主持人 徐春培
有一位名为缪军的嘉宾，其身份是浙江普陀农商银行的党委书记，同时还是浙江普陀农商银行的董事长，还有一位名叫陈芝宝的，是山西大同农商银行的党委书记，并且身为山西大同农商银行董事长，另外还有张杰，他归属山东栖霞农商银行党委书记、且为山东栖霞农商银行董事长。
编者按，薪酬制度属于管理里最敏感的那种因素，还是改革的重要及其困难之处；薪酬制度的完备以及优化，还有绩效考核的公平特性跟效率特性，更是员工管理最为关键的要点。农商银行怎样在弘扬几十年“家文化”这个企业核心文化之际，凭借薪酬制度改革当作支点来撬动效率跟效益的提高，是突破现实困境的一条路径。
破局之径：推进薪酬制度改革
《农金导刊》提到，于商业银行的机制创新里，薪酬制度是一个在“公平”以及“效率”之间达成平衡的支点。请依据当下农商银行所面临的实际困境，还有其破局的路径，来谈谈您对于薪酬制度重要性的认识。
缪军表示，效率是指凭借更少的投入达成更多的产出。当下，中小银行的发展步入了深度调整阶段。受到宏观经济增速变缓、金融实施降杠杆、房地产市场深度调整等诸多因素的作用。中小银行面临着相当严峻的发展态势。主要表现为资产质量持续承受压力、同业竞争压力显著趋于严峻等若干方面 。 ， ， ， ， 。农商银行的业务，是以传统信贷作为主要方面，盈利主要是依赖利差收入，吸引客户主要是依靠“价格战”，面对LPR持续下行、净利差快速下降这样的大背景，传统靠规模和高利差驱动的盈利模式难以继续存在，维持合理的盈利水平面临特别大的压力，这件事情就需要不断提升效率，把实现高质量发展当作企业经营的首要任务，所以更高的效率是高质量发展的重要特征 。即使这样，农商银行还是存在市场空间以及发展机会，像有着扎根本土、深耕多年所形成的人缘地缘方面的优势，还有自主性较高、决策比较灵活的经营管理等方面的优势。能够发现，在这些机遇当中，“人”是关键要素。今年浙江省委开展的 “新春第一会” 提出，要全方位加强 “三支队伍” 的建设，也就是高素质干部队伍的建设、高水平创新型人才和企业家队伍的建设、高素养劳动者队伍的建设。人才，恰恰是农商银行达成跨越式发展的重要法宝之一。农商银行也一直将善管人、善用人放置在首要位置。薪酬制度要完善且优化，薪酬考核需具备公平性以及效率性，这对于员工管理而言，是最为关键重要的部分。
陈芝宝：在省联社改革这个背景之下，农商银行身为一个地方金融机构体系，它体量大、网点密、员工多、根脉深，面临着从未有过的那种变革以及挑战，一直又不停地在去努力寻觅适合自身的发展模式以及一条创新之路。以农商银行为代表的地方中小银行肯定是要历经一个漫长、繁杂的自我变革过程，在这个过程当中，从粗放式管理转变成为精细化管理是一种必然趋势。然而单从当前客观环境来讲，达到相当程度的精细化管理，对于农商银行来说是存在诸多天然困难的。首先，历史沿革致使农商银行起源于合作金融组织，因弱势群体互帮互助的基因属性，所以其不具备很强的精细化管理意识 , 其次，农商银行市场定位的客户群体是抗风险能力弱的小微企业、个体工商户及农户，该客户多、小、散、弱的特点，要求其必然要容忍一定风险，故而做到精细化管理较为困难 。第三，农商银行在长久的时间里承担了诸多政策性金融职责，去服务诸如“三农”、小微企业这类社会弱势群体，客观地讲，跟大型国有银行以及股份制银行相比较，其基础较差，底子较薄，抵御风险的能力较为薄弱。第四，农商银行的企业核心文化是“家文化”，具备抱团取暖、相互扶持这种根深蒂固的文化特性，然而内部竞争意识、规矩意识相对而言比较淡薄。也正因为这样，农商银行的薪酬制度建设以及绩效考核精细化管理，一方面是势在必行的，另一方面在实施起来的时候困难重重。同业竞争急剧强化，金融监管严格化走向纵深，利率市场化层面深入推进，在此情形下，利差持续变窄，农商银行步入微利时期，处于这个关键节点，农商银行急迫需要优化薪酬体系，细致施行绩效考核，凭借上述这些来支撑效率得以提高，从而应对严峻的现实挑战局势 。
张杰称，近些年来，农商银行处身于愈发激烈的市场竞争境况之中，业务拓展的难度有所增大，存贷利差持续变窄，风险资产处置也面对着较大的压力。对面临众多实际困境的农商银行来讲，施行合理且有效的薪酬制度，具备重要的现实意义。其一，科学合理的薪酬分配机制能够充分施展薪酬的激励效用，切实调动干部员工的积极性与主动性，提高工作效率 。逐步完善“以岗定薪、以绩定酬”市场化薪酬体系的农商银行，把薪酬跟员工绩效考核结果关联，能达成员工薪酬与工作业绩相匹配，进而有效提高员工工作效率以及业绩水平，推动银行各项业务高效开展。其次，可以有效发挥风险约束作用，强化合规经营与风险防控意识，促进农商银行持续健康发展的乃是依法合规的薪酬管理制度 。衡量业务发展跟风险防控的关系，衡量短期利益与长期目标的关系，如此予以正确衡量呵，构建薪酬分配机制，这薪酬分配机制要激励有效，还要约束有力，通过这般去构建，能充分发挥绩效薪酬在经营管理里的导向作用，能防范激进经营行为，也能防范违法违规行为，凭借这些，进而实现农商银行经营的稳健发展。
问到薪酬制度里的“公平”该怎么理解，农金导刊指出，“平均主义”并非公平 。
缪军称，当下常常提及要创立科学恰当的薪酬制度，好的薪酬制度必定涵盖了公平性、效率性以及可持续性，而且是跟企业自身实际及需求相适配的。要达成公平与效率的辩证统一，就得破除原有观念中吃“大锅饭”的平均主义，还得防止一味去追逐“大蛋糕”，因为这两者会致使员工间的差距愈发拉大，劳者多劳、怠者却更怠，要达成“1+1>2”，塑造员工主动投入、共同进步的“沉浸式”薪酬，才能够推动全行稳定且高效地发展 。需达成统筹兼顾以及有机结合，于发展里达成效率与公平的动态平衡。要依照各尽所能、按劳分配的准则，保障公平，让每一名员工皆心系银行发展，伴随银行进步，达成个体与集体的共生共建、共赢共享。
陈芝宝表示，“公平”并非是一件轻松容易做到的事，在面对这般复杂多样不停变化的内外部环境时，农商银行务必要着重强调绩效考核的公平恰当合理，重视员工自身切实感受，协同共同推进机构、人事、薪酬这“三大改革”。薪酬制度的公平是体现在绩效考核的精细管理当中的，所以，忌讳去做那种“蜻蜓点水”般的表面形式文章，要做到“一竿子插到底”，一直延伸到基层的每一位员工，构建起“公开、公平、公正，能上能下”的选人用人机制，促使“相马机制”朝着“赛马机制”转变。在进行人员选拔这方面，构建起一种用人模式，这种模式是“公开竞聘、公开岗位、公开任职条件、公开计酬模式，员工能进能出并且能上能下” 。在对人员进行培养这一环节，致力于加强后备人才队伍建设，遵循 “素质有着要求、业绩存在提升、条线实行全覆盖、一年挑选一后备” 的总体要求，打造以 “业绩作为导向，素质作为基础” 的后备人才选拔任用机制，以此保证干部队伍 “缺位能够补上、后面有人接替” 。在对干部任用这一工作中，促使从 “人力资源管理” 向着 “人力资源优化” 方向转变，精简职能部室的业务，将人员充实到基层，强化人力的精细化管理 。
张杰称，农商银行的薪酬制度有着这样的要求，即要在薪酬总额预算所划定的范围之内，达成按劳分配这一个原则。秉持基本原则，即基本薪酬要有保底，绩效薪酬要和业绩相勾连，且要朝着一线去倾斜，一方面，对各职级之间以及不同职级之间内的薪酬水平予以平衡，让其配合岗位职责、个人贡献，展现出内部公平性；另一方面，破除薪酬分配里的平均主义，注重去发挥绩效考核具备向导性的作用，施行公平、公正兼具公开特性的全员绩效考核制度，使得员工薪酬和工作业绩、实际贡献高度紧密地连接在一起，切实达成收入能够增加也能够减少，奖惩清晰明确，达成薪酬水平的差异性以及公平性。
破难之探：薪酬制度创新的实践
薪酬制度，它直接关联着“效率”以及经营效益。您对于干部员工加薪这种“大河涨水小河满”的现实机制，是怎样去考虑的呢？
陈芝宝：紧握“小指标”，获取“大蛋糕”，若要得到“大蛋糕”，需从提升薪酬考核的精准性、公开性、公正性着手，运用“数据服务模式”，搭建科技系统支撑，对于机构而言，把分解落实的各项经营管理指标依照月完成状况作为对机构考核的凭据，就员工个人来讲，把个人业绩关联绩效考核，达成业绩稳定提高之际获取更多绩效薪酬，施行“小考核”，赢得“大绩效”。绩效考核关联着员工利益，对员工工作态度有引领功效，切实使得员工享有“公开透明，精准考核，优绩优酬”的考核激励，充分调动员工工作积极性，持续增强营销主动性，让个人价值最大化得以实现，最终推动全行业务发展。
张杰称，当下农商银行的薪酬总额管理，采用省联社调控指导跟各农村商业银行自主预算相联合的办法，薪酬总额按照当年实际达成的利润来判定，所以农商银行年度薪酬列支情形，和经营效益、资产质量、管理状况等紧密关联，也就是业绩提升、薪酬提升，业绩下降、薪酬下降，农商银行的整体发展跟干部员工的利益紧密相连 。
农金导刊指出，不用忌讳地讲，多数农商银行以及农信社依旧承袭着传统基因中带有温情意味的“保障机制”，不论经营业绩处于何种状况，管理层都能够获得高薪，这已然变成当下激发一线经营潜在能力与活力的一个极为敏感的制约要素。请针对破解这一敏感问题，谈谈在具体举措方面怎样实现突破？
缪军，其一指明绩效导向，鉴于以业绩指标作为导向，依据全行的战略目标以及年度经营计划，去确定明晰、能够量化的业绩指标，涵盖资产质量、盈利能力、业务拓展等角度，把管理层薪酬与这些指标紧密关联，若业绩良好那么薪酬就高，要是业绩不好那么薪酬相应减低。其二是优化内部管理，近些年来，农商银行针对薪酬预算实行精细化管理，进而合理掌控薪酬成本占总成本的比例，依照经营业绩以及市场状况动态调节薪酬预算，以此保证薪酬支出与银行的盈利能力相适配。并且，针对管理层岗位展开梳理以及优化，合理地配置人力资源，防止出现人员冗余以及高薪低能这类情况。借助内部培训还有岗位轮换，去提升管理层的综合素质以及业务能力，减少对外部高薪人才的依赖。其三是强化监管约束。构建由独立董事、股东代表、员工代表等共同组成的薪酬委员会，负责去制定以及监督管理层薪酬政策，独立进行运作，保证薪酬决策的公正性与透明度。逐步推行管理人员队伍交流制度，经由跨区域、跨部门挂职交流，进一步激发管理层的创新活力以及经营潜能。
陈芝宝：就农信社、农商银行而言，其历史久啦，惯性大哟，管理还粗放呢。“吃大锅饭”这般意识，在员工头脑里可是根深蒂固哒。对它们说呀，绩效考核与薪酬管理改革，那可是特别系统、相当复杂并且极为艰难的一“险事”呐。农商银行身为地方法人机构，各种地方关系错综复杂，推行绩效改革会受到各类掣肘哟。在一些存在高风险的机构当中，普遍存在这样的情况，内部风险有着隐患不断积聚的问题，具体表现为，班子缺乏合力，精力出现较多内耗；队伍没有士气，歪风邪气数量较多；内部不存在机制，消极怠工情况较多；管理缺乏规范，遗留问题数量较多；业务没有创新，市场退出情况较多。薪酬制度是管理期间最为敏感的因素，同时也是改革的重点所在以及难点之处。要鼓起勇气，砸掉传统基因里温情脉脉的“保障机制”下所存在的“大锅饭”情况，去建立一种把“绩效优先，还要兼顾公平，而且多劳多得”作为考量的分配机制。其中，一方面得强化有着绩效性质的薪酬分配，逐步促使绩效薪酬考核所占的比例得到提高；另一方面还要加强绩效考核体系的建设工作，推动绩效考核从“粗放型”朝着“精细化”的方向转变。
首先，农商银行在薪酬分配方面，要坚决贯彻执行向一线倾斜的原则，通过合理地确定机关部室以及一线网点的薪酬水平，切实保障薪酬朝着一线倾斜、朝着基层倾斜、朝着艰苦偏远网点倾斜。其次，农商银行的高管薪酬跟经营成果的好坏、岗位职责的大小、工作质量的高低、业务水平的升降等紧密相连，绩效年薪直接和农商银行年度经营管理综合考评结果相挂钩，充分展现经营发展状况。农商银行有制度明确规定，若当年在岗职工平均工资没有增长，那么高管人员绩效年薪不准增长，若当年在岗职工平均工资出现下降，高管人员绩效年薪下滑幅度应超平均下降幅度，以此激励高管人员持续强化管理，做到合规经营，逐步提升经营管理综合水平。
农金导刊提到，科学的考核制度，是紧紧围绕薪酬这个敏感问题，依据具体情况专门设计的。在薪酬制度创新方面，则涉及到这么两个问题，一是怎样能让那些表现平平的人打心底里折服，二是如何能让有能力的人在那份工作中饱含热情，潜能也能得到恰到好处的激发呢？
缪军表示，完善并优化员工薪酬制度，这是当下农商银行高质量发展必然所需，也是达成业务提质增效的内在驱动力量。普陀农商银行一直秉持“以奋斗者为本”的分配观念，在明晰职责、进行分类管理的基础之上，依照按劳分配、按量计酬、公平效率的准则，合理地确定各个岗位的薪资水准，依据岗位来确定薪酬，构建科学、动态的薪酬运行机制，以此发挥激励全体员工、留住优秀人才的功效。一方面，不断深入建造薪酬制度体系。创造新颖的开发绩效数字平台2.0体系，构建以“行员等级薪酬加上岗位绩效薪酬”当作基础的薪酬考评模型，依据岗位价值以及技能水平，改进内部分配制度，使得每一个岗位绩效能够可视化、能够可以量化另一个层面，持续保持人才发展通道畅通。提倡“干部具备能够上进下也得以能出能进、员工入能进也能出薪酬该能级要能够高低适配”这样的选人用人“三能机制”，颁布《员工专业序列管办法》，把资深级专业人才薪酬待遇提升至与管理人员处于相当水平，充分展现技能贡献与技能价值激励导向。此外，把员工专业化培养归入企业文化建设关键的一部分，薪酬制度改革办法跟企业文化理念一同引入，促使每一名员工渐渐达成从被动接受到主动参与的身份转换。
陈芝宝：于省联社改革背景情况下 ，农商银行于人力资源管理处亦需转型 ，固有的绩效考核以及薪酬管理理念应依势而变 呢 。要进而更加着重发挥团队合力啦 ，从“考核到人”朝着“团队考核兼顾个人”方向来转变噢 ；要更其着重绩效考核重点呀 ，由“价值创造”转而向“员工价值体现”转变哟 ；要愈发着重营销理念转变耶 ，从“产品营销”转变至“客户细分”呢 ；要越发着重绩效考核的公平性呀 ，以致使广大员工借助绩效考核得以获取更多获得感 、幸福感 、安全感呐 。籍由完备的薪酬制度搭建积极的激励机制，把“对他人成绩心生嫉妒”转变为“促使自身业绩得以提升”。
张杰表示，农商银行的薪酬分配秉持着这样的原则，即基本薪酬用于保底，绩效薪酬和业绩相挂钩，并且要朝着一线倾斜。基本薪酬的作用是保障员工基本的生活所需，在这一基础之上，还要全面考量不同岗位的职责以及风险状况，进而合理判定各个岗位的薪酬水平，对于薪酬收入差距要严格把控，对不合理的过高收入予以调整，以此保证薪酬能够向一线倾斜 。与此同时，推行全员绩效考核规则，针对不一样的岗位给出不一样的考核方式，科学地设定一个个岗位的目标任务与关键指标，并且用多种多样方式去做宣讲，让每一名员工把考核办法详细内容以及考核过程准确、及时地知晓，充分施展绩效考核作为“指挥棒”产生的作用。
破云见日：薪酬制度创新的力量
《农金导刊》，关联农商银行最为关键的“要点”，详尽且具体地讲述薪酬制度怎样达成持续状态以及日益趋向完善。
陈芝宝说道，薪酬制度改革属于一项战略性工程，还是一项长期的系统性工程，它具备著连续性跟持续性，对于工程的实施而言，农商银行“一把手”成为了关键所在。真正意义上的绩效改革的话，要从机构、那人事以及薪酬这三方面协调着去推进，必然会触动一部分人的“奶酪”，针对于这个的话，就需要全员拧成“一股绳”，要高度重视绩效考核办法的“员工接受度”，要让银行发展目标以及考核办法跟员工达成一致，进而获得理解与认同，充分调动“人”的积极性，使得员工能够多劳多得，在享受改革成果当中受益 。
张杰提到，首先要构建科学合理的薪酬内部分配体系，以此保证薪酬能与经营业绩、风险承担以及贡献相匹配。其次，需细分前中后台以及管理层的岗位，进而制定不同岗位的差异化考核制度，像是针对机关部室人员，要结合工作职责，设置能够量化的绩效考核指标，切实转变机关的工作作风；针对于基层网点，要依据业务规模、区域特点等状况，设置差异化绩效考核指标，用以提高绩效考核的科学化及精细化水平。第三点，薪酬制度执行时，要做好总结与提高的工作，要注重去听取员工所提出的合理化建议，要及时去总结所出现的新情况以及新问题，并且还要定期对实施效果开展有效评估，依据评估得出的结果，持续不断完善各项措施，一步步提升薪酬内部分配管理的科学性以及规范性。
《农金导刊》：请说一说贵行一直不断持续深入开展实施薪酬制度改革所收获取得的经验以及成果，尤其是在内部活力方面以及经营潜能的激发上面所形成的成果 。
陈芝宝：身为地方金融“关键力量”，大同农商银行一直把支农支小、服务“三农”以及乡村振兴当作战略理念，将其转换成具体数值，融入薪酬考核指标体系里，持续推进绩效管理走向精细，不断突破障碍，全力塑造“源于对人的尊重”的绩效考核文化。？近年来，借助绩效薪酬改革来撬动机构变革，借助绩效薪酬改革来撬动人事变革，建立起科学高效的绩效考核办法，该办法要与绩效薪酬改革相匹配，确保全员能够准确理解薪酬绩效制度，确保全员能够掌握考核导向，抓住工作重点，抓住考核重点，转变思想，从“要我干”转变为“我要干”，从“要求”转变为“追求”，进而凝聚人心，高涨士气，形成员工人人肩上有目标的良好局面，形成员工人人肩上有责任的良好局面，形成员工同舟共济的良好局面，形成员工共创佳绩的良好局面，有力促进经营管理水平提升，有力促进各项业务快速发展。
张杰称，栖霞农商银行是这样做的，其一，借由进一步规整薪酬结构，搭建完备的全员绩效考核制度，塑造薪酬“能高能低”的收入分配机制，构造薪酬水平适配、结构恰当、管理规范的收入分配格局。其二，严谨施行全员绩效考核制度，凸显业绩导向，破除身份、职级束缚，秉持能者多揽、多劳多得、早劳先得，部分出色客户经理的薪酬收入竟高于中层正职的薪酬收入。其三，合理判定各岗位薪酬水平，保证薪酬朝一线倾斜 。当中，针对一线员工而言，其基础工资不会低于行总部相同级别的工作人员，就平均薪酬水准来讲，不会低于行总部同级别的相关人员的百分之一百二十，而客户经理的平均薪酬水准不会低于一线员工的百分之一百一十二 ！
农金导刊：说说你们银行那公平公正且细化可行的薪酬制度改革，是怎样去体现每一个人的价值差异以及贡献的呢？
从个人角度出发，依据岗位职责以及履职评价情况，针对管理岗、客户经理、综合柜员、运营主管、业务后勤、机关科员等各类岗位突出不同的考核重点，管理人员与本机构整体业绩以及管理水平相挂钩，其他岗位兼顾个人业绩和机构管理水平，其中，个人业绩考核指标相应计价以贡献度作为依据，按照量来计算报酬，付出多收获就多，达成员工业绩量的“标准化、数字化”，破除“干与不干呈现相同状态、干多干少是同样情形、干好干坏为一致状况”的“大锅饭”格局以及“小锅饭”所存在的弊端。
张杰表示，在薪酬内部分配方面，遵循“以岗定薪、以绩挣薪”的原则，会全面考量不同岗位的职责，以及风险程度，在这样的基础上，合理地去确定各个岗位的薪酬水平。另外，还制定并印发了全员绩效考核办法，这一办法科学地设置了绩效考核指标，针对不同的岗位，确定了岗位机构绩效以及条线岗位绩效的比例，还有具体的考核项目和考核指标，目的是充分调动全员的主观能动性及工作积极性。
《农金导刊》提出疑问，贵行那正逐步趋向成熟化的薪酬绩效全新机制，究竟是以怎样的方式，从而实现大大提升自身于市场之中的竞争力以及经营效益的呢？
缪军提到，其一，降本增效的成果愈发显著，可持续发展的动能得以提升。薪酬绩效机制日益成熟且完善，促使全行从上至下构建起“考核层层落实、责任层层传递、激励层层连接”的责任意识，充分调动了全行员工的积极性，同时也让薪酬与业绩脱节、薪酬与岗位不匹配等历史问题初步得到改善。当下，全行用人成本占比相较于三年前减少了近10%，然而员工人均年收入却没有下降反而增加，有效提升了全行精细化管理水平，推动了全行业务量的合理增长以及质的有效提升。二则队伍建设活力愈发充足，优胜劣汰竞争成效极为显著。近些年，我们致力于做优做强干部队伍建设，加大干部上下交流的力度，干部的流动性以及专业性均在一定程度上获得了提升。85 后新任干部的占比超过半数。我们还精心谋划年度培训计划，着重推进“菁英班”以及“三支队伍”建设，借助集中培训、主题活动等方式提升队伍综合素质，员工的凝聚力与向心力更为充足。在薪酬绩效考核机制予以推动的情形下，我们银行的业绩持续创造出历史新的峰值，存款与贷款的规模成功突破550亿元，和五年之前相比实现了翻倍，在近三年的时间里累计上缴款项达3.6亿元作为税收，地方金融领域“小冠军”的地位也变得愈发稳固 。
陈芝宝表示需基于精准揣度发展态势，去敲定契合当下发展实情的薪酬绩效机制以及员工满意度颇高的最佳考核方案。其一，依据全行整体发展实际状况，明确考核相应维度，精准抓住关键指标，合理匹配权重，进而最终确定方案，绝不可方方面面全盘顾及或者搞那种简单粗暴的“一刀切”做法。其二，整体业务的发展必须做到统筹规划、全面考量，既要致力于“留存既有业务量”，又得努力“拓展新增业务量”；既要打算“扩大业务总规模”，又要注重“优化业务内部结构”；既要想着“增加业务所产生的实际效益”，又要把控相关“成本支出”；既要积极“推动业务可持续发展”，又要严密“防范各类潜在风险”。需要借助发挥薪酬管理里绩效考核那如同“指挥棒”般的作用，构建起一种精细化管理机制，这个机制具备创新驱动的特性，有着管理增效的效能，呈现运营高效的状态，并且能令员工满意，借此达成整体经营效益的稳步提升。
