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"我又要重新招销售了！"
在上海从事企业服务的老王，上个月这已经是第三次给我打电话了，他的声音之中明显透露出一种崩溃的情绪。他好不容易挖来的那位堪称“销冠”的人员，仅仅干了三个月的时间，却一单业务都没有成功谈成，最后还卷走了整整3万的底薪，然后无比潇洒地离开了公司。然而，公司里的另外两位创始元老，他们承担着高达85%的业绩份额，累得简直就跟狗似的。
这并非是一个个别的案例，而是如同绝症一般的存在！我曾走访过数量达200多家的中小企业，其中采用传统“底薪 + 提成”模式的企业里，销售新人在半年的时间内流失率竟然高达68%。更为令人扎心的是，有80%的销售主管予以承认，自己80%的精力依旧是花费在个人业绩方面，还说道“带新人？哪有我自己去做单子来得划算！”。
诸位老板，醒醒过来！你们到底觉得是所招聘的人员不行吗？然而实际的真实情况是——你们所设立的激励机制，从最开始的时候起，就是一个会把人才给逼走、将团队给逼死的陷阱！
第一宗罪：利益对立，上下同床异梦
去年，市场状况那般糟糕，公司险些倒闭，销售团队却仍旧领取着高额提成，我对方案稍作调整，他们便集体罢工，还称我是卸磨杀驴！广东从事建材行业的李总，跟我吐槽之际，眼圈已然泛红。
这存在着传统激励的死结，公司追求的是利润，销售所期望的是提成，二者从本质上来说，乃是天生的敌人！
你降低底薪，销售于是跟你耍那种“底薪不足，提成来补”的把戏，只售卖容易卖的，不推销能盈利的；你提升底薪之后，他们索性直接选择躺平，还说“反正存在保底，着急有啥用？”。
广州有个从事母婴用品行业的张总，去年为销售额制定的规则是，底薪为4000元，再加上销售额的3%作为提成。然而，在销售团队中，业绩最为突出的销冠，专门挑选那些客单价比较低、利润相对较薄的产品，大力进行推销，原因在于这类产品出单速度快。历经一年之后，销售额达成了120%，可是公司的利润却下降了15%。于是，张总找销冠进行谈话，没想到人家却理直气壮地回应：“我是按照你所制定的规则来开展工作的，凭什么要指责我呢？”。
这个逻辑难道不是在耍流氓么，是你所制定的规则，使得他仅仅只关注数字，而不关注利润，最终公司没办法赚到钱，然而他却赚得相当丰厚，你居然还要面带笑容去夸赞他“业绩突出”？
第二宗罪：新人坟场，团队永远长不大
北京做SaaS软件的刘总，给我看了组数据，触目惊心：
刘总无奈地说，我们是想要培养新人，可是市场不会等人，主管自己开了一单能赚2万，然而带着新人三个月都没有产出，有谁会去做这样赔本的买卖。
情况走向了这样一种死循环，新人没办法挣到钱，新人赚不到钱所以留不住，新人留不住老人就更不敢放手，老人更不敢放手团队就永远无法做大，团队永远做不大老板就会累死累活。
陈总是深圳从事电子配件行业的，他的团队有15个销售，然而5年过去了，却依旧是那3个老员工在维持局面。他曾算过账，这3个人支撑起了80%的业绩，却拿走了70%的提成，剩下12个新人只能分30%的份额，人均月收入不到6000。新人一批又一批地离开，老员工也愈发骄傲，动不动就以“不给更高提成就跳槽”来要挟。
第三宗罪：战略新品，永远推不动
浙江那位从事机械设备行业的赵总，在去年，狠下心来投入研发，弄出了一款智能化新产品，该新产品的利润率，是老产品利润率的二点五倍，并且其市场蕴含的潜力极大。然而，这款新产品进行推广时难度颇为巨大，这就要求去学习全新的话术，还得去拜访未曾接触过的新客户。
他信心满满地给新品定了"销售额5%的高提成"，结果呢？
过了3个月，新品销量在总销售额里所占比例不到5%。销售们围绕着新品行动，他们表示，“老客户对老产品有了习惯，去推广新品太过艰难，在同样的时长之内，我要是多卖两台老产品，所获提成大致相同，而且还更加省事。”。
老板们，你们有没有发现？在传统提成制的情况下，销售会一成不变地去选择“最短路径”，根本不会去顾及你公司所制定的战略？就算新品再好，可是只要这条路径很长，摆在面前的就会是一条绝无生机的死路。
赵总讲，他觉得自己如同一位船长，朝着远处的金山指示着说，那里存在着宝藏，然而船员们都正忙于捞取手边的虾米着呢，原因是捞虾米有着现成的网，而前往金山却需要建造船只。
你说气人不气人？
第四宗罪：规则博弈，内耗猛于虎
在深圳，从事家居用品行业的孙总，对此深有感触，每次进行提成方案的调整时，都如同经历一场内战一般。
公司规模扩大了，维持运转所需的成本增多了，基于这样的情况，理所当然要对提成比例作出调整。负责销售工作的人员听闻此消息后，情绪瞬间变得异常激动：“公司处于盈利状态时未曾提及给予更多分成，现今成本上升了便企图削减我们应得的份额吗？”。
于是，销售们的聪明才智，全用在钻规则漏洞上：
去年一整年，孙总所制定的提成方案，前后竟然补了高达 7 次，后面每次都比前面那次要更为复杂。最终那个制度居然厚到了 15 页，结果销售员们对其研究透彻的程度甚至超过了律师。然而人均效率却出现了下滑，下滑幅度达到了 35%，为啥呢？因为大家把时间都花费在盘算怎么从公司那儿多得好处了。
破局四板斧：把销售团队变成"创业平台"
先别忙着绝望，东莞那位从事跨境电商的周总，去年的这个时候同样遭遇了这般困境，其团队当中有12个销售人员，这12个人里有8个新人，一年的时间就换了两拨，而业绩完全是依靠4个老人支撑着，他咬紧牙关进行改革，半年之后呈现出来的数据十分惊人：
怎么做到的？就四板斧，招招见血！
第一板斧：底薪变"价值薪酬"，同岗不同薪，能者多得
被周总彻底打碎的底薪四千块，被重构成为了“三维价值薪酬”。
实战案例：杭州五金工具公司
变革之前，销售专员们有着统一的底薪，其数目为4500，销冠之中的老王与老李，二者的业绩呈现出相同的状况，他们所获取的底薪同样是4500。然而，老王专门致力于拓展新客户，这其中面临的困难程度较大，老李则侧重于维护老客户，工作起来较为轻松。老王在内心深处产生了不平衡的情绪，他心想：“凭什么我付出的努力难度如此之大，可拿到的薪资却和老李一样多呢？”。
变革之后，老王新客户占到了百分之六十，回款率达到了百分之九十八，费用率为百分之七，三维价值分拿到了九十分，底薪变为了四千五百加一千八百等于六千三百元；老李新客户占比是百分之十，回款率为百分之七十五，费用率是百分之十四，只拿到了五十七分，底薪是四千五百加零等于四千五百元。
呈现出这样的效果，在3个月的时间段之内，团队之中新客户所占的比例，从原本的25%提升到了55%，而且毛利率提升了8个百分点。老李着急了，他主动去申请学习新客户开发的相关事宜，并没有人逼迫他。
关键核心逻辑在于，底薪已并非是那种单纯的“出勤费”，而是针对你所具备的价值创造能力所进行的一种定价方式。你自身的能力要是越强，那么所对应的底薪也就会越高，并且这种定价具有透明性，还能够进行追溯，没有多余的话语赘述。
第二板斧：提成变"利润分红"，让销售自己算"公司账"
周总将提成基数，从“销售额”予以改变，变为“贡献利润”，并且进行了阶梯分成的设计。
利润贡献等于销售额减去产品成本，再减去销售费用，销售费用包括差旅、招待等，最后减去客户折扣。
实战案例：苏州母婴用品公司
在变革之前，月度销售业绩排名第一的小刘，其一个月的销售额达到了30万，按照3%的提成比例来计算，他所获得的提成金额为9000块。然而，他这期间进行了疯狂的打折销售行为，导致费用率达到了20%。经过公司仔细核算账目，发现这一单业务所贡献的利润仅仅只有5万，在给了他9000块之后，公司最后所剩下的金额只有4.1万，利润率仅仅只有13.7%。
变革之后，小刘的月销售额依旧是30万，只不过他掌握了控制折扣以及压缩费用的方法，费用率下降到了8%，其所贡献的利润变为了12万。按照阶梯分成的方式来计算，即3万乘20%，加上3万乘30%，再加上4万乘40%，加上2万乘50%，结果是3.7万提成。
效应呈现，小刘收入最初为9000却涨至37000，增长幅度达到4倍；公司贡献的利润由5万升至12万，增长了2.4倍。最为关键的是，小刘现如今主动与财务进行账目核对，相较于老板而言，对成本更为关切。
小刘表示，他如今每花费一分钱，心里都在琢磨怎样能够赚回五分钱，毕竟这些全都是他自己的钱呀！
第三板斧：主管变"团队教练"，管理价值明码标价
老周讲，先前担当主管这人，可称作“超级销售”，在业绩方面表现良好，然而其团队情况却糟糕透顶，现阶段，我要求他们转身去做“教练”，因为带领团队所获取的收益比他们个人独自去完成订单还要多赚不少。
主管薪酬重构：
模块
权重
考核指标
数据来源
案例：张主管
基础管理薪
40%
团队人数、新人存活率
HR系统
团队10人+新人存活率80%→管理薪8000元
团队绩效薪
30%
团队总贡献利润、人均效能
财务系统
团队月贡献利润50万→绩效薪6000元
业务贡献薪
30%
个人业务贡献利润
CRM系统
个人贡献利润8万→业务薪4000元
实战案例：深圳电子产品公司
变革之前，主管老李的个人业绩在所在团队之中占到了百分之六十，他天天都在跟自己的下属争抢订单。新人小张面对客户时没办法搞定，老李并非是去教导他，而是直接就把订单抢过来自己签约，还说“我签了这个订单能拿到一万元，教他？那简直就是在浪费时间！”。
变革之后呢，老李个人所取得的业绩仅仅占到了百分之二十，然而他所带领的团队有十二个人，新入职的人员在三个月内的存活比率达到了百分之七十五，并且这个团队每个月为公司贡献的利润是八十万，他为此算过账，自己要是拼命去做业务订单，每个月收入最多也就是三万块钱，如今带领团队，基础的管理薪资是八千块，加上团队绩效薪资一万两千块，再加上业务贡献薪资六千块，总计是两万六千块，而且这还不包含年终时团队所获得的分红呢。
现今的状况是，老李每日都要给下属做陪访，还要撰写话术，同时分析客户情况，6个月的时间里，团队人均贡献利润从3万提升到了5.5万，然而老李的总收入却反而突破了4万，另外小张也成为了骨干，进而开始带新人。
核心逻辑是，主管的关键作用范畴在于团队，并非个人，你所在的团队越是具备强大实力，你所收获的收益就会越多，而并非是你争抢到下属到手的越多，进而获得的收益就越多。
第四板斧：目标变"导航仪"，战略产品给"战略系数"
周总为战略新品设计 "目标价值系数" ，直接放大提成：
目标类型
系数
举例：同样贡献利润1万
基础目标（老产品）
1.0
提成2000元
挑战目标（次新品）
1.3
提成2600元
战略目标（全新品）
1.8
提成3600元
实战案例：青岛机械设备公司
变革之前，老板大力推荐的智能新品，其提成仅仅比老产品高出百分之一，然而销售们对此置若罔闻，他们表示“那东西销售起来困难重重，若是耗费那些时间精力，我不如多卖出两台老产品，所获收益基本相近。”。
变革过后，新品被设定为“战略目标”，其系数为1.8。销售方面，小陈花费3个月的时间拿下了一个客户，该客户贡献的利润为15万，而依据阶梯比例，其提成的计算方式是15万乘以40%再乘以1.8 ，最终得出的提成金额是10.8万！
达成的成果是：新推出产品的销售额度在占比方面，从零径直飙升至了百分之四十，致使老板欢笑得嘴巴都无法合拢，说道：“往昔的时候，是我百般央求他们去推广新推出的产品，现今却是他们急切地追寻着我讨要新推出产品的相关资料。”。
核心逻辑为：利用利益的那种吸引力，借此将公司的战略转化成为员工个人设定的目标。在那当中谁处于离公司战略较近的位置，那么谁就能够收获极为丰厚的利益，赚得盆满钵满。
落地四步法：从方案到现金流的完整路径
这四板斧听着爽，怎么落地？周总总结了四步法，2个月见效：
第一步，是价值重构，为期1个月，要“扒皮抽筋”般仔细地算清楚拉数据，把过去1年的销售数据给导出，算出每一个人的真实贡献利润，可别用销售额来欺骗自己，接着要定导向，明确公司当下的战略，究竟是拓新，还是控费，亦或是推新品，然后要建指标，用“三维价值”重新给每一个销售去打分，凭借数据来说话，谁行谁不行一下子就清清楚楚。
制作工具，用以Excel构建一个“销售价值仪表盘”，将数据输入进去能够自动计算分数，具备透明且公正的特性。
第二个步骤：方案共同创建（为期两周）—— 通过“民主集中”来确定规则并挑选骨干人员：去挑选三到五个核心销售，外加一名主管人员，注意人数应固定为这些，倘若过多就会出现随意召开小范围会议的情况：将相关数据摆放在桌面上，然后说，“各位同事们，大家瞧一瞧，按照原来的方案，公司没办法获取利润，你们自身也无法实现持续发展，那么大家说应该如何进行更改呢？”接着确定框架：让参与人员提出各自的建议，最终由老板做出决定并形成初步的稿件。
存在注意事项了：千万不要在自己封闭的环境里造车！东莞周总进行首次改革的时候，没有跟销售方面进行商讨，方案一经推出，三个销售冠军一同辞去工作。第二次变得明智了，让销售冠军参与到方案设计之中，他们成为了新方案的积极推广者。
第三步，是系统培训，时长为 1 个月 ，其中有“洗脑式”宣贯，要算明白，给每个销售算笔账 ，问“按新方案，你上个月能拿多少” ，还要讲案例，把前面苏州、深圳的案例反复讲 ，直到销售眼睛发亮 ，接着给工具，提供“利润计算器”小程序 ，销售自己输入数据 ，能秒算提成。
重点在于，得让从事销售工作的人切实体会到，并非是公司在对自身进行那种带有剥削性质的行为，而是自己凭借自身能力去把控属于自己的收入情况。
第四步：进行持续的迭代优化——“打补丁”需迅速开展周复盘，每周召开时长为十五分钟的站会，询问“新方案存在什么问题？”进行月调整，首月若发现费用报销规则存在漏洞，需在两天内打好补丁，切不可拖延，进行季优化，运营三个月后，依据战略变化调整系数，以此保持活力。
底线是，任何调整都得遵循增量原则，老人在新方案之下，其收入不能降低，一旦降低了那就是自寻死路。
效果对比：从"游击队"到"正规军"的蜕变
东莞周总公司6个月数据对比：
周总最获惊喜的是，618大促期间，销售们不约而同地凑钱，为运营部门购置下午茶，只因运营方面通过优化页面，较大程度提升了转化率，进而使得他们所创造的贡献利润出现了明显增长。以前呀，各部门之间总是相互推诿责任，如今呢，他们能够主动展开协作，这是由于利益被紧密地捆绑在一起所致。
