很多中小企业主都有一个执念：低底薪+高提成。
认为这般公司风险微小，员工动力充沛。然而你可曾发觉，当下的年轻人愈发不买这种做法的账了？
招聘人员存在困难，留住人员也存在困难，员工缺乏那种如狼般的进取精神，这或许并非是人的方面出现了问题，而是你所采用的薪酬模式出现了弊病。
一个老板的困惑——为什么高提成换不来高业绩？
前几天，有一位从事工业品销售工作的朋友过来向我倾诉苦衷。他讲道：“我所给出的提成点数在整个行业范围之内算得上是比较高的了，然而底薪却是被压得特别低，这么做的目的仅仅是为了能够促使销售人员更多地去进行跑动。”。
结果呢？
那帮搞销售的，一个个跟大爷似的，坐在办公室里玩手机，没一个乐意出去跑业务的。稍微有那么点能力的，才干了两个月，就跳槽走人了。留下来的，全都是些混日子的。
这其实是典型的“低底薪陷阱”。
底薪酬额较低、提成比例较高的这种模式，虽说在激励方面所具备的力度是颇大的，然而员工却会欠缺安全感，在进行招聘时难度也较大，并且还容易致使员工仅仅去关注那些短期的利益，甚且会出现对客户采取“杀熟”这般的行为。
如今，针对95后、00后这一批员工而言，生存压力已不像往昔那般巨大，他们更为注重工作的稳定性以及体验感。倘若你给予再颇高的提成，然而却致使他们萌生“底薪甚至连房租都难以支付得起”这般的想法，那么他们根本就不会为你提供展示能力的契机。
激励的悖论——为什么强刺激变成了“慢性毒药”？
我们把“低底薪+高提成”称为一种“慢性毒药” 。
为什么？
数据呈现出这样的情况，在薪资争议的相关案件当中，占据相当大比例的部分，是源自于提成计算方面存在笼统不清晰的状况，以及激励措施存在缺乏公平性的情形。
当你依照业绩来完全决定员工收入时，你便将公司置于赌桌之上捆绑起来。一旦市场出现冰冷状况，团队会瞬间走向崩溃瓦解。
KSF全绩效模式，让员工从“打工者”变成合伙人
那么，是不是存在着这样一种模式，它能够在激发狼性的同时，还能给予员工安全感呢？让我们一同来瞧瞧KSF（关键成功因子）模式的应用案例。
有一家贸易公司，其每年的营收大概是 3000 万左右，正面临着人员效率低下以及销售团队过于庞大的状况。他们先前采用的模式是，底薪设定为 3000 元，再加上销售额 2%的提成。
改革后，他们引入了KSF模式：
薪酬结构调整：
将原来的固定底薪部分，转化为“KSF工资”。
举例来说，销售岗位经理的薪资报酬构成发生了改变，变成这般情况：有提供基本生活保障的底薪，还有依据销售额计算得出的提成金额，以及按照毛利所给予的一定提成钱款，另外还有因为成功开发新客户而设立的奖励，并且包含因费用节省而得到的奖项，更有根据回款率而获的奖金。
平衡点设定：
每个指标都有一个“平衡点”（参考历史数据）。
又比如说，历史上平均下来的销售额为100万，当达到了100万这个数值的时候，就能拿到底薪的那一部分；要是超过了100万，每超出一个点都会有相应的奖励；而要是低于100万，所拿到的薪资就会减少。
结果导向：
员工不再单单只把目光聚焦于销售额，而是将目光投向利润、回款以及费用控制。这是由于省下来的成本，其中有一部分会直接转变成为自身的奖金。
该公司在实施6个月之后，数据出现了令人惊叹的改变，销售额以同比增长18%的态势呈现，销售费用率却有所降低，下降幅度为20%，并且毛利率得到了提升，提高了3个百分点。
格外关键的是，员工流失的比率由早前的百分之二十五降低到了百分之五以内。缘由何在呢？是由于员工察觉到，只要自身具备能力，于这家公司是能够挣得比同行业多很多的钱财的，并且收入更为全面、更为稳定。
答案：用KSF思维重构你的薪酬体系
怎么落地？中小企业主可以试着从这三个方向入手：
从“单一提成”转向“多元激励”：
不要仅仅将目光着重聚焦于销售额这一方面。要把毛利、回款、新客户开发以及成本控制这些点，统统都转变成为激励的要点。而且要使得员工能够清楚明白，公司所获取的利润这一存在，其实质就是他的奖金池。
给员工“加薪”的机会，而不是“扣薪”的理由：
传统绩效考核采用的是扣分制，这使得员工心生讨厌，KSF实行的是加分制，只要员工做得相较于过去更好，便能够获得加薪，这样一种正向激励，才是驱使员工前进的根本动力。
透明化、数据化：
不要进行那种暗中的、不公开透明的操作。将核算的规则予以公布，使得员工每一天都能够计算出自身当天到底赚了多少金额。这样一种及时的反馈感受，相较于年末发放一个数额较大的红包，其作用要大得多。
总结
低底薪高提成，是过去那个“草莽时代”的产物。
在当下这个追求精细化管理的时代当中，中小企业所需求的并非是那种类似“赌徒式”类型的激励方式，反而是如同“担保人式”一般的共同获利模式。
KSF模式的关键要点，在于将原本属于老板独自所有的公司，转变为属于一群人的公司。一旦你把员工的切身利益与公司的未来走向紧密捆绑在一起时，那么你便无需再时刻紧盯着他们去工作了。
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