坦白来讲，直至如今，中国未曾拥有自身的管理思想，也没有自身的管理模式。当下存在的管理模式均无法契合互联网时代的需求，因而海尔要探寻一种全新的管理模式。
今天的发言主要是围绕三个问题：
一、为何硬是要进行颠覆，非要开展创新呢？原因在于“不存在成功的企业，仅存在顺应时代的企业”，全部企业都是时代造就的产物。
二、怎样才能够达成颠覆以及创新呢？鉴于并不存在那些现成的可供参考的指南或是模式，因而只能够进行探索，而后尝试犯错。
三、在探索试错的过程中，目前要面对的矛盾和悖论是什么？
必须要踏准互联网时代的节拍
时代的是企业，所谓的“时代性”指，只有赶上时代节拍，企业才有可能做起来，所以，企业字典里没有“成功”这俩字，有人说，“台风来了猪都会飞”就是这个意思，海尔能有如今一点成绩，是踏准了传统时代节拍，可现在能不能踏准互联网时代节拍，还是未知数。
一回，有国外一家媒体采访问我，关于怎样看待百年企业。我讲，全部百年企业皆是历经多次自杀而后重生、涅槃所成之结果。如此，企业想达成百年极为困难。古希腊哲学家赫拉克利特讲过，“人无法两次踏入同一条河流”。时代恰似这条河，每日持续在变化，运用昨天成功的方法去做今日之事决然不可行。
《桃花扇》结尾当中的《哀江南》存在一句与之类似的表述，“眼看着他建起豪华楼阁，眼看着他宴请众多宾客，眼看着他楼阁倾塌了！”在互联网这个时代，“楼塌”的情况极为密集。柯达，作为有着百年历史的企业，身为美国文化的一种象征，倒下了；摩托罗拉曾拥有的全球第一很快便被诺基亚给替代，然而诺基亚还没能够稳稳占据第一的位置，就被苹果给替换掉了。这是为何呢？原因在于没有踩准时代的节奏。踩准时代节奏并非是说拥有时代的技术，固然技术是一项必要条件，但更为关键的是，要有契合这个时代的观念。
而互联网时代主要的特征有三点：
1、零距离。
过去，厂家销售好不好，广告很重要。
有一回，我同中央电视台台长打趣道，你们挣钱实在是太不费吹灰之力了，播放那么一回广告，说不定我们一辆奥迪车钱可就没了呢。然而，当下所有的用户均能够直接跟生产厂家取得联系，在网络上所有的产品均可被知晓，每种产品的价格又通通得以与之相比较。简单易懂地讲，便是德鲁克所做的判断，即“互联网将距离给消除掉了”。消费者能够极为方便地寻觅到最为适用于自身的产品。这便致使个性化定制所具备的价值一天比一天更为显著，而大规模制造那种“毫无差别”的模式就行不通啦。
2、分布式。
四处并非资源集中之地，而是全球的资源都能够供我来使用，它将法约尔所主张的内部职能再平衡予以了颠覆，原因在于，你并非需内部平衡，而是要实现全球平衡。
3、去中心化。
所有人都说我身为中心，任何人皆能够发表见解成为“主播”，所有人都是中心，它对科层制予以了颠覆，去中心化的本质便是去除领导，员工所掌握的信息并不比你少，为何非得听从你的，海尔打算将中层全部去除 其理由，查尔斯·有称作比喻道 中间层仿若一群烤熟的鹅 缘由在于没有神经 无法将市场的情形反馈进来。
保罗·纽恩斯、拉里·唐斯所撰写的《大爆炸式创新》表明，当下的创新，与往昔不同，并非是在原有基础之上进行持续递进式的演变发展，乃是全然的破坏性创新，是完全的颠覆性创新，也就是所谓的“大爆炸式创新”，它具备三大特性：
第一，无可遵循的战略。
现在用的战略过去找不到，必须自己创新。
第二，无法控制的增长。
过往的增长情形是，今年增长幅度为10%，明年力求将其增长幅度争至12%，当下演变成了倍速增长，也就是所谓的“荷塘效应”，是什么样的“荷塘效应”？即荷叶于池塘之中能每日实现增长规模翻倍。去年的时候，马云前往海尔，他表示自己此时压根已然不去思量“增长”这一概念了；那时，网络上的交易金额已然达到了一万亿，然而在全球范围内，实体店铺交易额能够触达一万亿规模水准的仅有沃尔玛这一家。马云称，增长呈现为倍速的飞速增长之态势。为何会如此？原因在于这个网络规模极为庞大，全面覆盖着全球范畴。过去难以达成这般状况，原因又是什么？是由于之前以往的覆盖区域太过狭窄有限了。
第三，无法阻挡的发展。
不仅是这一块业务，整个业务的发展都可以非常非常大。
另外，两位著者还表明，要是你把握住了一回颠覆性革新的契机，那就务必赶紧寻觅下一回，不然你自身会被颠覆掉。
试错：战略、组织与薪酬
海尔的战略发生了怎样的变化呢？原本是科层制度，即上级向下级传达命令，下级去执行，如今转变成为围绕用户的人单合一模式。这里的“人”指的是员工，“单”指的是用户，“合一”意味着要把内部员工与用户连接起来。给客户创造的价值越大，所获取的就越多，要是创造的价值越小，得到的也就越少。倘若无法创造价值，那就应当离开。
美国人格哈拉杰达基于《系统思维》里讲，组织转换存在三个模式，其一为由无思想的机械模式，转变至单一思想的生物模式，最终演化为复杂的、多思想的文化模式。将其援引至企业情况而言，“无思想的机械模式”体现于工业化起初阶段 ，“单一思想的生物模式”所对应的企业犹如一个人 ，老总极为出色 ，能引领该组织运转良好 ，要是老总能力欠佳 ，组织也会欠佳。当下处于多思想的文化模式 ，所有人皆具备思想 ，给予其一个机会 、一片空间 ，均可获得发展 ，不一定非得依赖其他人指挥。
处于海尔的员工，若察觉到市场机会，便能够不再听从上面领导的指令，进而自己选择出来创业，只要自身拥有用户，其他所涉及的资源不见得一定要在海尔内部才可提供。其中代工，设计等都能够在全球范畴内予以寻找以及洽谈。如今用户皆在网络之上身处，能够直接进行交互。我们所喊出的口号是“我的用户我创造，我的超值我分享”。
我们提出了“企业即人，人即企业”，其意思是，要为所有人搭建一个创业平台，将海尔做小，让小企业经由在市场上成长，进而变成大的企业。小企业依据用户需求，持续不断地创新，持续不断地改造，于迭代历程中达成引领。传统时代的产品开发属于“瀑布式开发”，时间漫长，不可逆转，一旦出了问题便各个相互推诿，研发会指责采购，采购会归咎于制造，制造会对销售心怀不满。迭代开发，是在开发的同时与用户进行交互，它实际上是一个有用户参与其中的试错过程，就如同硅谷流传的一句话所说，“要是你所推出的第一代产品，不能让你自己感到羞愧，那便是推出的时间太晚了。”。
旧有的那种“宽带岗级薪酬”，其最为突出的问题在于和市场不相连接，如今，海尔自行探究出了“二维点阵”，横向的轴是多数企业都会运用的“企业价值”，像销售收入有多少、利润有多少、市场占比有多少之类的，纵向的轴是以用户作为核心的“用户价值”、“网络价值”，顾客跟用户可不是一回事儿，顾客与企业的关联在交易结束之时就终止了，然而用户从前端设计起始便全程参与其中，用户的价值体现在它的网络价值上。
遵从梅特卡夫定律，网络价值跟网络规模的平方成正比例关系。网络规模主要涵盖两点内容：其一为网络节点，其二是参与其中的用户数量。节点的数量越多，参与的用户数量越多，网络所具备的价值越大。用户会持续记录自身的需求，针对这些需求，我们必须持续不断地改进产品，与用户一道共同演进。
海尔将网络价值划分成三个关键要点要素：迭代，拐点以及引领。所谓“迭代”，其含义是要与用户进行交互。而“拐点”呢，它指的是网络效应的爆发点 ，一旦进入到这个阶段 ，企业的发展便会势不可挡。至于“引领”，就是要引导用户跟随自己 ，必须得成为原住民 ，成为那种赢者通吃的元赢家。
再者，我们将国际通用的那套 360 度评价体系也给舍弃掉了。当初，我便讲过这个恐怕不太可行，在中国文化范畴中肯定是毫无用处的。如今，我们改成让用户直接进行评价。比如说，海尔物流向用户做出的承诺是“按约送达，超时免单”，其力度十分巨大，进而促使企业能够自动且高效地运转起来。
由美国经济学家赫尔维茨所提出的两个原则，即参与约束、激励相容，是创业团队激励机制设计时需要予以契合的。所谓其中的“参与约束”涵盖的是自己愿去干这件事，而非受人逼迫才去干；而“激励相容”指的是个人所得与公司所得乃是相辅相成的关系，具体表现为个人创造得越多之时，公司获取的也就越多，于此同时个人自身所得到的同样也就会越多。
机制务必得设计妥善，不能让员工与公司展开博弈，不能跟上面进行博弈，要使其自身与自身进行博弈。身为领导，千万不能与部下博弈，能够设计机制，与之博弈绝对博不赢。庄子有句话讲得特别好，即“虽有至知，万人谋之。”。
海尔管理创新的目标为“三化”，即企业成为平台化，员工转变为创客化，用户实现个性化。互联网时代的驱动力并非传统经济时代那般的规模经济以及范围经济，而是平台，一个能快速对资源进行配置的框架。当然，前提要点在于能否使得所有人都获取利益，进而形成利益共同体。意大利的马基雅维利曾说过一句十分恰当的话，要是一件事无法让所有人获取利益，那么这件事情便不会成功，即便成功了也难以长久延续。企业平台化的目标在于构建生态圈，而非打造一个管制圈。生态圈究竟是什么呢？恰似一片森林，树木于每日之中皆存有死亡之情形，然而每日亦具备新生之状况，整体全然充斥着蓬勃的生气态势，往昔之企业犹如经修剪之花园，其外观呈现出美观之状态，却缺失独特之特质而无个性可谈。
最初员工是什么样态呢？是执行者，被要求做什么就去做与之对应的什么，绝无二话。当下呢？每个人都应当成为创客，成为将个性化跟数字化相互结合着的创业者，原因是互联网有一种能够汇集诸多资源的能力。
所有使用者，均具其各自特性。整齐划一之产品，此不可行。美国人查克·马丁所著《决胜移动终端》表明，消费者当下处于“在购物”状态，而非“去购物”状态，无论何时何地，于家中，于车上，于行走于马路之时，皆可购物。并且，若体验欠佳，便能将其感受转化为新闻直播，此类案例数量众多。
在互联网时代当中，康德所讲的“人是目的，并不是工具”这样的教诲，格外值得去倾听，并且付诸实践。康德曾说，不管是你自己，还是他人，每个人都不可以把自己以及他人当作工具，原因在于人自身就是目的。象员工、消费者、企业领导者、合作伙伴等等皆是如此情况。所以，在我个人的看法里，跨文化的融合本身就是一个虚假的命题，要是你能够做到尊重人，不论来自哪个国家的人实际上都是一样的，就如同有人吃西餐，有人吃中餐，然而营养才是饮食的本质特性。
悖论和矛盾
美国《连线》杂志创刊时的主编凯文·凯利，来到海尔与相关方面进行交流。他所持的观点是，目前海尔已然处于一个高峰阶段，而若要实现转型，就必须先抵达谷底所在之处，接着才能再向上攀爬上来。然而，海尔拥有数万名员工，当到达谷底的时候，这些人员该是如何安置才行呢，要知道吃饭这件事都将变得没有办法解决；等到再向上攀爬的时候，却又没有人愿意去攀爬了。所以，我们采取的方式是一边破除旧有模式，一边建立新的模式。
前面所提及的小微公司，好似森林里自行生长的植物，然而其也会逐渐变得更为壮大，小公司的共同目标皆是成长为大公司，可一旦规模变大便容易缺失活力，这实实在在是一个自相矛盾的情况，《创客》的作者克里斯·安德森，当下并非从事写书工作，而是投身于无人机公司相关事务，我向他询问，当无人机公司发展壮大之后，其组织该如何应对，他表示依旧是过往的传统类型组织，也就是那种按照等级的组织形式，除此之外又有何种范例可供仿效呢，并没有，我在美国特意与IBM企业之前担任总裁的郭士纳开展交流对话，他称自己于IBM任职期间，内心极为渴望实施组织方面的变革，可是始终都心存顾虑，不敢有所行动。缘由何在那？二十多万人，万一变不好全都完了。
海尔期望转变为一个创业平台，达成如《易经》乾卦所讲的那般“群龙无首”，每一位员工于创业平台之上成为一条龙，充分施展其能量，进而整个企业便充满了活力，《YC创业营：硅谷顶级创业孵化器如何改变世界》中有句话极具刺激性，那便是“硅谷，一个疯狂即正常的地方”，任何事情皆能够被质疑，能够用于创新，没有质疑的存在就不会产生创新标点符号。
《易经》当中写着“否卦”的爻辞说“倾否，先否后喜”。人主动去使其颠覆、将闭塞消除掉，在这个进程里必然会存在诸多艰难之处，海尔历经漫长 years展开探索，自2005 年启航，并持续至今却尚未彻底达成，然而只要坚持下去必定会迎来苦尽甘来之境。
问：我们于海尔车间进行访问，并且和基层员工展开交谈，在这个过程中发现，基础的生产模式仍旧维持着原本的状况。身为一个制造企业，基层参与者以及一线员工能不能分享利共体、人单酬合一的极大的利益？怎样参与进而分享？
张瑞敏称，你所言极为贴切。我们存在一项“三分”原则，此原则适用于全体人员，即分享权力、分享财富、分担风险。所有人都理应予以参与，然而车间这一部分确实存在显著差距。当下存在两种应对思路。其一，当前打算将其改造为智能化制造。在智能化领域全世界做得最出色的是德国，他们称之为“工业4.0”。“工业4.0”乃是互联工厂。我等需达成无灯工厂之状——未曾有电灯，亦不见人在了，机器人与生产线能够对话，待市场信息前来之后，机器人和生产线会予以反应，以求满足个性化之需求。吾等正处于改造进程中，有一条洗衣机生产线先前有92人，而此刻已然变为仅1名员工。
第二，原本的生产模式必须得打破，转而变为模块化的那种生产方式。前些年的时候，美国人伊丽莎白·哈斯·埃德莎姆提及21世纪属于乐高世纪，意思是说所有的各类产品如同积木形状一般能够随时进行变化。在这一点上，我们是存在着差距的，不过也处在于改变的状态之中。先前的话是给你下达多少任务量，你就去生产与之数量相符的产品，现在呢，是要去根据市场用户所反馈的情况，哪一方做得出色，哪一方就能够抢到更多的订单。
身处于德国，我前往参观一家模具厂，其内不见任何人影，所有的机器皆在自动运转。机械进行自动运转其实际上并非极难之事，然而困难之处在于如何才能够与用户建立起连接。就我们而言，这无疑是相当大的挑战。制造方面三万多人的数量要减少，不过需要借着措施逐步予以实现。
问：多长时间工厂里会没有或很少工人？
海尔张瑞敏表示，推进会的速度会相当快。郭台铭那边拥有150万人员，然而他当下大量采购机器人，且从海尔购置过机器人。我觉得或许存在几大阶段。其一，工厂会踊跃地采用机器人；其二，促使机器人实现市场化走向。单纯让机器人大规模进行生产并无实际用途，谁会需要这样大规模产出的东西呢？必定要与用户进行连接才可行，而这是最为困难的环节。富士康长期从事苹果产品代工业务，产品模式较为统一，可是一般类型的企业需要践行个性化生产模式，将个性化层面的顾客需求与自动化生产过程有效结合起来，这无疑是极具挑战性的难题啦。
服务业呈现出大发展态势，这已成为一种趋势。在工业化初期阶段，存在一场颇具知名度的“卢德运动” ，该运动对自动织布机予以破坏。然而，试问他们能不能阻滞工业化进程呢？答案是无法阻挡。那么当下，对于自动化而言，谁又能够将其阻挡住呢？答案同样是不可能阻挡得住。
问：于互联网时代而言，针对类似海尔这般大型制造企业还有阿里这类公司来讲，除去产品与人之外，最为关键的资源处在网络之上。海尔于全球范畴内构建而成的一个规模巨大的物流网络属于很大的资源。海尔除了凭借产品之外，在空中销售渠道网络方面有没有更优质的、更具长远性的发展？
张瑞敏表示，网络是具有多种类型的。在中国范围之内存在的多数网络，其遵循的是价格交互模式，也就是在网络终端部分衡量哪个较为低廉从而去购买哪个。而我们所期望达成的是价值交互类型，要探究是否能够为用户营造更为充实的价值内容，并引领用户投身之前端有关设计活动之中进而参与。推行价格交互此种模式作为起始做法，虽具有合理性，但极有可能坠入价格剧烈争夺之状况里，这无疑是极为重大的棘手难题；除此之外，网络之上充斥的假冒伪劣商品之现象，同样属于极大的困扰因素，并且在未来延续下去必将是程度不容小觑的棘手困扰。
