成倍的公司规模扩张，然而利润却始终毫无变化，“员工天天加班，人均生成的产量反倒持续下降”以及“人工成本逐年上涨，企业的效率却没有一点儿起色”……
这些令人心痛不已的艰难处境，正在许许多多的企业实实在在地上演着。而突破困局的关键要点，就在于提高人员效率，这可是企业潜藏的利润增长的关键秘诀所在。
优秀企业之人效，常常都是普通企业的二至三倍，像华为、腾讯这类标杆企业，更是凭借系统化之人效提升体系，于不确定的市场当中稳稳地站住了脚跟。本文所整理的八步人效提升方法论，历经实战验证，能帮你贯通从诊断直至落地的全流程。
一、人效诊断：找准病根，再对症下药
让人力效率得到提升的第一步，绝对不是毫无头绪地进行裁员从而降低成本这番操作，而是运用数据精确地找出问题究竟处在什么地方。
核心诊断指标
- 基础指标
人均收入 = 年度收入 ÷ 年度平均人数
人均利润 = 年度净利润 ÷ 年度平均人数
- 深度指标
单位人工成本产出率 = 营收 ÷ 人工总成本
人力资源投入回报率 = 利润 ÷ 人力资源投入
诊断双维度：内外对标，摸清差距
1. 内部对标：自我拆解，揪出短板
先对公司整体人效数据展开计算，以此来建立基准线，再依照产品线、区域、部门、客户类别进行细分分析，从而找到人效洼地，最后评估产品、服务模式等支撑要素的匹配度。
有着这样的一个情况，某电商企业当中的整体人均收入是五十万元每一年，然而到了服装事业部那里，却能够达到八十万元，可是家电事业部仅仅只有三十万元。在经过深度的分析以后能够发现，家电事业部的流程相当繁琐，其人均处理订单数仅仅只是服装部的百分之六十。
2. 外部对标：瞄准标杆，明确方向
选取两三家业务模式彼此相近的上市公司，或者竞争对手，相互比对人均收入，以及人均利润，还有组织结构，再加上岗位设置等指标，去制作差距对比表格，从而清晰地锁定改进方向。
有一家从事SaaS业务的企业，和行业中的龙头企业进行对比之后发现，行业里面人均所获得的收入能够达到二百万元，而这家企业自身每个人所得收入仅仅只有一百二十万元的样子。这种差距赖以产生的根源就在于，销售团队所体现出来的人均效能比较低下，并且客户成功团队的人员配置比例并不合理，紧接着就确定了要去优化销售的流程，以及调整团队结构的改进途径。
二、价值链重构：聚焦核心，砍掉冗余
底层逻辑为高人效企业的，是将资源聚集于最为赚钱的环节，迅速且坚决地剥离不具备创造价值能力的冗余部分。
三大优化重点
1. 产品/服务优化：做减法，提效率
将关注点集中于核心产品，摒弃去除长尾的低价值产品；促使服务流程向着标准化推进，削减因定制化而产生的人力消耗。
有一家软件企业，把原本的二十个产品线进行了精简，最后留下了三个核心产品，其研发效率一下子就提升了百分之四十。
2. 营销升级：从广撒网到精准获客
削减推销之销售方式，着重强化品牌之建设基础；运用内容来进行营销活动，采取私域予以运营举措，以此取代盲目开展的电话销售行为，进而降低获取客户的成本费用。
某某从事B2B业务的企业，将原本采用的电话销售方式替换为内容营销手段，结果销售方面的人均效率提高至原来的三倍。
3. 运营轻量化：技术替代+非核心外包
运用自动化工具去替代重复的人工操作，把仓储、物流、客服这样的辅助职能进行外包，使得核心团队能够专心致力于研发与销售。
某个从事制造的企业，将仓储物流进行外包之后，其核心团队全神贯注于主要业务，人均所获利润提高了百分之五十。
三、岗位梳理：标准化+轻量化，杜绝人浮于事
效率低下之人的根源所在，常常是岗位处于混乱状态，职责界限模糊不清难以分辨。只有将岗位进行系统化梳理，才能够使得每个岗位均创造出相应价值。
岗位设计三原则
- 聚焦核心：岗位设置必须围绕部门核心目标
- 合并同类：将重复的事务性岗位合并处理
- 同级协同：同级别岗位的难度与职责保持一致
两大核心要求
- 职责清晰：明确每个岗位的权责边界，避免“模糊地带”
- 任职标准：从学历经验到能力特质，全面定义岗位要求
工时分析优化
叫员工去梳理所有工作，将其划分成管理类，专业类，事务类，以标杆员工当作标准，对工时进行量化，坚决砍掉重复的，低价值的工作。
有一家互联网公司察觉到，销售人员当中，占据40%时间的部分，是耗费在了内部流程方面，并非用于同客户进行沟通。在对流程予以优化之后，内部事务的时间被压缩到了15%，并且销售人效提高了30%。
四、人员盘点：三维评估，激活个体价值
人效的核心是人，把对的人放在对的位置，才能实现价值最大化。
三维评估体系
1. 业绩评估：结果与过程并重
对于销售人员而言，并非仅仅关注销售额，还得留意客户质量；管理人员呢，瞅的是团队业绩，更在乎业绩获取的方式；而职能人员，注重的是项目完成度以及协作满意度。
2. 能力评估：匹配岗位需求
评估岗位所需要的专业方面的知识，评估岗位所需要的技能，判断个人具备的能力，与岗位所对应的等级，二者之间的匹配程度。
3. 价值观评估：底层筛选门槛
重点考察员工是否认同公司核心价值观，能否融入团队。
某企业辞退了那位业绩突出然而价值观与之不符的销售冠军，之后团队氛围以及整体业绩不但没有下降，反而出现了上升态势。
五、岗位等级设计：明确成长路径，留住核心人才
倘若没有清晰的成长路径，那么员工便会失去奋斗动力，建立岗位等级体系，以此让员工能够看得见奔头。
专业划分+五级体系
进行专业序列划分，按照销售、研发、设计、客服等方面来开展，设置起从入门直至资深的五级体系，将每一级的申报条件予以明确，像“三级销售需要具备2年经验，并且年度业绩要达标”这样的情况。
等级标准开发
让专家进行封闭作业来制定行为方面的标准，把外部的顾问邀请来做评审，以此保证标准具备科学性以及符合行业水准。
标准建立后，某企业技术序列1至5级标准确立了，技术人员流失率从百分之二十五降低到了百分之十。
六、能力评审：科学评估，杜绝论资排辈
等级标准要有公平的评审机制来进行支撑，这样才能够使得员工信服，进而真正地激发其积极性。
评审三步骤
1. 申报审核：员工自主申报，HR审核申报资料的真实性
2. 现场评审：评审小组按标准打分，结合实操考核检验能力
3. 集中合议：综合申报材料与现场表现，评定最终等级
评审结果应用
- 完全胜任：留任并给予晋升机会
- 可培养：纳入针对性培训计划，补齐能力短板
- 必须淘汰：对业绩差、态度差的员工，坚决调整岗位或淘汰
某公司在经过评审过后发现，存在百分之二十的员工能够得到晋升这一情况，有百分之六十比例的员工是需要进行培养的，另外还存在百分之二十的员工是需要做出调整的，最终组织活力有极为显著的增强态势。
七、激励优化：让优秀者多拿，平庸者出局
激励是人效提升的催化剂，核心原则是回报与贡献精准匹配。
薪酬结构设计
专业岗的固定工资需按设定比例来弄，该比例依岗位类型而定，专业岗的固定比例是60%，此外，事务岗依照岗位比例所设定的固定比例是80%。
年度奖金，是由个人基数，乘以公司利润达成率，再乘以个人考核系数而得出的。
- 福利激励：设计弹性福利包，业绩越好，福利越丰厚
核心原则：3个人干5个人的活，拿4个人的工资
经由流程的优化，使得员工去担当更多具备高价值的工作，以更高的薪酬来回报员工，达成让员工自身收入增加、企业成本降低的双赢局面。
某企业对团队进行调整，把人数从100人减少到70人，使得人均工资提高了30%，同时总人工成本降低了20%，最终达成企业利润与员工收入都获得增长的结果。
八、制度落地：持续迭代，形成长效机制
人效提升不是一阵风的运动战，而是需要长期坚持的持久战。
文档沉淀
梳理人效诊断报告，整理岗位标准材料，编排评审流程相关资料，据此制作《人效提升手册》，用以便利全公司进行复制推广。
流程梳理
弄清楚人效提高的关键时间点，把每个步骤的责任分配给具体的人，配备标准划一的表格工具，以此来降低执行的困难程度。
持续评估
按每季度的时间跨度，以及每年的时间跨度，对人效数据做复盘，对照行业标杆找出存在的差距，依据业务发生的变化，通过灵活调整对人效提升方案予以优化。
实战案例：6个月人效提升50%，利润扭亏为盈
零售的某企业，其门店数量有了增加，幅度是百分之五十，然而总利润却出现下降，下降比例为百分之十，员工由此产生抱怨，所说的是工作量过大，收入却是低下。
通过八步法实施：
诊断得出一个情况，后勤部门的人效能，竟然仅仅只是业务部门的百分之四十，而究其根源，是流程太过复杂，并且岗位存在冗余现象。
2. 价值链进行重构，资源朝着销售一线去倾斜，将仓储物流予以外包让其独立，门店运营实行标准化。
3. 岗位梳理：合并店员、收银、客服岗位，优化排班；
4. 人员盘点：三维评估后，调整20%不适岗员工岗位；
5. 等级设计：建立门店员工1-5级晋升体系；
6. 能力评审：季度动态评审，实现能上能下；
7. 激励优化：设计固定+浮动+团队奖励的薪酬模式；
8. 制度固化：建立月度人效分析机制。
实现的效果是，在六个月的时间范围之内，人员效率得到了百分之五十的提升，员工的收入平均起来有百分之二十的增长幅度，企业的利润情况由亏损转变为盈利态势，并且盈利增长了百分之三十。
四步落地指南
一个月的诊断规划阶段，要成立项目组，完成内部与外部的诊断工作，制定实施方案，还要对全员进行宣贯。
首先，进行试点运行，时长为2个月。接着，要挑选1至2个存在突出问题的部门来开展试点。之后，收集相关反馈，以此来优化方案。
3. 全面开展推广工作（为期 3 个月），进行全员培训，促使体系实现落地状况，构建起监控机制。
将方案固化成为制度，进行对标行业且持续不断地优化。
常见误区与应对策略
1. 误区一：把裁员当人效提升
应对：先优化流程和岗位，再合理配置人员，避免核心人才流失。
2. 误区二：忽视员工感受
应对：充分沟通，让员工参与方案设计，理解变革的意义。
3. 误区三：追求短期效果
应对：建立长效机制，持续迭代优化，而非运动式推进。
结语
人效提升不是成本削减的权宜之计，而是企业系统能力的体现。
将这套八步法予以运用，企业能够精准地对人效痛点开展诊断，按系统对价值链以及岗位实施优化，以科学方式评估人才，凭借有效手段激励员工，最终达成员工跟企业的共同成长。
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