于穿透式监管不断深入的情形之下，从治理以及管控的层面着手，针对企业核心要素予以有效监管已然成为明确的要求，在此之中，岗位以及薪酬体系的规范化，恰恰是集团达成有效管控的首要基础以及关键着力点。
于实践范畴当中，我们不断地被询问诸多极为具体的问题，诸如，“我们子公司的某某负责人，在集团体系里大概对应什么样的层级呢？”又如，“集团总部派出的这位管理人员，到子公司应当担任何种职务，匹配怎样级别的薪酬呢？”。
以下这些问题，从本质层面而言能够被抽象成一个处于核心地位的管理议题，集团总部所拥有的职级以及薪酬体系怎么样同下属子公司的体系构建起清晰且合理的对应关系？这是在实现人才交流过程中，以及薪酬对标时必须要跨越过去障碍。
对着这一占据关键地位的问题，我们给出两种于实际操作当中最为普遍且具备实用价值的解决办法，以供大家去参考并展开讨论。
那么，第一种方式，这是最容易被想到的那种，我们能不能去弄一个大表呢，然后让集团里以及子公司的每一个人，都能够从这个表当中找到属于自己所对应的位置。
换句话讲，要从上面到下面打造起一整套统一的“衡量标准”，也就是一张涵盖整个集团的职级薪档总表，使得集团以及子公司的每一个员工，都能够在当中寻找到自身所对应的位置。
这同样是好多集团企业所采用的关键办法，借由“一张表”使上下得以贯通，情形如下所示：
图1 职级薪档表
拿以上当作示例来讲，好多企业或许是多张表组合到一块的，然而底层构建逻辑是一样的。上图的构建步骤是这样的：
步骤一：设计多通道岗位序列
依据集团业务的组合状况以及战略重点所在，合理地去设置管理、专业、技术、技能等多条不同的发展通道。集团序列并不是数量越多就越好，其关键之处在于能够精确地反映业务逻辑，进而为各类人才给予清晰的成长路径。
步骤二：确定职级体系结构
依照岗位的责任大小情况，以及复杂程度状况，还有任职要求条件，科学地去划定职级数量，以及层次。这能够打破传统的“天花板”，适应干部年轻化的趋势，还能够规划合理的晋升节奏，达成人才激励与发展空间的平衡。
步骤三：开展全集团岗位价值评估
奠定“一张表”公正性基石的是这个，它针对集团以及子公司的任一岗位，凭借像责任、影响、难度这类统一的评估标准，去衡量岗位的相对价值，而后把价值相近的岗位归到同一职级宽带里。
核心在于“岗位”自己，并非当下任职的人，并且要联合子公司的战略重要程度以及规模差别，让同一职级可以容纳不同层级公司的岗位。
步骤四：基于价值锚定薪酬宽带
参考岗位价值评估得出的结果，针对每个职级设定一段薪酬浮动的区间，也就是薪酬宽带。
这会儿重点在于处置序列之间的差别，得保证各个序列在相同价值水准上薪酬具备可比性，也就是横向公平，还要维持各个序列内部薪酬幅度的合理梯度，即纵向激励。
薪酬宽带为个体能力与绩效留出了灵活的调整空间。
最后，这一整套体系恰似一个精确的坐标系，员工所处的“岗位”，决定了其在纵向方面的序列，以及职级所展现出的岗位价值，并且其在职级宽带里的具体“位置”，体现出个人的能力与贡献，二者共同决定了最终的薪酬水平。
不管人员于集团里怎样流动，只要再度明确此人在这个坐标体系当中的具体坐标，其职位等级以及薪酬标准就能够清楚匹配，进而达成管控的一致性与管理的灵活性相互融合。
当“一张表”要全面统一很难达成或者不合适的时候，另外一种更具灵活性的策略是，在尊重当前现状的基础之上，推行存在差别的管控，加以有选择的、分步骤的渐渐对齐。
这种思路的核心，不是追求形式上的全然统一，而是意在构建一个管理体系，这个体系既能维持集团管控，又能包容业务的多样性，它是动态的。
其核心逻辑在于思维转变，我们需清楚集团总部的职级薪酬体系，其首要任务乃是服务于自身作为“战略大脑”以及“价值评估中心”的定位，进而成为全集团的管理标杆与价值标尺，并非供对子公司简单行事来同一化的“模板”。
因此，问题的关键发生了转变，不再是“是否要对齐”，而变成了“在怎样的范围之内”，“通过什么样的形式”，“针对那些关键要素”去进行校准与拉通。
这一策略的成功实施，依赖于以下三个步骤：
1、树立标杆，独立构建总部体系
总部所拥有的体系，乃是整个架构的基石所在，也是其原点之处，必然得具备前瞻性以及领先性，它的构建应当严格依照内部价值逻辑。
（1）价值评估先行
运用IPE、海氏等专业工具，依据总部岗位于“战略规划、资源配置、风险控制”等方面所具备的独特价值来开展评估，进而形成具有内部公平性的职级，并非只是单纯地对标下属岗位的职级。
（2）薪酬定位引领
总部的薪酬水平策略，要展现出它的权威性，整体定位，一般情况下是要高于主要子公司的，目的在于吸引以及保留核心人才。
（3）通道设计示范
对管理以及专业多通道发展途径进行清晰设计，特别着重于强化专业序列的深度，与此同时强化其高度，从而为子公司树立起人才发展模式方面的典范。
2、务实对接，实施分层分类锚定
这是达成差异化管控的关键所在，它有着如同“手术刀”那般精准的要求，并非是“一刀切”的做法。
（1）分层管理，抓大放小
把管控力度和岗位层级紧紧挂钩，干部层级得强制统一，由总部直接校准并管理，这可是保障干部横向流动以及集团战略落实的生命线。
（2）管理序列需要高度拉通
管理序列里的核心干部管理人员，要构建起清晰的职级映射，据此来支撑集团垂直条线的专业化管理，还要用于人才盘点，重点是要统一责任、权力以及层级的对应规则。
（3）专业序列，可保持弹性
专业序列仅作原则性对应，尊重子公司的市场实践与运营灵活性。
专门的职业序列，其管理的关键要点，在于构建起集团层面岗位序列的能力资格认证体系，旨在达成能力标准能够相互沟通并通用，这样的做法，通常来讲，要比那种呆板僵化的职级直接相对更为有效。
也就意味着，针对子公司专业排序的管理控制，主要是以总体数额的管理控制以及效率方面的监测监督。
3、设计机制，保障平稳落地与持续优化
任何好的设计都需要配合适合的方式和方法落地。
（1）建立协同治理机制
组建一个由总部代表以及子公司代表共同构成的“职级评审小组”，该小组承担着裁决争议的职责，还要定期对对接关系进行复审，以此保障过程具备公正与民主的特性，在必然的情况下能够让子公司关键人员深度参与设计进程，将“被动接受”转变为“共同建设”。
（2）制定平稳过渡方案
按照“存量保持不变、增量予以执行”这样的原则，会去对接主要对未来产生影响的人才流动以及新晋人员，对于现有的员工薪酬一般不会进行下调，并且设置一到两年的过渡期，以使体系能够逐步实现平滑衔接。
（3）强化价值沟通
一直都要向全体人员清楚明白地传达，这个体系的关键价值是在于“打通集团职业发展通道”这条内容，要给人才提供更加宽广、更加透明的成长平台，而并非只是单纯的管控或者成本控制。
这一步骤，主要是用于防止，因对接之时较为粗糙，从而导致，在进行跨公司调任操作的时候，出现职级感知方面的不公平现象。
倘若处于实践当中，务必要切忌去追求那种面面俱到的完美公式，此时应有接受合理弹性的意识，并且要在实践里进行迭代优化，以此来确保体系具有实用性以及生命力。
总结起来讲，这一谋略的实质是，先树立起标杆，接着拉动标尺，然后精准地进行对接，最后动态地实现融合。
换而言之，并非一味追求绝对的整齐划一，而是着重于钻研打造出一个框架，这个框架得具备指引前行方向的功能，还得能够推动各方开展对话交流，并且经过一系列的环节最终能够渐渐趋向于一种稳定的状态，从而在集团实施管控以及子公司所拥有的活力这两者之间寻觅到一个能够保持长期稳定的平衡状态。
于集团职级以及薪酬体系的构建这个过程里面，我们所探讨的存在着两种路径，一种是“统一标尺”的集中模式，另一种是“分层分类”的差异模式。这两种模式，各自有着其自身的逻辑基础，并且有着清晰明确的适用边界。
1、“统一标尺”模式适用情形
对于整个集团来说，有一种“统一标尺”模式，它要绘制那一张精密的经纬网，这就要求所有子公司的业务，得高度同质，并且其管理模式，要成熟稳定。
此适合企业，是处于单一主业的那种企业，是运营流程标准化程度高的企业，且是集团旨在强化绝对管控与规模效应所针对的企业。
处在这种模式当中，管理效率呈现出最高的状态，内部公平感展现出最强的程度，人才能够如同处于同一个池子里那般毫无障碍地进行流动，可是，其所要付出的代价是灵活性欠缺，难以去适应业务的多元特性、市场的迅速变化或者对突破性创新的激励。
2、“分层分类”模式适用情形
存在着一种“分层分类”模式，它属于一种更具弹性以及现实主义的策略，它并非追求形式方面的整齐划一，而是对差异予以承认并且进行管理。
这套方法特别适用于下面几种典型情境
一则，集团处在并购重组或者战略转型的过渡阶段，得先把局面稳住、尊重历程，而后再设法逐步整合咯。
其次，集团的业务板块呈现出高度的多元化态势，比如说，传统的已然成熟的业务，和新兴的战略性新兴产业同时存在，然而，这两者的人才竞争的市场不一样，激励的逻辑也不一样，成长的规律更是截然不同。
其三，集团要为科技创新等特别业务打造“特区”，借助差异化的职级以及薪酬机制，以此来吸引并保留稀缺的顶尖人才，进而激发创新活力。
这个模式的核心之优势在于“精准”，它能够在最大程度上达到适配不同业务的内在规律的效果，然而其面临的挑战在于管理的复杂性，还有对总部协调平衡能力的高要求。
3、基于战略管理目的进行选择
针对两种路径而言，集团所进行决策的关键之处，并非是仅仅的技术选择，而是依据战略予以深度考量，重点应当对四个维度加以审视。
首先是有关战略一致性，其涉及集团与子公司所呈现出的业务协同性，还关乎子公司相互之间存在的业务相似性。
二是发展阶段，集团处于稳态还是剧变期；
三是人才流动的核心诉求，这个诉求，是追求全集团无缝流动，还是追求板块内纵深发展。
四是总部自身的管理能力能否驾驭所选模式的复杂度。
于实践里，诸多大型集团常常运用“混合模式”来实施动态演进，比如说，于核心成熟主业当中推行“统一标尺”，以此来保障基本盘的效率以及稳定，与此同时，给战新产业或者创新单元设置“分层分类”的弹性空间，等其发展成熟之后再思索逐步整合。
这表明，抉择并非是静态的，相反，它应当是一个随着战略成长而进行动态调适、按部就班的进程。最终达到的目的，是于集团的秩序整齐划一与子公司的活力充分展现之间，寻觅到那个始终处于最优状态的动态平衡节点。
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