各位老板，当我们聚在一块儿喝茶聊天之际，是不是时常会听到这般的话语：今年的生意着实难做，感觉钱确实是赚了，然而到了年底去看的时候，钱全都积压在货物之上了，想要把销售提成提高一些，却又担心他们为了去冲那业绩，而将利润给做得没有了。行政部门究竟该怎么来进行考核？天天都有着一堆杂乱的事务，根本没有办法去进行量化呀……
这些感觉，害怕没法量化，暴露出我们中小企业管理的一个通病，凭经验，凭感觉，拍脑袋。我们每天都在创造数据，却很少用数据来做决策，尤其是在最核心的“分钱”问题上。
今天，我们要来聊一类极其硬核的话题，那就是，怎样凭借数据，去撬动一场薪酬方面产生的革命，从而让你能够彻底告别那种处于糊涂状态的账款，进而实现精细化的管理。
那个估计出来的销售提成，差点拖垮了我的公司
我有一位从事工贸一体工作的朋友，姓周，其所在公司规模不算大，大概有七八十号人。前些年市场形势良好时，周总针对销售团队制定了一项极为简略直接的激励策略：按照销售额的2%来进行提成。他做了一番估算，依据公司过往大约30%的毛利率，在刨除掉各项费用之后，给予2%的提成，公司必定是能够盈利的。
此项政策一经推出，销售团队仿若那般被注入了鸡血一般。他们欢叫着，以极为高昂的劲头朝着前方奋勇冲去。公司的业绩也随之呈激增态势，节节攀升。周总每日望着那进账的清单，内心满是愉悦，脸上绽放出极为开心满意的笑容。
待到年末时分，财务总监交予他一份报表，周总瞬间愣住了：销售额已然翻倍，然而公司利润却 scarcely 上涨，甚而有几个月份处于亏损状态！
问题出在哪？
财务总监一笔笔地算给他看：
针对提升销售额的情况来讲，却伴随着低毛利的状况出现，原因在于销售为了达成业绩指标，专门挑选那种容易销售出去然而毛利较低的“跑量型”产品去售卖，甚至在为了签订订单的时候，不惜降低价格，如此一来销售额确实有所提升，可是公司所赚取的仅仅只是“寂寞”罢了。再者，存在高销售额却有着高费用的情形，这是因为销售为了能够拿下某些处于偏远地区的客户，便申请了高额的差旅费以及招待费，而这些费用都对利润形成了侵蚀。另外，还有高销售额却有着高坏账的这类情况存在，其中些许原因是部分销售为了完成任务，对于客户的信用审核不够严格，从而致使在年底时出现一堆应收账款无法收回，最终变成了坏账。
周总在这时才猛地恍然大悟，他所凭借那种感觉而确定下来的提成政策，仅仅考核了销售额这单一的数据维度，这就如同汽车仅仅只有一个油门，却不存在刹车以及方向盘，朝着前方迅猛冲去所带来的结果，必定是脱离控制进而产生翻车的状况。他单单看见了营业额这个仅有的面子层面，然而却忽略了毛利、费用、回款率这些至关重要的里子方面。
这个故事向我们传达了一个令人警醒的教训，那就是，缺乏数据支撑的激励行为，其实质就是一场赌博，赌赢了，那属于运气范畴之所至，赌输了，则是常态情形所在，而作为在从事企业经营活动的我们而言，绝不能够始终依赖运气开展各项事务。
你不是没有数据，你只是把黄金当成了废铁
众多老板，当一被提及“数据化管理”，其第一反应往往便是疾速摇头，且言道：“我们乃是规模较小的公司，哪里会存有那么多的数据呢？”，又言：“那岂不是非得聘请专门的数据分析师，购置价格高昂的系统吗？”。
这属于一个规模极大的认知方面的错误观念。你并非不存在数据，而是仅仅未曾察觉到数据所具备的价值，又或者可以这么讲，你将身旁的那个被称作“数据金矿”的事物视作了“废铜烂铁”。
制度管理 vs. 数据管理
许多老板着重于“制度建设”，制定了厚厚的整整一本员工手册，规定上班不准迟到，报销得粘贴发票，这被称作制度管理，其作用是要求员工“依照规定做好事情”，管理的是行为以及过程，员工处于被动遵守状态，先要分离出区分这俩概念。
那数据管理究竟是什么呢？它所管理的，实则是“结果”。它能够借助数据，向员工传达达成怎样的结果会收获何种回报。举例而言，制度提出销售“务必回款”的要求，而数据以及激励机制会促使销售以主动的姿态、运用种种办法去实现回款 、因为回款率对此人的收入有着直接的影响。
因此，制度促使人们去“做事”，然而数据以及激励使得人们去“达成良好结果”。各位老板，你们自己内心反省一下自问，你们究竟是更期望拥有一个“顺从”的员工，抑或是一个能够为你“获取成果”的员工呢？
你身边被忽视的“数据金矿”
你真的没有数据吗？
这些数据，你难道仅仅是于月底、年底开会之际匆匆看那么一下，随后便闲置一旁不再理会了吗？你可曾思考过，将它们同每一个相关岗位的薪酬相互“连接”起来呢？倘若你至今尚未这么去做，那就是明明坐拥金山却宛如在乞讨。
一家传统贸易公司，如何用三张“数据薪酬表”盘活全局
我们来瞧一瞧，有一个规模定为一百六十人的传统贸易公司，他们究竟是怎样在不存在复杂系统的情形之下，借助现有的数据，去推行所谓的KSF薪酬变革，进而盘活了整个公司的呢。
有着主要三核心部门亦即销售部、采购部、仓储部的这家公司。老板发觉，此三个部门之间常有相互推诿的状况。销售埋怨采购买入货物的价钱偏高，采购责怪销售那预测不准确致使库存出现积压，仓储又心怀不满于两头，称他们流程紊乱所以导致发货出现差错。
老板察觉到，之所以出这种状况是由于大家利益并非一致，于是，他作出决定采用数据化方法的KSF，将这三个部门的利益捆绑到一块儿。
第一张表：销售部KSF薪酬表
核心理念： 不再只看销售额，而是看“为公司赚了多少钱”。
K指标的设计当中，销售毛利额这一项（权重为40%）用来替代单一的销售额，其目的在于引导销售去多多关注利润，回款率这一项（权重为20%）则指着卖出去所得到的钱，只有将这些钱收回来那才算是有效的，费用率这一项（权重为15%）主要是为了控制销售过程里的成本，新客户开发数这一项（权重为15%）是为了确保公司未来能够实现增长，客户满意度这一项（权重为10%）是为了有效保证服务的质量以及口碑。
第二张表：采购部KSF薪酬表
核心理念： 从“花钱的”变成“省钱、赚钱的”。
涉及K指标的设计，其中采购成本降低率这项（其权重为40%），属于核心价值范畴，能够直接给公司创造公司利润。采购及时率（该权重值为20%）：能确保不会因为物料方面产生的问题对销售造成影响。供应商优质率（权重是20%），它可避免因质量出现的问题致使退货以及产生损失。库存周转率（所占权重为20%），它要与销售部形成联动状态，以此避免出现资金被占用以及物料积压的情况。
第三张表：仓储部KSF薪酬表
核心理念： 仓库不是成本中心，是效率和利润中心。
对于K指标进行设计，其中发货准确率，其权重为30%，目的在于降低因出错而带来的损失，发货及时率，权重同样是30%，作用是提升客户的体验，库存准确率，权重是20%，意义是保证账实相符，关于仓储成本，例如打包材料、水电等方面的控制，权重为20%，是要向管理去索要效益啊。
推行效果：
当这三张表落地后，神奇的事情发生了：
仓储会主动去对拣货路径予以优化，会去改进打包流程，原因在于这些均和他们的收入存在关联。
部门之间那种隔阂性的墙被冲破了，众人所怀的目标，从单纯的“达成自身的KPI”，转变成为了“怎样使得公司整全的利润更为提高增进”，缘由在于公司所拥有的利润，借助数据以及KSF机制，已然同每名人员的钱包紧密地关联在了一起。
要是缺少数据基础，那就从财务五要素着手，按部就班地去构建你的数据化薪酬体系。
好些老板会讲，我上边儿的数据全不全，乍办？没怕的，罗马可不是一天给盖成的。数据管理同样是个“一步一个脚印、按部就班推进”那样的进程。
第一步：聚焦核心，从财务五要素开始
哪怕是夫妻店这种类型的、不论哪家公司，都无法脱离营业额，成本，费用，毛利，利润这五个，核心财务数据，这便是，你数据化管理的原点呐！
首先，把那些同你公司命脉关联最为紧密的岗位，像总经理岗位、销售总监岗位、生产厂长岗位等拿来，运用这五个数值开展KSF设计。其次，只要能够促使这几个处于核心地位的人物被驱动起来，那么公司的基本稳定态势也就得以稳固了。
第二步：由点到面，逐步扩展数据维度
当处于核心岗位的 KSF 运行顺畅之后，再逐渐朝着其他经营以及管理数据去拓展。比如说，从利润这个最终的结果开始，能够逆向推导，寻觅出对利润产生影响的过程数据：
把这些过程方面的数据，再次分配到相应的二线岗位上，并且分配到相应的三线岗位上，如此一来，数据体系就会慢慢地趋于丰满了。
第三步：搭建机制，让数据自动服务于激励
不要把数据统计变成一个沉重的负担。
关键之处在于，需要使得大家达成一种共识，那就是，数据并非是用以监控以及惩罚人的，而是用于发现问题，通过发现问题来改进工作，还有就是公平地去分享劳动成果的。
总结
面向那些身为老板的人们而言，从依靠人治进而迈向法治，而后又从法治进一步迈向数治，这属于企业自小至大发展历程当中必然会出现的规律。在当下这个唯有通过“精细化管理”方可实现生存的时代，任何凭借感觉展开的管理，都好似处于一种未着衣物的奔跑状态，其所蕴含的风险程度极高。
薪酬变革，是数据化管理极为合适的切入口。为何这么说，因为它具备最直接这样子的特性，而且还最能够触动人心。当你着手去尝试运用数据来开展薪酬设计，运用数据去衡量价值，运用数据来达成对员工的驱动时，你所做的可不单单只是在改变一种发放工资的方式，你其实是在对公司的管理基因进行重塑。
别再抱怨员工欠缺“经营者思维”了，你给其一份“打工者”的薪资单，怎能期望他怀有‘老板’的心思呢？自今日起，翻开你的财务报表，让那些冷冰冰的数字，化作点燃员工热情的火苗吧。这或许是身为老板的你，今年能做出的最重要且最正确的一项决定。
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