老板们，咱们扪心自问一个问题：
现如今你公司所施行的工资体系之模式，究竟是意在对员工起到激励之作用呢，还是说其实质是在于“收买”他们于公司的时间呢？然而大部分中小型企业所采用的薪酬模式，截至目前仍然是停留在“固定工资加上少量年终奖”这样一种水平之上的。
这个模式最为突出的问题在于，其从本质层面告知员工：“只要你能够按时去上班，并且按时下班，同时不出现重大错误，那么你便能够获取这份薪资。”它没办法对优秀以及平庸作出区分，而且更加没办法激励员工去缔造卓越。
现如今，此刻当下，咱们马上着手进行一项彻底推翻那个已然陈旧过时的薪酬观念的行动，深入探究一番，在当下这个时刻，一套能够导致你所在的公司利润以成倍的速度增长的薪酬体系究竟应该如何去进行设计呢，怎样去构建呢，以何种方式去规划呢 。
财务总监工资最高，但创造的价值却最低？
前一阵子，和一位从事软件开发工作的友人一同进餐，他所在的公司大概有两百人，正处于迅速发展的阶段。然而，近来他因薪酬方面的问题，弄得疲惫不堪、心烦意乱。他向我展示了一下公司的工资表，行政总监每个月的薪资是三万，这是因为她属于公司的元老，工作年限最为长久；而公司里的王牌程序员，在上个季度带领团队突破解决了一项核心技术难题，为公司成功获取了几百万的合同，其月薪却仅有两万五千 点。
他跟我讲，你讲这算公平不，那个行政总监，每日所做之事不过是上传下达以及处理些杂务罢了，几乎不产生任何直接价值，然而那个程序员，却是公司实实在在的利润发动机，可是我没辙呀，公司薪酬体系是根据级别和工龄来定的，行政总监级别高，所以就得拿高薪 。
更加令他头疼不已的是，由于薪酬与贡献相互脱钩，致使公司内部怨气颇为浓重。优秀的程序员发觉付出跟回报并不成正比，已经有好几个被猎头留意上了。而那些拿着高薪的老员工，却满足于当前状况，丝毫没有危机感。整个公司，表面上看起来一团和气，实际上暗地里涌动着暗流。
向我发问的他说道，“究竟应当向员工购置什么呢，是他们所拥有的时间吗，是他们积累的经验吗，又或是他们秉持的忠诚呢？”。
我跟他讲，老板，你所购置的应当是他们的“显性价值”，这是那种能够被加以衡量的成果，你当前的薪酬体系，所购买的恰恰是那些最为不值钱的事物，故而才会出现价值倒挂这种荒谬的情形。
高底薪不是福利，而是“毒药”
于不少员工乃至老板的观念之中呢，薪酬高且固定，这指的是公司的实力以及对人才着重的体现。故而呀，我们总用以引才的表述是“我们给出在行业里具备竞争力的高底薪” 。
可是我得陈述一个残酷的事实，即是，对于一家处于成长阶段的中小企业来讲，过度依靠高底薪的薪资结构，这就如同“饮鸩止渴”一般。它不但无法激发人才，反而会挑选出一批“求安稳”的平庸之才，并且会逐渐消磨掉优秀人才的斗志。
为什么？
1、高底薪制造安全感幻觉，扼杀拼搏精神：
当一名员工，每个月都能够稳稳地收获较高的固定工资，毫无收入波动之忧时，其冒险精神以及创新动力，便会大幅下降。这是由于，“多做”与“少做”在收入方面，体现不出巨大的差距，而人性本就倾向于懒惰，多数人自然而然地会选择“少做”，或者秉持只要不犯错就不做事、少做事的态度。
2、高底薪让企业骑虎难下，增加经营风险：
对中小企业来讲，现金流乃是生命线，一项庞大且具刚性的薪酬支出，会致使企业于市场下行之际变得格外脆弱倘若你打算依据业绩调整薪酬，员工便会所称的“变相降薪”。进而引发极大动荡。
3、高底薪无法识别价值创造者：
在一个体系当中，这个体系是以固定工资作为主要部分的，在这样的体系里，南郭先生能够和吹笛技艺高超的人拿到同样数额的钱。这对于那些员工而言，什么样的员工呢？是真正为公司创造出价值的员工，这对他们来说，是一种极大的不公平。他们看不到凭借自己的能力以及工作所产生的结果来改变自身收入的希望，最终只会选择离开，也就是用脚投票。
那么，各位老板们可要记好了，薪酬体系的核心，并非是“保障”，而是在于“牵引”。它应当如同那有着强大吸力的磁场那般，牵引着每一位员工朝着公司最为迫切需要的方向奋力前行——这方向便是创造出结果以及价值。
一家设计公司，如何靠“薪酬革命”扭亏为盈？
曾有一家位于上海的建筑设计公司，员工规模大概在200人左右，其接受过我们华东团队去年的辅导。前些年，鉴于市场环境欠佳，该公司项目数量稀少，然而每月固定的人力成本却高达几百万，致使老板倍感压力，几近喘不过气来。公司内部存在诸多所谓的“资深设计师”，他们薪资颇高，却出图效率低下，且设计理念陈旧。
后来，新任CEO主导了一场大刀阔斧的薪酬革命。
改革之前，薪酬结构呈现这样的状况，高底薪占据了百分之八十五的比例，项目奖金占百分之十五，并且项目奖金的分配并不透明 。
后果呈现为，并非众人比拼谁的设计规划更具新颖独特之创意，谁的客户更觉心悦诚服，反倒是较量谁的层级高出一筹，谁的资历更为深厚久远。年轻之人毫无期望可盼，年长之人毫无动力可言。
改革后：全面推行“三体薪酬模型”。
1、保障薪酬（市场对标）：
底薪不再由内部级别和工龄决定，而是完全对标市场。
公司借助薪酬调查，去确立每个岗位于市场之中的平均薪资水准，随后选取一个中位数（像是50至60分位）作为保障底薪，这部分薪酬大约占据过去总收入的百分之六十，其目的在于解决员工的后顾之忧，没错目的就在于干这个事儿。
2、绩效薪酬（结果导向）：
这部分同个人与团队的月度或者季度绩效直接关联，在总收入预期里占了百分之三十到百分之四十。设计师的绩效薪酬，跟其“出图效率”、“方案中标率”、“客户修改次数”等硬性指标相关联。这部分资金，是依靠自身“挣”得的，并非由公司“发放”的。
3、价值分享（利润捆绑）：
公司搞出了“项目利润分红池”，还有“年度超额利润分红池”。每一个项目完成了以后，会从利润当中取出一定的比例，像10 - 20%这样，分给项目团队。到了年底，要是公司整个的利润超过了预先设定的目标，就会再拿出很大一笔钱，依据每个人年度的“价值贡献分”来做分配。
这个改革一经推出呈现，公司瞬间就像炸开了锅一般。众多老设计师表现出强烈的反对态度，觉得这算得上是一种变相的降薪行为。CEO承受并顶住了相应的压力，于此同时还给出了一个颇为与众不同的“对赌”承诺：要是依据新模式来执行，你的年度总收入比去年的80%还要低，公司会将其中相差的额度予以补齐。
一年之后，结果变化：
立即动手，设计你的三体薪酬模型
案例的这个内里要义，中小型企业能够不折不扣地拿来用作参考，不管你所处在何方领域，统统皆能够依照这般思路，去对自身的薪酬安排架构施行优化 。
第一步：做一次薪酬体检，挤掉水分
将你的工资表取出来，以诚实的态度去评估，在每个人的工资当中，有多少是依据“岗位价值和市场水平”来确定的，又有多少是基于“历史原因、工龄、人情”而定的 ？后者即为“水分”，是你未来改革的关键重点所在 。
你能够借助某些第三方薪酬报告，或者径直询问猎头，去知悉一下你所在公司众多岗位于市场中的真正价位 。
第二步：重构薪酬结构，明确三体比例
确定出处于你个人所在的地区范围之内、所在的行业领域之中的一个具备基本竞争力的水准程度，以此使得员工能够安心地开展工作。其中建议的比例是：50% - 70%。
这乃是激励员工达成“把活干好”这一目标的关键所在，它必定要和清晰且能够进行衡量的绩效指标相互关联，所建议的比例是20%至40%，针对像销售这类结果导向性较为突出的岗位而言，这个比例能够更高一些。
这乃是用以激励员工将公司视作自己家的极具威力的武器，它涵盖项目分红、超额利润分享、股权期权等等，它致使员工不仅关注自身的关键绩效指标，更关注公司的整体利润，建议比例为百分之十至百分之二十，甚至还要更高，不存在上限。
第三步：反复宣讲，公开透明，坚定执行
薪资改革，最担忧的便是交流存在欠缺，以至于引得职工生出猜忌以及恐慌情绪 。于推行之前，老板务必要亲自引领，举办好多场宣讲会，将新方案的逻辑、计算办法、益处阐释明白 。
得让员工清楚知晓，改革的目标并非是降低薪资，而是为了能让那些创造价值的人员获取远超先前的收益，去达成公司和核心员工共同利益的双赢局面。于执行进程之中，务必得达成数据公开透明、计算清晰表明、兑现操作及时快捷这项要求，进而搭建起员工对于新体系信任的稳固基石。
总结
老板们，请记住一句话：你怎么发钱，你的员工就会怎么干活。
一套发放固定薪资的薪酬体系，只能换来员工呈现出毫无生气的工作状态。在如今存量竞争的时代，我们最为需要的，是那些眼中闪烁光芒、内心充满热情且手上具备能力的“奋斗者”。
从“固定薪酬”变动至“动态薪酬”，自“为岗位付薪”转变为“为价值付薪”，这般情形并非仅仅只是薪酬结构的一回调整，而更是一场有着深刻内涵的管理思想革命。
它迫使我们思索企业真正价值之所在，去辨别谁是公司真正价值创造者。当你勇于打破“大锅饭”，把钱切实给那些可为公司“产粮食”之人时，你会发觉，你的公司将迸发出崭新的生机与活力。
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