案例：一次咨询案例的三层深入
背景
以房地产作为主要业务的海南省民营企业集团A企业，有着1600多名员工，每年收入5亿多元，除了房地产开发这个主要业务之外，还经营着矿产、旅游、酒店、餐饮等业务，国家针对房地产行业的宏观调控，以及企业这几年快速发展之际所存在的隐患，使得企业必须重视改进管理方面的问题，在这样的背景状况之下，和君咨询进入该企业，提供集团层面的战略梳理、集团管控、人力资源管理等全方位的管理咨询服务。
初步管理诊断
做完问卷工作，做完访谈工作，做完材料分析等工作，我们发现，A企业管理存在一种乱七八糟的状况，这种状况表现为，没有清晰明确的战略方面的目标以及规划，没有构建起一套系统的管控性质的制度，员工普遍反馈压力巨大，员工普遍反馈待遇存在不公平的现象，员工普遍反馈找不到自身未来的发展方向。
第一阶段的解决方案与问题
前提是要开展战略梳理、集团管控体系优化之类工作，相应地自然是从目标与职责体系着手，去明确A企业5年战略目标，接着分解目标，对组织结构与分工予以优化，构建计划管理体系，随后这样去做……方案弄出来了，然而问题仿佛依旧未解决：战略目标大体上是老板凭借主观想法确定的；目标向下分解后，各子公司以及部门都是被动接受的，根本没有信心达成目标；组织结构方案修改了好几版老板仍不满意，原因是寻觅不到合适人员来领导这些部门；计划管理也仅仅停留在理论层面，原因是负责计划的人员不懂业务；部门职责写了也无法执行下去，原因是连最基本职责都完成得不好，其他职责即便提及也毫无意义……
第二阶段的解决方案与问题
要是方案没办法解决实际存在的问题，那便得去思索别的法子。经由一番讨论以及研究之后，我们觉得核心问题并非处在目标跟职责的层面，而是在能力与知识的层面：想要达成细分目标，这是需要能力的；要做出切实能够施行的计划，这同样需要能力；去落实岗位职责，使得各个部门以及岗位能够协同配合起来，这还是需要能力的。在不具备相应能力的这种前提下，哪怕制定出再科学的目标以及计划，那也不过是纸上谈兵罢了。
因此，咨询公司改变了思路，目标方面的工作，让A企业管理层自己去做，计划方面的工作，也让A企业管理层自己完成，管理制度相关工作，交由A企业管理层自行处理，职责划分工作，同样让A企业管理层来做，咨询公司仅仅构建框架，提出相应要求，提供过程中的辅导，检查成果，对于不合格的方案，要求重新制作。如此这般去做，尽管难度极大，阻力也很大，然而在这种压力状况之下，管理层的确开动脑筋了，所做出的方案，虽说不美观，也不系统，可是确实能够发挥作用！能够解决问题！
方案施行以后，有了一些成果显现，然而也碰到了一些状况：某些部门以及子公司的领导，显著地只是敷衍了事，不情愿去做这些吃力却不讨好的事务。他们仅仅开展绩效责任书中所规定的任务，仅仅从事能让老板清晰察觉到有成效的事情，别的基础工作，只要成效不太显著或者稍微迟缓一点，就决然不会耗费时间。对于不得不做的事情，为了追求快速达成，不惜损害企业的长远利益。
其实，所有的那些问题，都是按照这样的方式积累起来的，就如同农民那般，他们并不爱惜土地，老是采用那种竭泽而渔的方法，借助化肥去催生收成，最终，土地变得越来越贫瘠了。
第三阶段的解决方案与问题
聊到那一些问题出现的缘由之际，众人都认定是激励这一因素。实际上，A企业董事长始终着重讲重奖重罚类型的激励准则，针对能够达成业绩的员工运用极为吸引人的奖金予以奖励，针对业绩未达标的员工存在各种各样的处罚手段，在极端情形下，基本工资得扣掉百分之五十。
咨询公司给出建议，其表示并非仅有财务方面的激励，精神层次的激励更为关键，需借助企业文化、关怀、团队精神以及个人发展前景来实施激励。在这一领域，A企业董事长同样予以高度重视，他将始终倡导的企业文化进行总结后制作成一本精致美观的小册子，并且在每一位员工的座位之上放置一个牌子，上面写着“改变自己”。然而结果是不言而喻的，仅仅作为工具存在的企业文化仅仅只能是一种摆设。
董事长的思考
项目快要结束之际，我们跟董事长于极为轻松的场合交流怎样解决企业问题，提出了真正的企业文化究竟是什么，企业到底是怎样发展的，怎样看待这些问题等等，他没有给出任何回应。几个月之后，我们听闻A企业某副总讲述，如今董事长已将所有具体的管理工作转交给总裁，每天上午持续锻炼3个小时，下午跟重要客户进行会谈，晚上主要是陪伴家人。我们清楚，A企业能够度过难关了，它将会迎来新一轮的发展。
三个系统的人力资源管理体系
一方面，企业开展的人力资源管理工作极为琐碎，举例来说，要进行简历筛选，要办理员工入职事宜，要为员工办理社保，要计算考核成绩，要核算工资，还要处理员工之间的纠纷等，诸多工作都属于事务性范畴。这些工作难度并非很大，然而却对做事之人提出了需细心，要有耐心，更要有责任心这样较高的要求，故而在企业的人力资源部里任职的很大一部分都是年轻的小姑娘。
一方面，企业人力资源管理常常被置于战略层面，该层面关联着企业核心竞争能力，以及企业文化建设等关乎企业存亡之重大问题。所以，于民营企业内，重大人力资源决策，诸如高管任免、薪酬制度、人才培养、企业文化这些工作，均由老板亲自把控；于国际大企业里，主管人力资源的高管处于副总层级，对企业发展具备直接控制权。
因而，企业的人力资源管理是具备多层级特性的，于各异的视角予以观察，它均拥有不一样的意义。咱们所需的乃是一个能够将所有层面清晰说明的统一体系，而且处于一种逻辑范畴内，这便要求我们去构建一个涵盖三个系统的人力资源管理体系。
三个视角
企业对于人力资源的管理涵盖诸多内容，能够从诸多视角予以剖析。比如说，从职责方面来看，要明晰企业所拥有的业务，明确所要开展的各项工作以及这些工作向部门跟岗位的分配方式；从素质层面审视，需确定岗位工作应具备何种素质，怎样评估员工是否具备这些素质，又该如何培育这些素质等等。
这个地方给出了三个系统哟：目标以及职责，能力跟知识，文化还有激励，它可是剖析人力资源管理的三个视角呢。情形如下图 -1 所示的样子。
图-1 人力资源管理的三个视角
三个系统
站在目标与职责的角度去看，企业长期战略目标得分解成短期目标，这样才方便去执行，企业整体目标要分解成各部门目标，如此才能协同配合，有了目标之后，还得配合具体的计划才能达成实现，有了计划，还需把职责划分清楚才可落实下去，有了明确的职责和目标，才能够去考核员工的绩效等等。从这个角度而言，人力资源管理就是一个涉及目标、计划以及职责分解的系统。
在能力以及知识的层面上去看，企业是由数目众多的人构建而成的，这些人所掌握的知识不尽相同，具备不一样的技能以及经验，要是将这些人的知识、技能以及经验以有机的方式整合到一块儿，那么便能够达成艰巨的任务。存在一些工作没办法完成，原因在于缺失相应的能力，通过招聘成熟的人才或者对现有的员工予以培养，均能够把这个问题给解决掉。企业相互之间竞争的关键之处在于核心能力，企业始终都期望积累更为丰富的专业知识，期望把员工的知识、经验、能力留存下来，使之转变为企业自身所拥有的。依据这一视角来瞧，人力资源管理乃是一个涉及知识的系统，是一个关乎技能的系统，是一个有关经验的系统，是一个关于能力的系统。
就文化以及激励层面而言，不少员工开展工作的目的在于把钱赚；员工为达成企业的目标而加班加点、毫不畏惧辛劳，是为了个人职业能够得以发展；企业所设置的绩效奖金，是用于对绩效贡献予以鼓励。此外，企业组织并非仅是一堆乌合之众，他们有着共同的理念、观念、价值观点、行为习性，恰恰是这些致使企业拥有战斗力和产生凝聚力，而且刚好是这些构成了企业开展变革转型之际的最为巨大的阻力等等。从这一个角度予以审视，人力资源管理就是一个涉及激励以及企业文化的系统。
这三个系统，彼此之间存在相互关联的情况，然而又呈现出相对独立的态势，它们各自均具备具体的工作内容，并且这些工作内容是需要专用的管理予以支撑的。对于这种管理职责而言，要达成优化组织结构以及梳理岗位职责的目标；就管理能力这边来讲，得去构建人才选拔机制、人才培养机制以及知识分享机制；而在管理激励方面，要着手设计合理的薪酬结构、设置晋升制度以及展开调查员工满意度等相关工作。人力资源管理的这三个系统，展示于图 -2 之中。
图-2 人力资源管理的三个系统
三个层次
人力资源管理的三个层次，如图-3所示。
图-3 人力资源管理的三个层次
出问题的是人力资源管理，其直接表现展露于目标跟职责层次之上；深入剖析过后，能发觉问题实际上出在能力以及知识层面；再对本质予以探究，全部的问题均可归结至文化与激励层面。
好比说，有个企业出现亏损状况，其直接呈现出来的情形是，年度目标未能达成，计划的落实情况欠佳，相关部门以及岗位并未履行应尽职责；要是对其原因展开分析，就能够发觉问题所在，一是管理能力较为薄弱，主要负责人没能妥善协调各项资源，二是业务能力不强，致使被竞争对手占据了先机；在采取高薪聘请有能力的人、加大培训力度这些举措之后，却发现众多员工心怀自己的私利，将能力运用到勾心斗角之中，彼此相互倾轧，只为争取个人利益。在这个时候，企业必须要对员工进行激励，鼓舞士气，使得所有人凝聚成一股力量，齐心协力地朝着共同目标去奋斗。
以下是改写后的内容：所以，这三个层次，于因果角度而言，是呈逐级递进态势的：在能力与知识层面出现了问题，那么在目标与职责层面，不管怎样都没办法把它处理妥当；要是在文化与激励层面出现了问题，聘请能力再强的那种团队，也是毫无作用的。借助医学的相关理论，这属于治标和治本方面的问题。当着手解决管理问题期间，首先得弄清问题所在的层次究竟是哪一个，同样是发烧这种情况，因为病因不一样，用药也就存在差异，不然的话，极有可能会让病情愈发严重。
第一层次：目标与职责系统
企业目标是以树形方式层层分解的，首先是一级目标分解成几个二级目标，接着每个二级目标再分解成数量不同的三级目标，依此类推。最底层目标通常是岗位绩效考核的KPI（关键绩效指标）。比方说“平衡积分卡”就是这样一种目标管理体系，它将企业战略目标分解为财务、客户、组织与流程、学习与成长这四个二级目标，然后每个二级目标又进一步细分，直至确定岗位的具体考核指标。绩效管理，这属于人力资源管理的一项主要内容，实际上它就是一个目标分解以及考核的系统。
当有了目标之后，就必然得依据此目标去制订具体的实施计划。所以，鉴于目标系统呈现为树形的这种情况，那么，相应的计划系统也必定会是树形的。然而，计划与目标并非呈现一一对应关系，存在着一些情况是有的目标需要几个计划共同协作方可得以完成；还有部分情况是有的计划能够同时达成几个目标。
例如，有个房地产企业的计划管理系统，它会依据时间、预算以及资源，制定出那种层层深入的庞大计划，倘若出现情况变化，就得留意计划和计划之间的联系，去做出系统化的调整，比如说，在施工阶段发觉设计里存在一项重大失误时，这时就得停工，去调整设计方案，相应地，还要调整整体的工期计划、材料采购计划、交房时间、营销计划以及融资计划等。
人力资源部，虽不直接对计划进行管理，然而，几乎所有具体工作，皆是围绕计划来展开的。招聘进度，务必得满足计划要求；培训安排，同样必须满足计划规定；考核员工时，绝不能仅仅只看结果，还得考量计划执行状况；组织结构与团队设置，必须以支撑计划作为原则等等。能够这么讲，人力资源管理正是通过这种方式，对业务运行予以保障的。
企业管理之基础乃是职责系统，其涵盖组织结构怎样设置，职责分工如何明确界定，职责怎样层层分解，跨岗位以及跨部门是怎样协同配合等情况。职责系统必定呈树形，如若不然所有工作皆无法开展：总经理必须对企业全部职责承担最终责任；部门经理的岗位职责必定涵盖该部门的所有职责。
随着市场变化速度加快，业务需求愈发多样化，竞争环境对企业的反应速度、沟通以及协作提出了更高要求。这对纯粹树形的官僚体系提出挑战，扁平化组织由此产生，项目制的管理日益普遍，这些均是人力资源管理的新难题。
怎样于树形职责体系，也就是直线职能制组织结构当中，包容并行的职责，即矩阵制，一件事存在两个以上责任人，并且使它们实现完美匹配，这如同要使水和油溶解到一块儿那般困难。其实这才是实实在在的管理，要是职责系统是纯粹形式的树形，那管理学就没必要去发展了；可不是，要是彻底放弃树形职责系统这个根基，那就不存在管理这回事了——自己管自己，而没有领导，企业就会变成一盘散沙的。
所以，职责系统的设计是这样的，它要在完全扁平化这一极与完全树形（官僚体制）另一极之间，去寻觅一个合适的点，这个点得能够在特定的时间段里，针对特定的业务，于特定的环境之中，管理好特定的人。
整个之中目标与职责系统里，目标引领所有，它判定怎样去制定计划，怎样来划分职责，计划和职责相互依靠，没有分工就无计划，职责是在对目标有了初步计划后才进行划分的，目标、计划、职责三者关系，如同图 - 4 展示的那样。
图-4 目标、计划、职责三者的关系
例如，有个建筑材料公司，为开拓山东市场，成立了项目组，其初步的思路是，先去调研市场的情况，以此来确定恰当的产品组合，随后利用展会去推广产品，进而找到客户，接着选择重点客户进行公关，做出几个像样的样板工程，最后发展经销商网络，为此，该项目组分设为四个部门，分别是市场调研部、展会部、大客户部、经销商发展部，具体的工作计划是分头开展行动，虽说有先后之分，但要紧密配合、同步推进，就如同图 -5 所展示的那样。
图-5 某建筑材料公司开拓山东市场规划示意图
第二层次：知识与能力系统
倘若想要更为透彻地领会人力资源的知识与能力系统，那就请把企业组织构想成一个人。一个人的成长进程，和一个企业的成长进程，是极为相像的。
有个孩子，阅读了一本全新的书籍，从中获取到了崭新的知识，这情形犹如一家企业新近招募了一位经验极为丰富的高管，这属于能力以及知识的引入。
他从孩子自身的切身体会里知道，要是不听老师讲话，就会遭遇挨罚状况，这类似企业在经历教训后所明晰的，一旦财务呈现一团混乱的账目，那么风险也就会处于很高的程度，而这正是能力和知识的渐渐孕育。
孩子于语文课之中，学习了主语，学习了谓语，学习了宾语，于学英语之际，很快就理解了相关的概念，恰似企业将北京的客户数据管理系统，推广到其他区域，这属于能力与知识的流动。
孩子成长起来了，懂得了挑选朋友不能仅仅依据能不能玩到一块儿，还得考量为人处世的方式，以及人品学识如何，这恰似企业会从市场、成本、技术等诸多方面去剖析一款产品，此乃能力跟知识相融合的体现。
一个身为成年人的个体，因历经多年的学习以及积累的经验，使得其于某个特定领域之中成为了高端人才，恰似企业在某一行业持续深入钻研多年之久，并最终成功成为该行业里处于领导位置的存在，这便是能力同知识的发展状况。
人力资源管理的本质在于对企业综合竞争能力加以管理，这种综合竞争能力是由诸多方面所构成的，其形成首先是从分散状态开始，而后走向综合，它涵盖了信息，包含有知识，涉及到技能，具备经验，拥有能力，最终直至智慧。
企业作出的所有决策都离不开对信息的依赖，其中信息涵盖了客户方面的资料，产品相关的数据，员工的简历以及技术文档等内容。要是这些信息没有加以管理，而是零散地分布于各处，等到使用之际却寻觅不到，那么也就丧失了其应有的价值。只有当信息获得有效管理，构建起专门用于收集、保存、分类、检索以及查阅的机制，信息才具备了价值，进而信息也就转变成为知识了。像这样用来进行管理的系统被称作“知识管理系统”，也就是KMS，通常借助计算机软件以及网络得以实现。
于企业之内，信息跟知识处处皆在，各个部门皆予以管理，不过侧重点并不一样。人力资源管理所关注的要点在于，怎样将员工头脑当中的信息以及知识留存下来，使之成为企业的，促使它们充分交融转化为更具效用的知识，进而提升企业能力。举例来说，咨询公司把顾问为客户所作的解决方案留存于知识管理系统内，供其他员工予以分享与借鉴，此即把知识留存下来，使之成为企业的。
相较于信息跟知识而言，技能以及经验更为综合，更为抽象，更难开展管理，知识管理软件能够对信息与知识予以管理，然而却没办法设计出一款软件去管理技能和经验，在这一领域，人力资源管理的重点是相同的，即把员工头脑之中的技能和经验留存下来，使其成为企业的，让它们充分融合进而变成更具效用的技能和经验，借此提升企业能力，既然没办法借助软件进行管理，那么人力资源管理就应当把更多精力投放于此。
具体的办法有很多，这里抛砖引玉介绍三个办法。
首先，存在于工厂之中的师徒制，再者，工厂里那些身为技术工人的人员，其非常有必要去提升自身的操作技能，最后，关于技能的传播过程，它没办法借助看书或者讲课这种方式达成，反而主要是依靠在实际操作期间的示范、演练、还有及时的纠正讲解方才得以实现。
再则，是跨部门的轮岗培养规划。各个部门相互之间要达成协同协作，必定得对上下游的业务有所知晓，最为理想的办法乃是让员工前往有关部门暂且工作一阵子，熟悉那处的业务，如此协作就会更为顺利，并且有益于提升员工综合业务素养。
其三，针对管理人员制定继任计划，举例来说，针对“市场总监”这一岗位去设定继任计划，从中选拔出两至三名接任者，由当下在职的市场总监给予辅导并且负责考核，一旦该岗位出现空缺情况，便由表现出色的人员去继任。
管理技能以及经验，不存在能普遍适用的办法，于借鉴成熟做法的基础之上，得针对实际情形展开创新。举例来说，师徒制，要是某项操作已然标准化了，那么能够把老师傅的操作录制下来，给新学员播放，如此便极大地削减了成本、提升了效率。飞机起飞之前，给乘客播放的安全演示录像便是很好的例证。将轮岗培养与继任计划融合起来，由多个部门管理者一同培养一群人才，在恰当之际，他们亦可发挥巨大的功效。
总结一下，具体办法数量众多，没有尽头，核心原则仅有一条，那就是把员工头脑当中的、技能和经验留下来，使之变成企业的，让它们充分融合，进而变成更具用处与价值的技能和经验，以此来提高企业的能力。
从能力的视角看管理的本质
信息，知识，技能，经验，对它们予以关注，是鉴于它们能够构成能力，能力才是最终所达成的结果，能力才是人力资源管理者切实所关心的。以最为直白、最为通俗的话语来解释：能力乃是确保目标得以实现的最为关键的资源。从这样的意义予以考量，“人力资源”为何将人视作资源，实际上，真正的资源并非人自身，而是人的综合能力。
前面所讲的，能力跟知识属于一种审视企业的角度，由这个角度出发，企业组织在本质层面是某类能力的承载物。运用这样的抽象思维去领会企业，无论具体业务究竟是什么，无论总经理是张三或者李四，无论它处于上海还是吉隆坡，无论它拥有多少员工，无论它办公室的墙面是白色的还是蓝色的，一切均无足轻重，唯一关键的是它的能力，即怎样引进，怎样孕育，怎样流动，怎样融合，怎样发展。从这个角度而言，我们能够穿透各种各样的具体事件，洞察企业管理的本质。
连锁企业的管理
连锁企业开展管理工作，从本质上来说，是要将两种能力进行相加以及融合。其中一种，是由总店培育出来的一套有关连锁店的管理能力，涵盖了选址事宜、装修工作、产品摆放作业、店员培训活动、仓储物流安排、市场推广举措、成本把控等方面；另外一种，则是加盟商自身所拥有的能力，包含对本地市场的认知了解、融资本领、本地人际网络的管理能力等内容。当拥有了这样的一种思路之后，在去设计连锁店管理制度以及加盟商审核标准的时候，便有了相应的原则，如此一来，工作也就变得简单容易了。
风险投资
于决意是否针对某一个企业开展投资之际，需留意哪些要素呢？是市场所占份额、技术具备的水准、资金拥有的实力，抑或是和政府的关联呢？这些的确是关键的，然而更为关键的是，这些成果究竟是凭怎样的方式获取的，也就是说：是企业凭借其独有的能耐赚取而来的；亦或是借助偶然的机遇，或者借鉴他人的经验所促成进而产生的。
由于是风险投资，存量便不存在意义（除非是在捡到便宜货后马上出手），资本增值依靠的是未来的增量，能带来增量的必定是企业的能力。
在有了这般思路之后，于调研企业之际，便明晰该去关注些什么了。需看财务状况，然而关键在于审视现金流管理能力，以及资金使用效率和融资能力；需看市场情形，不过重点是考量市场分析能力，还有客户开发能力、客户服务能力以及销售团队培养能力；需看技术情况，而重中之重是察看技术研发能力，以及技术管理能力和知识产权管理能力。要是这些方面皆不存在，那就仅看一项：创业团队有无具备发展出这些能力的那种能力。
企业并购
在能力层面上，哪个企业才是最为契合、堪称理想的并购对象？并购动作完成后又会自然而然地出现哪些潜在风险在那里放着？并购所投入的资金到底花费多少才能够算得上是较为划算、是一种合适的程度？诸般问题，从与能力紧密相关的这个特定角度予以审视、思量，这些问题的答案清晰得简直就是一目了然、犹如白昼：相当合适的并购对象必然是对于企业能力提升能够带来最大程度帮助的企业，那种企业才是；并购操作完成之后所面临的最大风险是两种能力彼此没办法汇聚到一起、没法实现融合，非但如此，反而会直接降低企业原本所具备的实实在在的能力；在能够被接受的时间范围之内，不去借助并购手段，而是依靠自身力量去发展出那种水准的能力，究竟要花费多少钱，这个花费金额就是用来衡量并购是否划算的平衡价格（暂且不去考虑在资本市场这个特定领域之内，概念对于市值所会产生的那些影响因素）。跃出财务管理范畴内的，企业估值思考模式，转而从能力角度出发去评估企业并购行为，如此一来，极有可能会得出全然不一样的结论。
静态能力和动态能力
能力管理还可以从动态、静态角度区分。
所说的静态能力管理，是指处于一个固定的时间点之际，去分析、评估企业自身的能力，进而做出管理方面的决策，这跟财务管理里的资产负债表相类似 ，资产负债表是于一个固定的时间点之上，剖析企业的资产以及负债状况，进而做出诸如是否投资、是否发放贷款、是否破产、是否新建一座工厂等之类的决策，静态能力管理实际上就是能力评估。
详尽来讲，针对个人的静态能力管控涵盖：新员工面试这一行为，培训效果评估这项工作，管理人员选拔这类事宜等；针对组织的静态能力管控包含：培训计划制定之前所进行的调查，代理商授权审核这一流程，并购之前开展的尽职调查等。
在能力评估当中，除了对于能力水平的评估之外，能力类型的评估同样显得非常重要。而评估所依据的乃是环境适应性，也就是说存在A和B这两类能力。一旦哪类能力更加契合这个特定的环境，便会据此决定采用哪一类能力。比如说，在进行新员工面试的时候，若要招聘一名销售员，那就会要求其具备很强的沟通协调能力。要是某人仅仅科研能力强，那么显然是不适合该岗位的。
有一种管理方式称作动态能力管理，意思是，在于一个特定的时间范围之内，去探究和钻研能力产生的规律，以及能力培育的规律，还有能力流动所呈现的规律，以及能力发展呈现出的规律，依此来制定出具体的措施用以促使能力得到发展。相较于静态能力管理而言，动态能力管理所具备的意义更为重大显著，原因在于它关乎着决定怎样去建立企业的核心能力。
这里依旧得着重指出，要以抽象的方式去领会企业，将企业视作能力的承载之物，依旧用人来进行比方。
企业能力的培育好似人读书学习，同样的一本书，不同之人阅读后学到的内容存在差异，这就如同招聘同一个人，不一样的企业获取的能力也不尽相同。
去看两本书，这跟企业招两个人的情况是类似的，所获取到的知识或者能力，并非是那种如同简单相加等于二的情况，在这里发生的，可不是物理反应，而是化学反应啊！
那么，能力的这般化学反应的规律究竟是什么，怎样去利用这个规律呢？这就没办法回避去说人力资源管理的第三个层次了：文化与激励系统。
第三层次：文化与激励系统
简单来讲，如果将企业看作一个人，而这个人的习性、性情、理念以及抱负就是企业文化。那个企业文化必定源自企业的创建人。所以，企业文化本身不全是带有褒义色彩：宛如有的人缺乏志向、老是不顾及他人、单单只贪图享乐这般，某些企业的文化确实并非是奋发进取、公正无私的，只是从不谈及这些上不了台面的文化罢了。
企业文化建设具体的操作办法如下。
首先，无论多么品性恶劣之人，其内也存在着某些值得赞许之处点，企业亦是如此这般。因而，首要的步骤便是探寻到企业所具有的那些值得肯定之处点。
其二，将这些闪耀之处归纳成易于进行传播的字词或者语句，就像，“艰苦奋斗”，“永不服输”。
第三，于企业的经历里头，寻觅能够支撑这些词语或者句子的事例，用来加以证明。
第四，将这些经由排列组合的词语、语句、事例，与图片相搭配，制成小册子，或者放置于网络之上。
第五，要尽可能地，在所有的场合当中，去进行传播以及推广它，使得员工能够理解，进而记住，最终达到深信的程度。
企业文化建设当中，最大的那个问题，是虚假跟浮夸，其实本来实际情况并非如此，却非要讲成是这样，如此一来，就没有任何人会相信了，进而企业文化也就没办法达成激励的那种效果了。
但是，换个视角去看待企业文化形成过程，企业创始人在引领整个企业历经一道道难关时刻，不自觉且悄然无声地将其自身独有的个人特质、秉持信念、心中理想烙印于企业基因里，遂成为企业灵魂。
作为核心骨干的那些老员工，全都秉持着同样的信念以及理想，原因在于要是不如此，他们根本没法在创业的艰辛路程里坚持下去。他们共有的信念与理想变成了无法被磨灭的文化基因，在企业每日的经营当中无所不在。
新员工进入企业时，在所有方面都会受到该种文化影响。若不适应，便会被逐渐疏远，直至淘汰；若适应，便强化了这种文化基因。外部环境变化时，企业为求生存发展，必须改变自身，文化随之悄然改变，跟不上变化的老员工会被淘汰，企业文化就是如此在不断适应环境过程中无声发展着。
为什么企业会持续经营着呢？换个说法来讲，企业家为何有信心去面对新的挑战呢？是因为他们认定那些信念以及理想能够达成，如同已然发生的那般。他们愈发有信心，原因是他们愈发笃定那些信念与理想，企业文化实则已是深入骨髓之物。
有一种东西叫企业文化，它是信念，是理想，它并非工具，它是企业家所追求的最终要达成的目标！它是企业的灵魂！它等同于企业本身！立足于这个视角来看，企业文化能够被挖掘出来，能够被梳理规整，然而绝不可能被掌控，绝不可能被管理。
企业文化，它存在着不可控制的特性，同时也有着不可管理的状况，可这并不代表，它是不可以进行改进的，也不意味着它不能够获得发展的。
三个系统的总结与应用
人力资源管理存在着三个系统，这三个系统构成了解决管理问题的三个层次，若要解决处于上一层次的问题，必然得先将处于下一层次的问题妥善解决好。
就这个意义而言，企业针对人员管理的随便哪一件事，都同时拥有三个层面的意义，不同层面着重解决不一样的问题，三个层面交织融合在一起，便是企业人力资源管理的整体面貌。
下面简要说明如何应用三个系统。
企业的变革管理
目前较为普遍的做法呈现为，以战略目标作为牵头，其他所有问题都依据战略来区分轻重缓急，判别是非对错。倘若能力有所不足，那就必须改进相关能力用以支撑战略；要是文化不契合，那就必须对文化进行调整从而适应战略。如此这般去做，怎么看都觉得是正确的。然而，在此举一个不太恰当的例子，孩子准备考大学，其目标设定得高远，非清华不想要去上！这就需要考量孩子自身的实际状况，不然的话，这样的目标究竟能有什么意义呢？更不用说孩子并不喜爱工科，而是钟情于艺术。这个道理是再明显不过的了，可为何一谈到企业变革就变成另外一套道理了呢？
我所提议去采取的做法是，先去知晓企业的文化特点以及能力禀赋，接着去制定契合现实情形的目标，并且还要依据现实的变化随时对目标作出调整。当年出现互联网风潮的时候，联想坚决要去做FM365网站。一个擅长于加工制造的企业，员工的生活方式以及价值观全都和互联网文化有着显著差异，更不必说是要具备互联网企业所需要求的核心能力了。
因此，于人力资源管理之分属的三个系统里，目标跟职责层面所存在的问题反倒应当是最终才予以确定的，更为关键重要的是文化与激励层面的问题，其次则是能力和知识层面的问题。换句话讲，得先弄明白自身无能为力决定的是什么，尔后才去决定打算施行的是什么。
市值时代的企业管理
公司上市，意味着公众持有股份，进而成为公众公司。上市难道仅仅是进行改制，提交相关材料，通过审核会议，成功首次公开募股，开展增发操作，并管理投资者那边的关系这些内容吗？这些全都是具体的工作事项，然而企业背后所发生的故事远远不只是这些而已呀。
企业成功上市之后，所筹集得到的资金该以怎样的方式去进行花费呢？企业必须要明确、进而确定战略目标，还要据此制定相应的计划，并且确定业务布局，而这是属于目标与职责系统方面的问题。
私有化公司该怎么去管理，只要是不违法的情况，就不会有人去干预它。使用社会资本平台的上市公司可就全然不一样了，是有着其特定的游戏规则的。企业上市这件事完成了，然而它具备玩这种游戏的能力吗？要怎样去处理和监管机构、公众投资人、媒体、基金之间的关系，要怎样去管理“概念”，要怎样对高管进行股权激励，这是关于能力与知识系统的问题。
此外，实业公司所赚取的乃是饱含血汗的钱，其成本是经由一元又一元节省而来的，市场份额是靠着一点再一点打拼出来的。如今成功上市了，一下子便募集到了高达5亿元！这得历经多少年的节省方才能够积攒出来呢？拥有资金后，直接将竞争对手予以并购，根本无需一寸接着一寸地去拓展市场。企业的高管人员，往昔积攒长达十几年的资金才得以购置一套房屋，而现在上市后，一下子就拥有了价值上千万的资产！公司的老板本人，原本处于默默无名的状态，突然间摇身一变成为了公众所关注的人物！转瞬之间，3亿元消失不见了；再一眨眼的工夫，2亿元也消逝得无影无踪了！
这些究竟会给企业带去什么样的影响呢？在市值时代，首先存在的是对思维方式以及基本价值观进行的那种彻底颠覆，要是没有将这些问题妥善加以解决的话，那么去谈论企业能力、战略目标又究竟还有什么意义可言呢？这属于文化与其激励系统方面的问题。
