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一个老板给我打电话。
吴总，公司存在着数量上百的人员，其中有从事销售的，有从事设计的，有从事工程的，还有从事生产的，这四个板块施行独立的核算方式，看上去颇有先进之感。
接通电话后，他随即叹了口气，说道：“熊老师，我钻研管理长达十来年，诸如阿米巴、组织系统、KPI 等都有所涉猎，然而生产部门却再度回归到固定工资模式。员工稳定得出奇，好几年都不见有人离职，而且也毫无主动变动之意。今年我耗费了十几万，才总算将一些能力欠佳的人员予以辞退。”。
本来产销分离是件挺好的事呀，到头来现在却是销售责怪设计，设计责怪生产，生产责怪采购，天天都在自家人身上去寻觅钱财，却没有一个人肯去用心应对客户。
“你说我该怎么办？”
我说：“吴总，你这不是一个人。你这情况，太典型了。”
第一个真相：你学的KPI是反人性的。
吴总讲， 在十年之前，于行业范围之内，他曾学习过KPI ，那时感觉颇为先进，随后便将生产部门用来使其落地。
“怎么落的？”我问。
即把工资划分成诸多部分，像基本工资为2000，管理奖是1000，对于团队奖以及个人提成各有规定数额，每一项都存在要求，若未达成便会扣钱，比如规定每周需培训一次，少一次扣200，如此一个月过去，原本8000的工资，被扣得所剩无几。
“员工什么反应？”
抗拒呀，随后产量未达要求，他们处于不稳定状态，于是就被取消了，进而又回归到固定工资的模式。
我说：“吴总，你这不是绩效激励，你这是变相的扣罚。”
真正的绩效，其核心在于激励，而非扣罚。你所采用的那种做法，是将员工原本应得的钱，逐一罗列出来，随后告知他：这儿没达成标准，扣钱；那儿没做到位，扣钱。员工每日所想的并非如何干得出色，而是怎样避免被扣钱。时间一久，谁还会拥有积极性呢？
第二个真相：固定工资，是养老院的标配
吴总说，他们生产部门现在又回到固定工资了。
“什么固定工资？”
拿级差工资来说，依据你所掌握技能的数量情况，以及参与工作年限进行考量，从而确定一个级别，像初级工对应着一定数额，中级工对应另一数额，高级工又对应不同的数额，确定之后，基本上就不会再有变动了。
“那员工有动力多干吗？” “
不存在。不管做的事情多少，都是同样的情况，无论做得良好还是糟糕，也都是一样的情形。有能力去实干的人会感觉自己遭受了损失，而那些没能力的人恰好借此混悠度过日子。并且，他话停顿了一下才接着说，在这几年之中员工都没有选择离开。我想要让能力欠佳的人离开，却还得付出钱财。去年花费了十几万，才使得几个员工离开。
我讲道，吴总哪，员工没选择离开，并非必然意味着你公司就是真好，极有可能是因为你公司相对来说轻松好混呀。
“什么意思？”
你仔细想想看，要是在某一个地方，不管干得好还是干得不好全都一样，每天混混日子就能拿到钱，那么谁会愿意离开呢？离开了又能去哪里找到像这样舒服的一个地方呢？所以说，不流动可不是一件好事情，而是一记警钟。这表明你的那个组织，已然僵化了。
第三个真相：产销分离，搞成了“内耗分离”
吴总讲道，他们采取独立核算方式，销售是单独结算，设计为独立结算状，工程进行独立结算，生产也是独立结算。
我说，“这个模式自身不存在问题”，但你有没有发觉，在进行独立核算以后，大家思考的皆是如何从对方那里获取更多收益，而非怎样从客户那里赚取更多利益。
没错没错没错！吴总猛地一拍大腿，销售抱怨设计给出的报价过高，设计指责生产无法完成任务，生产怪罪采购所购材料价格昂贵。天天召开会议，实质上却都是在争吵，竟没有一个人去关注客户。
“你知道为什么吗？”
“为什么？”
“因为利益没打通。”
“独立核算是对的，但要有一个共同的利益目标。
比如，公司整体利润目标达成了，所有人都会得到益处；倘若未达成，所有人都会受到波及。如此这般，他们方才会从“分取蛋糕”转变成为“制作蛋糕”。”。
第四个真相：真正的激励，是让员工跟自己比
我发给了吴总一张表，这张表是我们为一家制造企业制作的，是厂长的，是KSF考核表。
你瞧，这儿存在着八个指标，分别是成品出去库之后的销售额，生产部门进行入库操作后的加工产值，毛利润所呈现的额度，工资费用占据的比率，交付日期的批次数量，产品合格的比率，新产生产品的产值，以及团队自身成长的情况。
“每个指标下面，都有一个‘平衡点’。
什么是平衡点呢，它是过去十二个月的平均值。就好比去年产值是一千二百万 ，平均起来每个月是一百万 ，而这个一百万，便是平衡点了。我不会给你设定更高的目标 ，我仅仅要求你达成去年的平均水平 ，达到一百万 ，你应得的绩效工资会一分都不少给你。
多出100万的部分，每增加5万，对你的嘉奖金额是多少；少于100万的部分，每减少5万，对你的扣除金额是多少。
如此一来，员工并非是在达成你的目标，而是在对自身往昔予以挑战，他每日皆能够目睹，倘若今日自身的工作成效优于昨日，那就获取更多的薪酬，要是今日工作发挥欠佳，便会减少所得薪酬。
吴总讲，这个很棒，员工跟自身来比量，而不和旁人去相较，具备安全感，同时又存在动力。
第五个真相：工资费用率，是人效的照妖镜
我指着表格里的“工资费用率”说：“这个指标，特别重要。”
“什么意思？”吴总问。
比如说，你在今年需要达成700万的产值额度，相较于去年这个数值多出了200万。那么传统的管理者会怎样去表述呢？他会这般讲：老板呀，你要是要求我去增加产量，那就得给我增加人员以及增添设备才行。
然而，倘若你增添一个人员，那么一年的成本起码会达到五六万，要是增添十个人，成本便会是五六十万。好不容易获取的多赚的多达200万的收益，其中一大半都被人工这一项给消耗掉了。
管理这个的是工资费用率，它由工资总额除以产值得出，你期望此比率尽可能低。
比如说，去年工资的总的数额是100万，产值是1000万，工资费用所占的比率是10%。今年要是你能够达成1200万，倘若依然是10%，那工资的总的数额就得是120万。然而要是他能够做到不增添人员，工资的总的数额依旧是100万，那么工资费用所占的比率就会降低到8.3%。这个下降的部分呢，就是人员效率的提升，我们是要给他予以奖励的。
“反过来，如果他加了人，工资费用率上升，就要扣钱。”
吴总说：“这个好，逼着他想办法提升人效。”
第六个真相：一个厂长的转变，只差一个平衡点
一个上海工厂的管理者，月薪两万，以前做KPI时，拿出三千做考核，每个月都要扣钱，因而扣得他满心不爽，我把这个真实案例讲给吴总听了。
我被厂长告知，其表示每个月会发工资这件事，他对此无所谓，因为无论如何每个月发工资那天总会扣掉自己几百块，这种情况他觉得没事。
随后，他们引入了KSF模式，我们为其谋划了一套方案，给出1.2万用于浮动，使之与八个指标相挂钩，并且每个指标均存在平衡点。
起初的第一个月，他所获取的工资相较于之前增多了800块，紧接着的第二个月，工资又多了1200块，直至当下，他已然成为公司群里最为活跃的那个人，每日清晨都是第一个去报数据，而晚间则是最后一个做总结的。
老板说产量要冲，他比老板还急。
写在最后：2026年，先激活人，再谈增长
为何有的老板学了好多，企业却反而越管越疲惫呢？是缘所学之物，要么是虚假不实的，要么是没法落到实处的。
吴总学了KPI，变成了扣罚，员工抵触。
他学了独立核算，变成了内耗，部门扯皮。
他学了固定工资，变成了养老院，员工不动。
而真正的管理，应该是激活人，不是控制人。
激活人，就要让员工跟自己比，比过去做得好就能多拿钱。
激活人，就要让人效透明，让每个人都知道自己创造的价值。
激活人，就要让利益一致，让各部门从内耗转向外拓。
吴总在最后的时候说道，熊老师，年后的时候我会带领着团队过来听课，之后大伙要全力以赴好好付诸行动干一场。
我说：“好。2026年，先激活人，再谈增长。”
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