人才的选取需要因地制宜
推出时作为个性与时尚代言的苹果公司iPhone手机，以其独特设计、精美做工、强大功能征服全球消费者，然而，不管怎样，终究它属于一款大规模批量生产的手机，其摄像头、机身外壳、麦克风、通信协议、地图软件等模块也是从其他供应商处批量采购的，在这方面，与其他品牌手机并无本质之别。然而，苹果手机的处理器是A19 Pro，其操作系统为IOS，应用商城是APP Store，这些居然都是独立研发的，苹果手机作为一个软硬件集成起来的系统这种情况，既涵盖了标准化模块，还涉及到定制化模块。
国内乃至国际都知名的旅游景点北京的地坛公园，每年不远千里万里前来公园参观的游客接连不断。不管怎样说，它终究是个公园，里面得有作为绿化设施的树木、草地，得有供人行走的道路，得有供人坐下休息的长椅，得有让人方便的厕所，得有让人丢弃垃圾的垃圾桶……这些设施是所有公园都具备的。然而，地坛公园里唯有的是方泽坛、皇癨室、宰牲亭等古建筑，是一棵棵具备百年树龄的古树，是独特的历史文化氛围。作为一个旅游景点的地坛公园，它既有标准化设施，又有“定制化”设施。
企业管理也是同样的道理。
标准化与定制化这一问题，其中蕴含着企业建设核心能力的方法，还蕴含着企业家于思考企业发展方向之际权衡取舍的智慧，并且蕴含着企业家在思考人才战略之时权衡取舍的智慧。
一部分基于现状而言，就是市面上极为欠缺专业性人才这一情况，另有一方面，是中小企业资金支付限额及给工人晋升空间受限这方面的状况。
一则是企业得塑造出竞争者难以模仿、难以超越掉的别具一格的竞争能力，二则是企业于市场竞争过程中遭遇人才、资源以及时间方面的捉襟见肘状况。
一方面，企业需面向薄利多销的大众化市场，以此来扩大自身规模，增大自身体量，进而提高竞争位势；另一方面，企业要在竞争空白区域，于蓝海之中布下战略性棋子，期望在未来竞争里能够异军突起，抢夺战略制高点。
看似相互矛盾的所有这些问题，都得同时予以解决，看似矛盾的所有这些目标，都要同时兼顾到。
为何要进行权衡取舍呀？原因在于这属于一个系统性的问题呢，针对业务来说，针对人才来讲，企业家都得站在更高的视野层面去予以看待，还得具备方向感，拥有节奏感。
比如说，有一家企业，它位于上海极为繁华的商业地段，企业之中的绝大多数员工，皆是具备高学历，且有着大企业工作背景的成熟职业化员工，处于这样的情形之下，寻找一位怎样的行政人事总监才算适宜呢？采取哪种行政人事管理方式会更为合适呢？相对较好的办法是寻觅一位有着丰富经验的外企行政人事总监，促使企业搭建起标准化的行政人事服务流程与制度，把诸多人事管理的具体事务转包给某一家个人才服务公司，行政管理事务同样能够予以外包。如此一来，企业可轻装上阵，员工也会轻轻松松，管理效率还会更高的。
然而，存在这样一家企业，其位于新疆某个偏远区域，该企业的多数员工为当地人，另外还有一些从大城市过来工作且携家带口的高管，在这样的情形下，找到怎样一位行政人事总监才适宜呢？采用何种行政人事管理方式更为恰当呢？上海那家企业的做法根本行不通，较为妥当的办法是寻觅一名当地人，此人还最好在当地政府部门具备一定关系，人脉交际较为广泛，对当地情况熟悉，办事周全、做事细致，并不需要具备职业化特征。邂逅居住之事，碰到孩子上学之事，遭遇吃饭之事，面临办社保手续之事，面对办住房公积金手续之事等这般具体之事时，凭借多方资源，以灵活多变、随机应变之方式去解决林林总总的各类问题便行了。
为何会是这般状况呢？缘由在于，上海属于国际化都市，所有的社会服务均已实现职业化作并且是标准化了的情形之下，行政后勤事务倘若全都自主性去做那根本就毫无必要性可言，不但会白白浪费成本而且还会过度消耗精力所在，员工同样亦难以适应；新疆某个处于偏远位置的小乡镇那里并不会拥有诸如此等的条件状态，就连现成存在的写字楼都是没有的，办公室甚至兴许都得要依靠自身去建造起来，就连员工子女上下学的相关事宜，企业可能都需要予以管理过问，一旦企业自身不去着手解决行政后勤事务，那就不会再有其他人来解决的。
于是，位于上海的那家企业会去聘用一位具备标准化特质的人事行政总监，处于新疆的那家企业会去聘任一位有着定制化特点的人事行政总监，实际上呢，便是这样的简单，对于标准化人才与定制化人才的权衡抉择应当依据实际情形。
区分标准化业务与独特性业务
对于企业而言，其业务呈现出多种样式，若依据企业间业务所具备的相似性这一角度来开展区分，能够划分成标准化业务以及独特性业务这两类。简单来讲，标准化业务其所指情况为，在绝大部分企业之中，进行的方式大致相同，举例来说，在实施财务记账这项工作时，无论面对何种企业，均可认定其都务必依据税务局提出的要求来执行记账操作；而独特性业务所指的情形则是，尽管开展的都是相同的工作，然而具体的操作方式却并非一致，是存在差异的。比方说，针对大客户公关，存在这样的情况情形，有的企业会去招聘那种“成熟的”销售人员，凭借其自身所拥有的人脉关系来开展公关工作；有的企业则会招聘年轻且漂亮的女业务员，依靠对异性所产生的吸引力以及营造出融洽的关系来进行公关活动；还有的企业是借助标准化的话术培训来实施公关行为等等。
鉴于多数企业在标准化业务方面的做法存有相似之处，故而人才的通用性相当强。对于一名出纳员而言，其在各个企业的工作方式近乎相同，当更换工作之后，无需进行特别培训便能迅速上手。然而大客户公关则截然有别，其原来的工作方式与新企业全然不同，先前积累的经验或许全然派不上用场，必须重新展开学习并加以适应。
因此，标准化业务需要标准化人才，独特性业务需要定制化人才。
为什么要区分这些呢？
由于民营中小企业存在人才短缺情况，若要处理该问题，就得先剖析明白此问题。撇开别的缘由不谈，民营中小企业里独特性业务所占比例较大，这致使定制化人才的需求颇为大。然而定制化人才是极难寻觅到的，基本上得自己加以培养，故而，招聘到契合要求的人才才会如此艰难！
若能将这个问题思索明白，对应的人才短缺问题之解决手段便清晰了，存在两个想法：其一是尽力使自身业务趋于标准化，如此一来便可径直招募市场上的标准化人才；其二是更为看重人才培育，不再寄望于从市场寻觅现成的定制化人才。具体怎样抉择乃是企业自身的事务。怎样去分辨企业的业务类别，如图 - 1 所示。
图-1 企业的业务类型
难道会有人觉得，没什么必要弄得这般繁杂！将企业的各项业务统统实现标准化难道不就可以了吗？为何单单要去迁就那些已然落后的商业模式呢？企业理应进行彻头彻尾的改变，从而去适应最为新颖的管理思想！
问题的关键之处就在于此：企业舍弃原本的业务模式，这并非短时间就能达成的，难道原先所拥有的市场以及竞争力也要一并丢弃吗？再者而言，你依据什么来判定当下尚显稚嫩的商业模式日后不会成为主流？如今已经确立的标准化业务，在其刚刚兴起的时候，莫不是都看起来很不一样吗？倘若全部都走向标准化了，那么商业模式还凭借什么去创新？社会又将如何实现发展进步？
案例：D公司的薪酬改革之路
D公司专心致力于IT技术以及软件开发，其员工规模有800多人，且拥有一支技术能力过硬的开发队伍。尽管D公司的名气并不响亮，薪酬水平相较于同行业而言也算不上高，然而D公司的员工队伍格外稳定，好多员工都已在公司工作了5年以上，这在同行业当中算是颇为特别的。如此这般的一支团队令同行的老板十分羡慕，缘由在于这个行业的开发人员以及技术人员流动性极大，常常使企业猝不及防，好多重大的开发项目都是由于关键负责人的离职而不得不被耽搁下来。另外，D公司当中的大部分骨干人才，皆是由自身培养而成的，他们对这款公司的忠诚度是相当高的，对于企业的文化，持有非常认同的态度，这和其他公司借助花大价钱所挖回来的技术方面的高手差异极高，那些所谓“天价程序员”，就算是以薪酬水平作为比较，他们的薪酬水平也是远远低于D公司这些骨干人才的，D公司这些骨干人才工作时所要尽到的责任之心是很强烈的，并且他们在技术水平方面，一点都不会差。
怎么会有这样的好事发生在D公司身上呢？本书没办法做到全方位、无遗漏地介绍，我们仅是凭借片面的了解，来介绍一下D公司在薪酬管理方面所开展的大胆创新。
与同行业别的公司相同，D公司往昔也曾因员工薪酬标准的拟定而烦闷，公司刚创立之际，数位合作伙伴怀揣共同的创业志向，众人一拍即合，便着手埋头干活，仅有那寥寥几个员工皆是几个合伙人各自凭借人际关系寻觅而来的，那时工作颇为辛劳，公司盈利不多，大家仿若一家人般时常加班至深夜，休憩之时一同用餐、一同唱歌、一同打球，每个人都将公司之事视作自己之事。那几个作为合伙人的人，对员工表现出极大的善意，从不做拖欠员工工资这种行为，在过年过节之际，还给员工购买些物品；哪怕面对再痛苦再艰难的处境，也是自己紧紧勒住裤腰带，以维持状况；所以，不存在任何一个员工，发出关于工资少的抱怨之声，并且从来都未曾有员工，因为工资这方面的问题，而去对工作形成影响。
但历经数年拼搏，D公司业务量渐趋增多，所涉开发项目亦日益繁杂，人员需求范畴得以拓展延长。彼时，数位合伙人常常为寻觅不到合适人选而忧心忡忡，大型项目合同已然签署就绪，然而人力配备短缺匮乏，致使进度难以如期达成。数位高层管理人员几乎每日皆忙于展开招聘工作、组织面试流程，恰似救急救火般刻不容缓，有时身处异地出差而无法现场面试，便仅通过电话简单沟通交流一番权当完成面试环节，随后便将人员直接录用签约。
新员工薪酬极为混乱，都是众人谈定的，并无标准。薪酬水平受招人时项目紧急程度所影响，这边项目若急，人家提出的要求只要不算太过分便会应允。另外，薪酬水平还受当时负责招聘考察的高管影响，心软的高管，候选人只要坚持，这边便会答应，薪酬水平就高；原则性强的高管所招进来的人，薪酬水平则相对低一些。经过一段时期的运行，D公司终于察觉到若是继续维持当下状况势不可取，因为员工薪酬体系已全然紊乱不堪，曾通过他人引荐而入职的一位具备8年工作经验的项目经理，其薪酬竟然低于另一个团队的项目开发助理！
遭受痛苦后再去思考痛苦，D公司着手展开全面的薪酬改革行动，推行引入规范化的、有赖于岗位价值评估的薪酬定级办法，具体实施方式如下：
第一步，规范岗位名称和明确岗位工作内容；
第二步，撰写所有岗位的岗位说明书，明确岗位要求和职责；
第三步，公司邀请内外部的专家，组成一个独立的评审委员会，针对每个岗位，为公司所带来的价值贡献，进行打分。
第四步，按照岗位价值分值予以岗位进行排序，进而划分出区间，针对每个区间开展定级工作，比如说，20至30分被确定为1级，30至40分被认定为2级等等，依此类推。
第五步，设定每个等级的基本薪酬标准，像1级是每月5000元。依循如此方式，确定了公司全部岗位的薪酬标准。
已经是规范完了的状态，然而却又有别的问题冒出来了。依据定级情况来看，某个岗位的薪酬标准大概是每月6000元，可是拿着这样的标准到市场上去，根本就招不到人，为什么呢，因为市场行情已然达到每月10000元了！还有另一个岗位，它的薪酬标准大概是每月5000元，不过每月4000元就能够招到好多人，所以没必要多花费1000元。
另外，好多员工虽说名义上处在“测试工程师”这一岗位，然而实际上担当着好几种职责，一个人做着两个岗位的工作，这般情形该如何去考量呢？此次薪酬改革于内部引发了诸多矛盾，不少老员工心怀不满，进而为此选择辞职，公司也因严苛的薪酬标准约束而难以招到人员。为了处理现实当中的问题，需准许特例得以存在，直至后来特例数量越变越多，最终致使这种规范化的薪酬制度实施还不到半年时间，便形同虚设了。
员工薪酬方面的问题，已然成了限制企业发展的巨大瓶颈，D公司的管理层，必须要将这个问题全面彻底地解决掉，历经了如此多轮的反复折腾之后，他们慢慢地探寻出了一套契合自身情况的薪酬管理方案。
其方案如下，一是以公司内范围为界，针对所有岗位予以分类，二是分类结果共计三类，这三类分别是标准岗、专业岗以及管理岗，三是明确总监级别之上的员工全部归属于管理岗，四是从事具备通用性工作的员工皆属于标准岗，此所谓标准岗为他们的统称，而这些岗位的具体含义是工作内容于其他公司而言也是大致相差无几的这类岗位，像会计、出纳、招聘经理、行政专员、知识产权律师等均在此列，五是从事公司核心业务的员工都被归属于专业岗，比如软件开发员、系统设计师这类属于专业岗。
标准岗，其薪酬标准完全是依据当地人才市场行来确定的，在实际薪酬谈判之时，允许存在10%的浮动空间，不会进行硬性定级，并且每隔一年会根据人才市场行情的变化，对标准薪酬做出相应调整；专业岗，它的薪酬是依据个人的专业和到公司工作的期限而定的，能力越强、工作时间久那么薪酬便越高，故而每年会组织一次针对专业能力的评价会，进而对不同人的薪酬做出调整；管理岗，其薪酬是以薪酬谈判作为基础的，仅占一小部分，而大部分的薪酬是来自于绩效考核奖金以及公司利润分红的。
这样的方式，经历了一两年的磨合期，然而，它逐渐被证明，确实是符合公司实际情况的。标准岗的员工，工作两三年过后，确实存在因工资低而选择离职的情形，然而他们即便离职了，也并不惧怕，毕竟是通用技能工作，依据市场价，随时能够招收到人员；专业岗的员工，本就是需要依靠公司自身来培养的，聪慧且勤奋的员工，其能力提升极快，薪酬增长亦快，一直未曾涨工资的员工，皆是因为没有取得进步，离去也并无惋惜之处；高管的报酬，原本就应当与公司效益相挂钩，大家对此并无太多可议论的，况且这几年公司利润增长迅速，核心高管的个人收入也就随之不断上涨。
D公司薪酬改革实践展现出标准化人才跟定制化人才的管理思维，工作性质不一样的岗位运用不同模式进行管理，这样能够让 D 公司更适配其所处的业务环境以及人才环境，而这恰恰就是本书的核心思想，亦即管理需以环境为导向。
