老板，你有没有这样的感觉：
公司当中，常常会有那么几位老员工，他们工作年限较长，薪资水平较高，然而参与工作的积极性和劲头却是逐年走低。不能去责骂他们，原因是他们并未犯下重大错误；又不能将之开除，理由则是他们对业务十分熟悉。他们恰似处于温水里的青蛙，一方面消耗着公司开支，另一方面也使得整个团队的士气日渐消磨殆尽， 气势不如以前。
今天，咱们开始聊一谈，借助“钱”这把最为锐利的刀，怎样去盘活这些“老油条”，促使他们的经验转化为咱们公司的利润。
我那月薪三万的“兄弟”，成了公司最贵的摆设
咱们先聊个身边的小事。
我有个朋友，叫老李，他开着制造厂。前阵子喝酒时，他向我诉苦，说公司元老，技术部的王工快把他愁死了。王工是跟着老李一起打拼创业的，公司从十几个人的小作坊发展到如今两百多号人，王工即便没功劳也有苦劳。老李念着旧情，王工的工资一直加到了三万块，这数目比新来的技术总监低不了多少。
要说问题在于，王工当下是怎样的一种状态？他每天都能定时上下班，到了公司先去泡上一杯茶，接着看看图纸，再到车间转一转，要是有新入职的员工向他询问问题，他就简单地指点上两句，并且绝对不会再多说哪怕一个字。公司开展技术攻关的时候，他始终会说“方案是可行的，不过存在风险”；执行新流程之际，他老是讲“以前那样做也蛮不错，年轻人就别胡乱折腾啦”。工作他是做的，然而都是比较熟悉顺手的老一套做法，不会出现差错，可也绝对不会出彩。从产出效率来看，说不定还比不上一个才刚刚转正、月薪八千的年轻工程师。
老李讲，他如今养着王工，好似是在办公室里供奉了个值价最高的那样玩意儿，心里可憋屈，这三万块钱，他拿去招三个活力满满的小伙子岂能不好，然而真要对王工动手，一想起往昔一同熬夜绘制图纸、一道陪客户饮酒的那些时日，又实在狠不下心，更为关键的是，王工确实没犯下啥严重的过错，依照合同将其辞退得赔付好大一笔款子。
我确信，在这儿就座的诸位老板，十个当中有八个都碰到过老李此刻所面临的这般烦恼。那些被我们称作“老油条”的员工人群，他们并非能力欠佳，事实恰恰相反，他们在业务方面娴熟精通，且具备富足的经验。他们自身存在的问题在于，已然丧失了奋勇前行的动力。而促使他们选择留下来的其中一个关键缘由便是，那份薪资数目还算颇为优厚，并且其性质主要是“固定”的薪酬。
别再用“高薪”养懒人了！你给的不是激励，是“养老金”
众多老板之中的不少人，都留存着一种朴实的想法，那就是针对老员工而言，既要与之讲情感，又得给予高薪资，通过这种方式才能够做到将人留下。
嘿，兄弟，在现如今，这个想法说不定已然变成一个“陷阱”！我可得讲句特别让人心里不好受的实在话哦：那种呈现大锅饭样式的、有着高固定占比情况的薪酬模式，它可不是在对你们那些有功劳的人起到激励作用，反而是在亲手把他们给“养废”，会把他们从原本像“狼”一样厉害，养得变成类似“哈士奇”那般。
为什么这么说？
想一下这样一个问题，倘若一个员工的收入，九成及甚至百分百全都属于固定情况，每个月都能稳稳地有收入，那么他努力拼搏奋斗的目标是什么，是冲着那剩余的一成绩效去的吗，还是为了老板你描绘的那个“公司上市”的虚幻目标，人的本性追逐利益，更是倾向于“避开风险”的属性的，当他清楚知晓，多做一点和少做一点这件事情，甚至做好一点和做坏一点这件事情，对于他银行卡里的数字影响极其微小的时候，他究竟凭借什么理由要去拼命。
这便是问题的根源所在！多项研究业已明示，不合理的薪酬设计，具体而言是固定薪酬所占比重过度，系催生出“老油条”现象的温床。伴随固定薪酬的提升，公司当中“老油条”呈现的概率亦明显加剧。
你觉得你所给予的好似那能让人安心的“定心丸”，可事实上所给予的却是如同“安乐死”那般的毒药。你致使员工丧失了对于市场、对于结果的那种敬畏之心。他不再去思索怎样为公司缔造更丰富的价值啦，而是在算计着怎样能够轻轻松松地“熬”到下一个发薪的日子。
更为可怕的是，存在这样一种情况，有着高固定薪酬的“老油条”，会引发“劣币驱逐良币”的效应。有新入职的、充满冲劲的员工，看到如此场景，那个每日悠哉喝茶看报的老王，薪资居然比自己高一倍，而干的工作连自己一半都不到。这时，他会作何感想呢？情形无非两种，其一，他也跟着效仿“躺平”；其二，他认为这家公司缺乏公平性，然后毅然决然地卷铺盖走人。
这样一来呀，各位身为老板的人士们，咱们绝对得去打破那种违背常理、不符合常规认知的固有观念：当要激活那些被形容成“老油条”的员工时，必须把第一刀果断且精准地砍向存在不合理状况的薪酬结构！ 这可不单单只是简单的降低薪资，而是要从根本上去进行重新构建，是要把资金用在关键、能发挥效用的地方，是要让每一元钱都切实转变成为推动员工创造出价值的动力来源呀！
一个1仪器厂的薪酬手术，让老油条变成“金牌导师”
我知晓一位从事精密仪器领域的张总，他所执掌的公司规模不大，人数约在150人上下，于公司内部存在着七八个身为销售元老之人，这些人皆是伴随他自起始阶段便奔波于开拓市场的，手中掌控着数量可观的老客户资源，在前些年的时候，公司发展步伐较快，张总针对这些元老级别的人员所给予的待遇也随之不断提升，其底薪皆已攀升至一万五以上，再加上因稳定老客户而获取的提成收入，一年稳稳当当能够拿到三十多万。
那么结果究竟如何呢？那几位身为销售元老的人员，其后逐渐丧失了去开拓新客户的那种动力。每日仅仅是去维护维护既有的老关系，进行一下打电话的简单操作，对于新市场以及新产品，他们一概都不去触碰。团队之中新加入的那些做销售的人员，累得跑断了腿，然而一个月所获取的提成，却还达不到他们的一半，其心里自然而然地就会不平衡，进而导致离职率相当之高。
意识到问题严重性的张总，没有进行直接的“一刀切”降薪，而是开展了一场巧妙的“薪酬手术”，他引入了一套名为KSF ，也就是关键成功因素的薪酬绩效模式。
他是怎么做的呢？
价值进行拆解后呀，可不是仅仅只盯着“销售额”呢：他与每一位销售元老都开展了一对一的沟通交流，不再单单将“销售额”视作唯一的考核指标哟。他把一个销售所具备的价值，拆解成为了6至8个关键维度（KSF）。
例如，新客户开发额度（激励去开拓），老客户再次购买比率（稳定基本的盘面），高毛利物品销售所占的比例（提升利润的数值），新人辅导达成成功的概率（将经验转化为价值，带出一名徒弟给予多少奖励），客户满足程度回访得到的分数（着重关注服务的质量），流程优化提出的建议被采纳的数量（鼓励贡献自身的智慧）。
工资发生了变化，原本的底薪转变为了“平衡点”，他将原来那一万五的“固定底薪”予以削减，使其转变为了一个8000元的“平衡点工资”，这8000元所对应的乃是每个指标的“及格线”。
若是，你达成了十万的老客户销售额，得到那一相对应的一千五百元；所带领的新人成功转为正式员工，获得一千元……全部指标都达成及格，你便能够拿到和以往相差无几的工资。
对“上不封顶”予以激励：最为关键的一步已然来临！针对每一个指标来说；要是你超越了那“及格线”；超出及格线的那些部分；会给予你更高的奖励！
比方说，新人辅导这一项，你所带领的新人最终成为了销冠，进而给你额外发放一个数额较大的红包。还有新客户开发方面，超出额度的部分提成会变为两倍。
这套方案一经推出，起初老员工们抱持着抵触情绪。然而，张 总为他们算了这样一笔账，说道，“你依旧从事往昔那些工作，所获取的薪资未减分毫。可是，你以往所积累的经验，当下均能够转化为金钱。你带领一名新人，所获收益比独自完成一个订单还要丰厚。你若将服务妥善，从而使客户满意度得以提升，同样能够直接得以兑现。你难道不渴望获取更多的收入吗？”。
结果怎么样？
三个月往后，整个从事销售工作团队的氛围全然改变了。那几位被称作“老油条”的人员，着手争抢着带领新加入之人，缘由乃带出一名优秀的弟子，他们存有丰厚的“导师奖”可得。他们开启主动去钻研高毛利的产品，原因是那与自身的收入有着直接关联。他们甚至于会主动向公司呈上流程优化的提议，因为那同样能够换来实实在在的金钱。
经过半年时间，公司销售额出现了30%的提升幅度，利润率有5个点的提升，新员工留存率从40%增长至75%。那几位销售元老之中，有两人的年收入相较于改革之前，甚至高出了10万，他们已不再是团队里的“绊脚石”，而是摇身一变成为公司的“金牌导师”以及“定海神针”。
告别大锅饭，中小企业薪酬改革三步走
张总所拥有的案例并非仅仅只是一个个单独存在的例子，其背后实际上是存在着一套条理清晰、逻辑连贯的思维线路。针对于我们这些企业规模处于从一百人到五百人这个阶段的企业而言，由于船体较小故而在转向方面具备优势，开展薪酬方面的改革相较于大型企业而言会更加容易一些。具体而言究竟要怎样去进行呢？此处已被我总结归纳成为三个步骤：
第一步：价值盘点——重新定义“岗位说明书”
丢弃你人力资源部那份搁置高阁的、带有官僚作风的岗位说明书。身为老板，你需亲自领着核心高管，去回应一个问题：针对这个“老油条”所处的岗位，你究竟期望他创造何种“价值”？
别仅仅只去盯着那些能够看得见的诸如销售额产量之类的KPI，而是要朝着更深层次去挖掘。有一个经验丰富的老技术人员，他所具备的价值之中，是不是也涵盖着 “减少试错成本” 以及 “培养技术梯队” 呢？还有一个老资格的中层人员，他的价值里，是不是也包含着 “稳定军心” 以及 “传承企业文化” 呢？将这些属于隐性的然而对于公司来讲却至关重要的价值，统统都挖掘出来，并且罗列成清单。
第二步：结果导向——把死工资变成活奖金
你拿着价值清单，着手去设计薪酬包。要记住，有一个核心原则必须得记着，什么核心原则呢，就是把固定薪酬占比给降低下来，然后将与产生成果关联紧密的浮动部分给提升上去。
你能够去拿来借鉴ksf之类的模式，或者是去设计属于你自己所独有的“PPV”也可以叫“产值量化薪酬”的模式，其核心的思想所表达的就是，针对每一个价值点而言，都去设定一个“价格”。
保障方面体现在基础价值上，这是员工务必得完成的，它对应着一份“保底”薪酬，而此薪酬水平兴许仅仅等同于市场均值的百分之七十到百分之八十。激励方面呈现于增量价值，这是你期望着他全力去冲刺达成的 ，每多创造出一点价值 ，就会多获得一分收入 ，并且这是具有“高弹性”的。比如说 ，每为公司节省一万元成本 ，你能够分给他两千元。每促使客户满意度提升百分之一 ，工资总额就会上涨百分之零点五。
如此这般进行设计，员工便能够明明白白地知晓，他所付出的每一份努力，都与自身的钱包有着直接的关联契合。之后他将不再是以给老板辛劳工作为初衷，而是为了自己可观的收入去尽心竭力地拼搏奋斗，进而转变变成为公司具有某种特殊性质如同“合伙人”一般的存在。
第三步：公开透明——把丑话说在前头
最怕薪酬改革出现那种不光明正大、遮遮掩掩偷偷进行的情况，进而导致员工产生怀疑、猜测，所以呀，整个这个过程必须要全面公开、毫无保留地透明呈现。
当你计算明白了薪酬这种账目，那时，对于管理工作而言，你就能够察觉到，其中的难题已经得以完结大概一半了。
总结
老板们，记住一句话：员工不是问题，机制才是。
我们公司里头那些被称作“老油条”的人，他们好似一把往昔极为锋利的上好刀具，如今只是往昔因为放置于舒适安逸的刀鞘之中时间太过漫长，稍微变得有点“钝”了。我们所承担的任务，并非是将这把刀丢弃，而是再度给它磨砺出刃口。
薪酬改革，是那块特别硬的“磨刀石”，它会磨掉一些铁锈，也就是既得利益，还会发出刺耳声音，即员工的抱怨，然而最终，它能够使这把刀再度焕发出寒光，为你去披荆斩棘。
别再采用固定的高薪去“供养”你的老员工，这对他们而言是极大的不负责，对公司来讲也是极大的伤害。从今日开始，要学着运用“分钱”的智慧，去激活他们所具备的价值咧，让他们跟公司一同，再度寻回增长所带来的那种畅快之感。这便是老板跟员工同时获得圆满局面的最高层次哩。
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