近来前往制造业开展辅导工作，察觉到我国制造业的老板们均极为艰难，差不多所有成本都处于上升态势，然而产品售卖价格却在降低，企业背负着大量资产与种种库存，稍有闪失便极有可能陷入亏损状况，甚至直接走向倒闭，可是从事企业经营的没有退路可言，唯有持续发展下去！
但是，在实际进行调研之后，我们察觉到，制造业所遭遇的那种令人窘迫的状况以及危机，远远不止这些，随着人口红利的逐步消逝，制造业面临着招人很难，出现非常大程度的人员流动，人力成本持续高位运行的问题；即便企业在短时间能招收到人员，然而众多工厂当中员工的工作状态都是抱着敷衍的态度，工作热情大概仅仅使用到 20%，一切都是为了给老板干活而已，材料出现浪费觉得与自己无关，产品合格率低好像也跟自己没关联，水电费用高更是认为那属于老板要操心的事！
四五月时，公司生意状况良好，出货量有所提升，老板体谅众人辛苦，拿出一笔现金给员工发放奖金。然发完奖金后，问题随之出现，大家在私下里开始攀比，比较谁分到的钱多，谁分到的钱少，进而引发了新的不公平现象。有人觉得钱是自己理应得到的，并且认为自己拿少了，毫无感恩之心。
老板一直都处于苦恼的状态，苦恼的是怎样激发出员工的热情，苦恼的是要是借助一套拥有公平公正特征、具有效性的机制，从而激发出员工被潜藏的潜能以及能力，苦恼的更在于复制出能像老板这般为公司操心的员工。苦恼的是要让员工每个人都成为企业的发动机，通过这个发动机去驱动企业朝着前方发展，而并非仅仅是老板独自一人拖着企业朝着前方行进！
那到底有没有这样的模式呢?
KSF薪酬全绩效模式：
聚焦于贡献以及价值所构建而成的，具备整个体系性质的激励方案，其中囊括价值分割，薪酬按不同部分区分，依据数据来表明情况，以最终结果作为导向，按照达成的效果来支付费用。
对国内多数企业来讲，我个人觉得KSF薪酬全绩效模式乃是最适宜落地达成绩效变革的机制当中的一个，它借助把员工利益跟企业利益进行高度趋同，充分激发员工的能力以及潜能，让员工能够站在老板视角看待问题，激发出员工的主人翁精神，达成自动自发地工作！
价值分割
根据岗位的深入剖析，进行价值的精细提炼，从中提取员工为公司所创造的主要价值要点，一般是六至八个，这些价值要点会清晰地成为员工为公司创造价值的路径，同时还是员工获取公司奖励激励的途径。
薪酬分块
将会按照提炼出来的价值点对薪酬予以融合，会把薪酬划分到各个价值创造点上去。
数据说话
为每个价值点设置一平衡点，此平衡点一端连接企业利益，一端连接员工利益，如此设置是通过分析历史数据得出这么做的，当员工创造的价值超过该平衡点时，员工会自动获得激励，激励具备即时性与自动性，如此便将员工利益与企业利益做到了高度趋同，尽管员工的要求是加薪，然而企业成本却并不会同时增加。
附：生产主管实际KSF落地方案指标详解
我们针对企业实际状况展开调研，依据企业现存问题以及实际情形，为生产主管设计出8个K指标，借助过去半年的历史数据，设定了平衡点，此平衡点一端关联着企业利益，另一端关联着员工利益，当员工于每个价值点所创造的价值超越该平衡点时，便会自动获取激励，达成员工与企业的共赢局面。
KSF模式把员工利益和公司利益弄得一致，使得员工思维跟老板思维达成一样，让每个员工都具备经营思维，每个员工都如同企业老板一般！
K1、销售额
销售额指标在很多人看来好像与生产主管并无特别直接关系。不过身为生产制造业中的基层主管这种角色，就得具备能从大局着眼的意识，要站在更高一层的维度，甚至朝着老板所处的角度，全面综合地考量订单相关信息，整体规划统筹生产计划，以此提升交货的及时性比率，还要提升产品的品质，进而争取拥有更高的外部客户满意程度；因而他实际工作所具备的价值理应能够径直对公司最为关键的销售额指标产生影响啊，销售额可不单单只是销售这一个部门的事情呢！并且当销售额提高了，比以往做得更好的时候，依据KSF模式生产主管会自动获取到分钱奖励。
K2、结单及时率
对于制造型企业来讲，结单的及时率，意味着关乎客户的最为关键的指标供货周期的达成情况，要是供货周期无法达成，常常就会直接致使订单的流失，所以说结单及时率作为影响客户满意度最为重要的内控指标，生产主管是必定要承担责任的。只要结单及时率做得好，做得比以往更佳，老板就能获取更多的订单进而赚取更多的钱财，依照KSF模式，生产主管会自动获得到金钱奖励。
K3、成本率
生产主管不仅得留意及时出货情况，还得如同老板那样去关注产品成本，产品成本涵盖了主材成本、辅料成本、外发成本、水电费以及人工成本等。唯有成本降低了，老板才能够获取更多的利润，并且只要生产主管将成本率把控得较低，相较于过去更低，依据KSF模式生产主管便会自动获取分钱奖励。
K4、合格率
该从事生产制造的企业，其不合格品基本上等同于报废，所以不合格率越高，那就表明浪费越高，故而只要将合格率提升了，省下的每一分开支都是利润。生产主管只要使合格率得到提高，或者比以往更好，按照KSF模式，生产主管便会自动获取分钱奖励。
K5、水电费用率
制造型企业向来是水电消耗量大的企业，以前员工觉得水电都是老板的，跟自己没关联，然而水电费的数量，常常和我们每一名员工的行为有关系，人不在了机器却还在白白运转，人离开了灯却还亮着，水龙头也还开着，水电费节省出来的每一分都是利润，只要水电费用率在下降，比以往要低，依照KSF模式生产主管就会自动得到分钱奖励。
K6 、客户投诉次数
客户投诉的次数，对客户满意有着直接的影响，进而影响到公司未来的订单，所以生产主管着重关注引发客户投诉的原因，进行分析并改进，以此降低客户投诉的次数，提升客户的满意度。通过这样做期望公司能够获得持续不断的业务增长！所以只要将客诉次数降低，使其比过往更低，依据KSF模式生产主管就会自动获取到分钱奖励。
K7、培训
人员流动大的生产制造型企业里，基层员工知识技能对生产效率、产品质量有直接影响，所以员工能力培养是支撑客户满意、内控指标完成的关键因素，这也是生产主管职责所在（完成不奖励，未完成少发薪酬），每周一次每次1小时的培训，得有培训计划（含时间、地点、参与人员等）。
K8、人员主动流失数
几乎各大制造企业，都面临着颇为巨大的人员短缺状况，招人变得困难重重，人员流动比率还极大，这成了共有的特性，稳定的人员构成了产能以及质量的保障前提。以往员工觉得招人，并留下人员是老板必须去做的事务，然而常常是直接的领导，对于人员出现流失的直接影响力颇为显著。所以基层领导对于员工留存问题，得充分地发挥自身主观能动作业，留意一线员工思想状态态势走向。实际自我们有了K1销售额任务数据基准以後，生产主管便已然自己积极主动地开始小心留意员工减少的状况了，因为员工的减少发展趋向。则会致使他K1目标没办法产生优良的成果。
总 结
位于上方的那8个指标，它们全都是身为老板理应予以关注的事物，当下我们已然将其给予了基层主管及员工这一群体，如此一来，使得他们具备了更为丰富的经营意识，与此同时，对于他们而言，这意味着存在8个加薪的要点，由此拥有了8个清晰明确的工作目标以及切实努力的方向，只要能全力做好，并且做得比以往更为出色，那么公司便能够获取更多的利润，与此同时，他们每个人每月也能够分到更多的金钱！
切实达成了员工跟企业的协同共赢，塑造出一个个如同老板那般的员工，达成自动自发地开展工作，每个人都是企业的动力装置，促使企业不断向前迈进！
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