医院运营
国家卫生健康委，会同国家中医药局，联合印发了，《关于加强公立医院运营管理的指导意见》，（国卫财务发〔2020〕27号），要求以全成本管理为工具，提升医院运营管理效益，和投入产出效率，然而成本控制，需要实现短期效益，与长期效益的均衡，不能以成本控制为借口，削减必要的，决定医院未来的支出。
一、固定资产充斥着大量现金流，医院所购置的医疗设备，无论其是否被投入使用，均会致使大量资金被占用，进而引发巨大的机会成本现象，并且还会挤占数量可观的医院利润。一旦设备购置成本被抬高，不管怎样去开展增收节支，都会变得十分困难，医院需要针对新购置的设备以及其投入产出，展开严谨的论证，这是因为新购置的设备会将过去几年所挣到的钱全部消耗殆尽，并且会对当前、乃至未来很长一段时期的现金流产生影响，影响到人才引进与培育、学科建设、新技术新业务开展所需的资金，以及因资金匮乏致使绩效发放减少，从而影响员工工作积极性和主观能动性所带来的负面效应以及恶性循环，进而对医院的长期性可持续性发展造成影响。
二、医院存在不合理支出，这挤占了利润空间，医院每天都有不必要及不合理的日常开支，有些开支看似微小，可却在吞噬医院利润，医院要控制预算与采购成本，降低一级库及二级库存货损耗，利用零基预算砍掉办公费用、差旅费用、印刷费用、宣传费用、维护维修维保费用、水电气暖费用等运营费用这类日常开支，减少不必要会议，优化医疗服务以及行政流程，降低患者及医务人员时间成本。强化医疗质量管控，削减因医疗质量致使的赔偿；强化服务态度管理，降低因医疗服务态度产生的医疗纠纷。增添医院可为增长收益的成本，将它改换为投资，削减医院无法为增长收益的成本。
三、成本竞争乃是竞争力背后的内容。查理•芒格讲：所有投资皆起始于风险评估。医院成本控制的关键之处在于领导层于投资环节的决策，要从源头把控成本，抉择投资什么以及不投资什么，医院的竞争能力并非始于运营，而是始于投资。在医院与医保的博弈、与竞争对手的博弈、对人才的吸引力、对患者的吸引力等层面，成本控制起着决定性作用，成本降低后医院竞争力便会增强，医院就能获取竞争优势。先得明确，医院的投资，必然是那一流的医疗服务以及最低的运营成本，所以，医院的任何投资决策，都得从项目规划建设着手，去杜绝低效投资、重复购置、重复改造、重复维修，进而建立低成本优势战略，再利用成本节约而带来的资金，借此吸引力挽高水平人才，改善医疗条件，优化业务流程。
四、医院有着极为关键的运营理念，其中控制以及降低医院的固定资产成本属于最为重要且极具价值的运营理念，妥善管理固定资产成本并降低沉没成本，如此一来医院的抗风险能力便会显著提高。控制“固定资产成本”乃是医院运营的核心要点，原因在于前者属于“高风险成本”。医院的决策进程，除了筹资决策以及财务成果分配决策之外，还得着重分析医院的资源配置情况，也就是购置的固定资产和无形资产的使用效率情况。成本属于必然要进行的投资，医院成本控制的逻辑在于，唯有恰当地增添成本，削减多余的成本损耗，才能够最终将成本支出转化为竞争优势。
五、成本考评对于人才引育而言是保障，从学术界以及实务界的视角去剖析，减员并非控制成本的最佳手段，降薪同样不是控制成本的最佳手段，其一，这会致使员工的工作热情以及积极性得以降低，其二，减员会引发在岗人员出现情绪不稳定以及危机感，其三，因减员会致使留用人员的劳动强度有所增加，进而引起医护人员产生工作疲劳，上述这三点会对医疗质量造成严重影响，会让医院的品牌质量出现下降，所以，对医院薪酬绩效的收入结构予以优化就显得极为重要。医院需强化对引进人才的绩效评估，不管是刚性人才引进，还是柔性人次引入，要把引进人才针对本专业门诊患者人次的增量，住院患者人次的增量，疑难杂症诊疗人次的增量，三四级手术量的增量，纳入绩效考核体系，还要把科研项目数量和金额的增量，SCI和核心期刊论文的增量，也纳入绩效考核体系，并且与他们的薪酬绩效相联结。
总之，精简那些不需要的开支，削减哪些成本，削减多少成本以及如何消减成本，这是医院决策层必须认真去考虑的问题。
