构予以调整。 与此同时展开过渡期的设置，像是薪酬构建“保底线”，又或者逐年提升浮动薪酬的比例。
他们先使然兴洛粮食公司试点那所谓的“组阁制”，是洛阳市国资委这么去做的，待其获取成效之后，再朝着其他企业予以推广 。
用事实说服观望者。
第二个坑：数据失真，考核不准。
为了达成考核指标，财务部门存在搞“盈余管理”的可能性，业务部门存在选择性报告绩效信息的可能性。一旦数据趋向失真，考核便会走到失效状态。
怎么办？
去构建一个由三方所组成的数据校验机制，财务部门提供数据，人事部门提供数据，审计部门也提供数据，进而依次交叉验证，徐工集团借助HANYUN OS平台，以实时的方式去采集运营数据，以此来削减人为干预的空间。
第三个坑：文化阻力，员工不认。
长时期在“大锅饭”文化这一影响之下，好些员工对于绩效方面存在的差距有着抵触的那一种情绪。你若是说出“干多拿多”这样的话语，他却会讲出“凭什么那个人比我的所得要多呀？”。
怎么办？
透明化和参与感。
七里村采油厂，每月都会公示绩效积分考核结果，以此让全体员工明晰“为何有人拿得多，有人拿得少”。南京南消借助干部述职制度，促使中层管理者接受职工民主监督以及评议。
泸州老窖的工会，每年都会去收集员工们的意见，进而形成工资集体协议。在最近的五年当中，职代会方案的通过率达到了100% 。
员工参与了、看懂了，自然就认了。
旨在系统性改革的典范，洛阳市国资委所构建的“四挂钩”机制，其是怎样的呢，经理层聘用退出与之相关，中层岗位调整流动与此相连，全员薪酬分配关联其中，企业党建与之相涉，这四个环节紧密相连，环环相扣 。
效果？
龙潭大峡谷景区改革后，旅游收入比破产前翻了近五倍。
改革不是头痛医头，而是系统设计、整体推进。
从政策到落地，差的是什么？
政策是框架，落地靠细节。
深入基层，所追求的是那种能够切实看见、真切触摸到的实在感，存在双通道晋升机制，有着即时激励举措，伴有透明考核方式。
中层，所需要的是平衡术，个人以及团队，要怎样捆绑在一起呢，联动公式给出了相应答案 。
高层是怎样的呢？所需要的是那种长期的绑定，股权激励这一方面，战略导向这一方面，风险共担这一方面，其中任何一个方面都是必不可少的 。
但更重要的是什么？
是理解政策背后的逻辑，而不是机械照搬。
不是因为完全依照政策文件，泸州老窖成功了，徐工集团成功了，洛阳市国资委成功了，仅仅是将政策精神转变成了契合自身的办法 。
你也可以。
迈出首要一步，去摸清楚自身的家底，当前现在的薪酬结构呈何种样子，工资的总额具备多少的弹性空间，哪些岗位面向市场化的程度比较高，哪些岗位相对而言较为稳定 。
第二步，要选准那个突破点。究竟应从哪一个层级率先进行更改呢？是从高层起始做出示范，又或者是从基层展开试点工作呢？是优先更改增量部分，还是直接去调整存量部分呢？
第三步，采取小步快跑的方式。不能一下子就实现到位，要先在一个部门进行试点，或者选择一个子公司先行试点，观察一下所呈现出的效果，一旦发现存在的问题，就要立马进行及时调整。
改革不会一帆风顺，但不改，更没出路。
记住一句话：
政策是框架，落地靠细节。你学的是方法，但用的是脑子。
别照搬，别机械，别指望一步到位。
愿你少走弯路，多些成果。
