作者是张华清，其身份为中国建设银行集团资产管理部总经理，同时也是养老金融部总经理。
文章｜《中国金融》2026年第4期
现代金融体系里，资产管理属于重要构成部分 ，它是居民财富与资本市场以及实体经济相接的桥梁纽带 ，有着服务直接融资、增添居民财产性收入等关键作用。展望“十五五”时期 ，我国低利率环境可能会持续 ，居民和企业资产配置益发多元化 ，持续提升直接融资比重 ，高水平科技自立自强急需耐心资本加以支持 ，资产管理业务重要性进一步提高 ，会迎来重要发展机遇期。
深刻认识商业银行做好资产管理业务的重要意义
资产管理是发展直接融资和资本市场的重要一环
资产管理业务乃是商业银行用以服务客户直接融资的主要阵地，唯有将这一阵地坚守牢固，往后才会拥有立足之处。伴随我国资本市场的深入发展，市场上渐渐浮现出一批熟知资本市场运行、具备成熟金融认知的企业客户。此类客户深度投身于资本市场，灵活运用股票、债券、资产证券化（ABS）等金融工具，对金融资产的风险收益特性有着清晰认知，已然不再满足于传统存贷汇等基础金融服务。与此同时，当下参与股票市场的，大多是上市公司以及大型企业，参与债券市场的情况也是一样；参与股权融资的，多数是科技企业和初创企业，这些都是商业银行争先恐后要去合作的具有高价值且优质的客户。要是不懂得资产管理，也不擅长资产管理，那么商业银行将会和优质客户逐渐拉开距离，最终走向疏远。
资产管理是增加居民财产性收入的重要方式
多个渠道去增添城乡居民财产性收入，这是《中共中央关于制定国民经济和社会发展第十五个五年规划的建议》里明确指出的，2026年的时候，我国居民定期存款会迎来“到期潮”，按照市场机构进行的测算，这一轮将会释放大约50万亿元的流动性，又因为再配置需求十分旺盛，所以预计在“十五五”期间，我国资产管理行业规模会从当下的170万亿元增长至250万亿到270万亿元这个范围，年均增速是8%到10%，能给商业银行资产管理业务发展带来宽广的空间。
处于低利率环境之中，客户对于投资收益率愈发敏感，这对资产管理机构跨类别、进而跨境资产配置能力提出了更严峻考验。此外，客户财富管理需求出现升级，从单纯的单一投资管理转变为全生命周期财富规划。而且，年轻客户更加注重依靠AI赋予能力等数字化体验，从而推动资产管理服务模式发生变革。
资产管理业务是商业银行应对低利率挑战的关键
表明国际经验的情况是，发展资产管理业务这件事，对于增进非息业务收入很有助力，能让付息成本得以稳定、资本占用实现节约，这属于商业银行应对低利率周期必然要做出的选择。在面临低利率环境之际，欧洲、美国、日本等诸多国家和地区那边的大型商业银行，大都会把资产管理、财富管理业务视为需坚守的方向途径，管理所谓的客户资产进而表里对比结果中占银行表内资产的对应比重是持续攀升的，其在经营过程之中利润贡献体现出来的能力正逐步提升提高。与此同时，资产管理机构不断地持续优化资产配置策略，借助提升权益资产配置比重，提升另类资产配置比重，还提升海外资产配置比重，以此为客户创造出更高的收益，并且为银行自身创造出更大的价值。
商业银行资产管理业务存在短板
资产管理跟传统信贷业务有着较大差别，经营理念以及经营模式的转变没办法一下子就完成，和国外处于领先地位的资产管理机构相比较，我国商业银行的资产管理业务存在着不少不足之处。
是其一关于管理模式而言，还是存在需有完善之处的，长久持续这样的状况下，我国商业银行所拥有的各种各样不同的体制机制，大体里都是将传统信贷业务当作了核心来对此建立的状况，资源配置，制度供给全都集聚于传统存贷汇业务之上，针对资产管理业务的体系化投入却匮乏，组织的架构，管理的机制与资产管理业务的实际需要并不契合，是这种并不对应的状况。其二是协同机制急切需要增强，在资产管理新规实行之后，商业银行渐渐依照规则退出理财业务直营的范畴，普遍是借助设立理财，基金等各种各样不同的资产管理类子公司来开展资产管理业务的，子公司独立经营与协同发展之间的关系比较难以处理，是这种较难处理的关系局面。监管针对风险隔离、关联交易、客户信息保护之类要求予以强化，致使母行以及子公司对于客户、风控、系统之共享觉得难以把控，在一定程度上对商业银行资产管理业务的市场竞争力以及价值创造力形成了制约。三是产品竞争力欠缺。当前，我国商业银行资产管理产品结构太过单一，是以开放式货币类、固收类产品作为主体。以理财产品来说；开放式产品占比将近80%，R1、R2等中低风险评级产品占比超出95%。产品投资期限，整体偏向于短，就低风险、有高流动性，那样的偏好显著，而培育耐心资本的力度欠缺。产品的业绩，相较于同业，缺少优势，对于资金的吸引力，急切需要提升。四是，投研以及交易能力，存在着短板。商业银行通常擅长于对货币、债券市场开展研究，然而对股票、全球市场的研究覆盖并不够。各个资产管理类子公司的投研资源比较分散，投研形成的合力，有待进一步去释放。受到表内债券投资模式的影响，习惯了“买入并持有至到期”这种方式，因而对交易性机会的把握能力不足。五是，考核激励机制需要进行优化。资产管理机构大多构建起市场化的激励约束机制，其考核体系将投资业绩当作核心，考核期限偏向于长，着重业绩比较基准、跟投机制的运用，对投资经理具备较强的激励约束功效。然而商业银行多采用自上而下的层级化管理模式，投资经理的考核和投资业绩的关联程度不高，薪酬体系欠缺竞争力，很难有效吸引、留住人才，无法充分激发团队的积极性与创造力。六是风险管控体系的适配性比较弱。一些商业银行，仍按照传统信贷业务的风险管控逻辑，来管理资产管理业务风险，对投资损失采用“逐笔问责”方式，对行业政策实施“一刀切”限制。资产管理业务的风险，具备可分散、可交易的特性，相较于单笔资产的风险收益，更注重产品组合的风险收益；与风险高低相比，更看重资产的性价比。
推动资产管理业务高质量发展的路径
保持战略定力，优化顶层设计
提升资产管理能力属于“慢功夫”，这需要商业银行在战略方面保持定力，在资源方面持续投入，在机制方面敢于创新，尊重资产管理跟信贷业务经营逻辑的差异，建立适配资产管理业务的组织架构以及管理模式，打通“投资银行—资产管理—财富管理”价值链，构建“资产端—产品端—资金端”的生态闭环，要明确把资产管理业务打造成商业银行的战略支柱，加大战略资源倾斜。尝试探寻建立呈相对独立态势的风险管控管理机制，以及财务、人力等方面的管理机制，展开具备专业化、体系化且有别于传统信贷业务的经营模式。强化对资产管理类子公司予以统筹管理的举措，削减多头管理的状况，推动特色化、差异化经营得以实现。
尊重资管规律，加强文化融合
倡导一种专业文化，这种文化是“深度研究、纪律投资、客户至上”式的，摒弃那种重规模而轻视质量、重速度却轻视效益的规模情结，把研究驱动、合规风控、价值实现贯穿于业务的整个流程之中。构建一种以组合管理作为核心的风险管控文化，达成从单一资产风险朝着投资组合风险收益矩阵构建、集中度管理的转型。培育那种融合共生的包容文化，要去统筹协调且平衡好审慎稳健经营跟市场化投资交易之间的关系，在统一规定的风险偏好底线、风险预算范围以内，对于单笔资产价格出现的波动、单笔投资所产生的损益表现得更加包容，从而持续不断地激发资管业务创新的活力。
完善协同机制，构建共赢生态
妥善处理好规范治理同集团协同间的关系首先，需借助现代公司治理机制的效能，借由正确行使股东权力达成对资产管理子公司的监督管理，防止过度行政干预其次，要充分施展银行集团综合化经营经营优势优势，搭建"协同不越界、隔离不割裂"的协同架构，全面推进母行、分行、子公司资源整合，加速从"部门银行"向"流程银行"转变。
着力于优化考核方面的体系，从而构建出那种顺畅高效且具备可持续特性的协同机制。其一，要妥善平衡信贷业务以及资产管理业务之间的关系，引领着去建立起全量资金考核体系，树立起“大财富”这种一体化的经营理念，达成信贷业务与资产管理业务之间优势能够相互弥补、双向给予助力的成果，进而提升整家银行资金的整体运营效率。其二，要妥善平衡整体利益和局部利益之间的关系，借助“利润分成”“双边记账”“内部转移定价”等一系列机制，精准地衡量出各方在协同销售产品、配置客户资产、维护客户关系等诸多方面所做出的贡献。以客户综合价值总量（AUM+FPA）为主构建指标体系，以此推动对公客户考核的优化。三是要平衡好长期目标与短期目标，对于养老金融、对公财富管理、REITs等如代表未来发展方向的战略性业务，看准了就要敢于投入，在人才、科技、考核等资源配置上予以体现。
强化客户经营，向解决方案供应商转型
既要坚持资金端与资产端同等重视，又要发挥资产管理为客户投资、融资的功能性作用，首先要达成从基于“我有什么”的卖方售卖手段向着眼于“客户要什么”的投资顾问方式转变，其次要完成从产品管理者、销售渠道向综合解决办法提供者的转变。
使客户分层提级经营得以强化，对于优质对公客户而言，总行需要强化直营直管，构建总分子联合营销团队，为客户打造度身定制的解决方案。总行身为“作战司令部”以及“指挥大脑”，承担着统筹协调母行的客户、渠道、投研、资产配置、风控合规、科技等各类资源的责任，以此响应客户需求，为资产管理业务发展提供赋能。各分行作为营销客户的“侦察兵”与“尖刀连”，负责进行客户需求的挖掘，实现解决方案的落地。母行的客户需求是资产管理子公司发掘的依据，在此基础上，资产管理子公司凭借其专业化、市场化以及牌照优势发挥作用，进而提供标准或者定制化的金融产品。
加强产品全生命周期管理，建设精品化、开放型货架
要始终秉持以客户作为核心的理念，去构建那种包含各种不同期限、流动性状况、风险性表现、收益性特质的产品系列，要广泛地对固定收益、权益类、另类、商品以及衍生品等资产进行投资，从而给客户给予那种一站式的、具备全方位专业性的资产管理产品服务，全方位地去提升产品的业绩以及竞争能力。着重在长期限资金产品的供给方面投入精力，将注意力汇聚于“投资更早期阶段、投资规模较小的项目、投资硬科技领域”，去培育那种有耐心的资本，切实地为我国科技能够实现高水平的自主自强贡献力量。
在资产管理产品方面，要进行全生命周期的管理工作，这一管理覆盖产品创设环节，又涵盖准入环节，还涉及存续期管理环节，也包括后评价环节，另外有退出等全流程，并且要定期开展产品竞争力评价，经由评价达成促进优胜劣汰的目的，以此提升客户在全旅程中的体验，要引导各资产管理子公司进行错位发展，使其各展自身所长，还要加强产品创新研发力度，致力于打造“单项冠军”产品，要针对全市场的资产管理产品实施评价优选行为，积极主动地引入外部优质产品，以此尽力实现让产品货架处于“人无我有”且“人有我优”的状态，通过这些措施有效满足客户的多元化投资需求。
整合集团资源，提升投研和配置能力
需秉持投研一体化观念，对投研资源予以整合，搭建企业级投研一体化平台，借以达成“战略共同谋划、平台共同构建、能力共同分享”。总行得把控方向不偏、做好统筹规划、搭建架构平台、促进资源共享；各分行理应发挥扎根本土深入、贴近客户紧密、了解市场透彻的长处，开展区域分析研究、进行行业剖析探讨、针对重点客户深入钻研，挖掘优良资产；资产管理子公司应以提高投资绩效为主要目标，围绕主要职责主业以及擅长领域投身投研共享事务，相互分工合作，形成错位发展态势。
要去探索，进而建立起分层的大类资产配置体系。于总行层面，构建大类资产配置策略的相关工作机制，科学地去研判各大类资产的走势，针对各类资产的配置比例、配置条件，确立清楚明晰的导向，指导资产管理子公司的投资策略以及产品策略，并且定期针对策略的传导以及执行情况，展开督导评价。推动保险资金、养老金等长期资金，运用ETF等被动指数工具，达成“战略资产—战术资产配置—资产在平衡‘’里的的大类资产配置体系能够落地。促进各个资产管理子公司，将注意力集中于自身具备优势的赛道之处，进而提升并且强化，于权益方面，在不动产信托投资基金（REITs）范围内，针对黄金以及另类等资产的研究工作与投资行为。
加大科技投入，打造领先资管科技
得要将国有大型商业银行所具备的金融科技能力方面的优势充分予以发挥出来，始终秉持集约化的经营方式。要着手打造企业级的资产管理这项核心系统，并对各子公司的不同业态进行全面统筹，经过不懈努力去达成自主可控的目标。还得全面强化AI赋能这一举措，构建智能投研系统。该系统依据内外部投研成果，从中提炼出关键信息,再自动生成投资建议，以此为内部投资决策给予有效的支撑，同时为外部客户供给智能投顾服务。要将提高投资运营效率当作主要目标，把业务断点通过“全流程线上化”予以打通，借由“运营智能化”来提升核心效能，凭借“协同一体化”打破数据与系统壁垒。
构建符合资产管理业务发展规律的风险管控合规体系
推进集团一体化进程，由资产管理子公司担当风险管理主体责任，母行凭借风险管控经营优势，于客户准入、资产筛选以及风险处置等方面展开赋能工作。推进流程精细化工作，把风险合规管理全方位融入募投管退各个环节，持续优化风控管理体系，增强其有效性，提升便利性；进而推进系统智能化工作，加速智能风控系统建设，针对产品、资产实施多维度、穿透式管理，达成从经验判断向数据决策的转变，实现从事后应对向事前预警的升级。严格从紧抓好合规管理，严谨切实落实投资者适当性管理规定要求，持续不断提升产品信息披露质量水准，切切实实保护金融消费者相关权益。与此同时加强舆情监测活动，做好应急情形处置工作，有效有力防范声誉方面风险朝着经营风险、法律风险传导并滋生蔓延。
打造高素质、专业化的人才队伍
从集团的层面出发，进行统筹推进，展开资产管理人才体系方面的建设工作。要提升总行管理团队相关人的专业化水平；探索在总行层次建立起熟悉资产管理业务的人力团队，还有财力团队，以及风险管控的相关团队，和开展投研工作的团队。要强化分行条线的力量，支持分行条线人才队伍实现转型；使得该行条线方面的人员成为熟悉产品，并且了解客户需求的资产管理产品经理、客户经理。推动资产管理子公司加大市场化人才选拔培养的人力投入力度，培育出一批擅长波段交易，以及权益投资，还有全球化资产配置手法的投资人才。
完善围绕投资业绩作为核心的考核体系，给予资产管理子公司多些薪酬自主权，将提升市场竞争力、价值创造力当成目标，逐步去探索资产管理子公司薪酬水平的市场化，优化投资经理考评机制，适度延长考核期限，引导树立长期那种投资、价值投资理念，建立投资经理收入、报酬跟投资者回报绑定机制，试点投资经理超额业绩这个奖励、跟投机制，有序推动投资经理队伍能向上能向下、能进来能出去，持续提升队伍的整体素质与竞争活力。
