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如何让企业继续增长？
对企业来说，最重要的莫过于增长，业绩的增长，利润的增长。
但眼下很多老板都感觉到，增长正变得越来越困难。
存在一些企业，不要说是实现增长了，就连去维持以往的那种水平，都已经是相当不容易的事情了，那么为何向外拓展的增长空间会变得越来越狭窄呢？
首先，我们得认清这样一个现实，缓增长成为了一种常态，慢增长也成为了一种常态，不管是对于国家而言，还是对于企业来说，情况都是这样的 。
中国在改革开放之后，有过两位数高速增长的阶段，那个时候市场处于供不应求的状况，每家企业都全力投入生产，生产出来的数量，基本都能卖出去 。
在那样一种大背景时，企业度过的日子通常较为顺遂，只要你具备敢去闯荡勇于拼搏的特质，业绩往往会接连不断地朝着上方发展趋势前行。
彼时，乃是一个充斥着红利的时期，诸多企业不但领略到了经济增长所带来的助力，而且还搭乘上了人口红利的快速列车，在此情况下，订单毫无压力，招聘人员轻而易举，劳动力极为充裕。
于是，企业跟随着时代，一路呈现出如“野蛮生长”般的态势，然而，我们每一个人都清楚地知道，增长绝对是不可能处于无限状态的。
向内增长
在经济朝着新常态迈进的过程中，市场的状态从曾经一直处于的供不应求，转变成为供过于求，进而竞争格局产生了根本性的改变。
渐渐触及天花板的，是过往那种借助资源投入及规模扩张的粗放增长模式，与此同时，人口结构处于转变状态，劳动力成本持续攀升，往昔的人口红利正悄悄消逝 。
另行一方面，消费者的需求也已然变得越发多元以及挑剔，他们业已不再满足于基本的功能得以满足，而是转而追求更为优质的体验，追求更高水准的品质追求更具个性化特征的服务。
这表明，要是企业依旧处于往昔的经营思维状态，只是依赖“生产—销售”这般单向的循环模式，那么在当下的市场里，想要持续获取增长是极为困难的。
增长存在困难这一点，并不意味着便不存在增长的可能性，只是增长所采用的方式是一定要发生转变的，这种转变体现在，我们要从朝着外部去实现增长，转变为朝着内部来实现增长，从致力于追求规模的不断扩张，转变为专注于价值的深入挖掘以及效率的有效提升。
许多老板想必都有这般感受，企业内部管理方面的问题，仿若一下子就冒了出来，组织呈现出臃肿状态，效率极为低下，流程并不顺畅，部门之间不间断地相互扯皮，总而言之，已然乱得如同搅成一团的粥一般。
老板十分纳闷，为何以前没察觉到有这么多问题呢，实际上这些问题一直都存在着，只是以往呢，被增长将事实给掩盖住了 。
话讲当业绩可治各种病症之时，在钱赚得难以应付过来，订单多得忙都忙不过来之际，所有的问题均不再是问题，只要存在业绩便可以了 。
故而，当增长呈现出放缓态势，甚而至于不再增长之际，往昔的全部问题都完完全全地暴露出来了，而这些问题便是我们接下来那个增长点了，这个增长点我将其称作“向内增长”。
问题所在之处便是增长的关键点，将企业管理方面的问题处理妥善同样可以实现增长，而内部管理最为关键的要点在于激发全体员工的积极性，营造出全员参与经营的态势，由此推动员工由打工者的思维模式，转变成为经营者的思维模式。
转变思维
我们如何让员工转变思维？
相当容易理解，我频繁会讲，要是不存在利益的趋向一致，那就不会有思维的达成统一，你若期望员工具备经营者的思维模式，首先得将利益的通道给打通，而打通利益最为快捷的方法便是对薪酬结构展开调整。
我们都清楚薪酬设计具备指向性，要是你采用固定工资，那便是养懒人，原因在于做的多与做的少，做的好跟做的坏，都是相同的 。
若采用底薪加提成的方式，那可是会害死人的，因为一旦增加底薪，便会直接致使成本被推高，要是增加提成，就会直接将企业利润给带走，并且在这种模式之下，员工会变得极其短视。
要是你运用的是KPI，那大致能够确定这个模式于你的企业会化作形式，为具原因在于只有较高目标、较高压力以及较高标准会存在于KPI之中，然而却不会有较高激励以及较高动力。
工作绩效指标一直以来都是公司期望达成所需要的，然而却并非是员工内心想要获取的，所以工作绩效指标会将员工驱逐逼迫到企业的相反应对面上去。
如果你心里打着股权激励的主意，那可就完全错得离谱了，暂且不论老板究竟会不会舍得拿出股权，实际上员工对股权根本就不在意，在当下这样的环境当中，员工在意的并非股权，而是收益究竟会有多少 。
分享几个思路：
第一，对于管理层，以及经营性的业务岗位、销售岗位、运营等岗位，采用 KS F薪酬的全绩效模式 ，句号 。
KSF将老板所需求的绩效与员工所期望的薪酬相互交融，借助指标和平衡点予以设计，只要员工表现得相较于以往要好，便能获取加薪，进而企业也从员工所创造的增量当中收获了更多 profits。
KSF销售经理案例
KSF切实做到了以数据作为依据来进行表达，以结果作为导向，并且依据效果来支付费用，员工薪资得以增加，然而企业这边，还并未出现成本上扬的情况，反而收获了高额的利润。
第二，二线岗位也就是人、行、财等岗位用PPV产值量化模式。
基于时间，依照工作标准，按照难易程度，对二线岗位的工作予以定价，破除传统二线岗位的固定薪酬，达成三个人从事五个人的工作量却领取四个人的工资，切实达成多劳多得，少劳少赚，不劳无获，提升企业整体的人均效能。
HR案例PPV产值
有个简单数据要说下一，我们家是做服装工厂的那些学员，原本二线岗位大概有50人左右，在实施PPV之后，仅仅只留下了20人，然而人数变少之后工作效率反倒更高了，剩余下来的那些员工每天都在争抢着干活 。
首先，是第三点，借助积分管理模式的方式，去沉淀企业文化，进而打造出一种企业文化，这种企业文化是越努力就会越幸运的 。
借助分与券，迅速认同每一名员工，致使员工在每一天都能获取及时的认同以及激励。
最终借助OP合伙人，使得员工拿出钱并付出力，然而却不占据公司的股权以及股份，而且员工唯有分红方面的权利，不存在控制权与决策权，达成利益的深度捆绑，以此留住核心人才。
很多老板持有这样一种观念，即“向内增长”是那种“没本事实现向外扩充拓展，只能局限在内部自我封闭”的情况，可实际情况并非如此，向内增长并非意味着“趋向收缩”，而是代表着“更为稳固、更具持久性的增长态势”。
曾经的向外扩充式增长，所依赖的是“外部红利”，一旦这红利消逝不见，增长也就随之消失；然而向内挖掘式增长，依靠的是“内部能力”，当这种能力修炼完备，无论市场发生怎样的变化，企业都能够拥有实现增长的底气。
