引言：那个冬天的寒意
在2019年那个冬天，于某知名互联网公司年会现场之中，当管理层把裁员计划予以宣布时，整个宴会厅一下子陷入了那种令人窒息的沉默状态。在台上，高管们姿态端正地坐着，对所谓的“战略调整”以及“组织优化”进行解读；在台下，数千名员工你看看我，我看看你，有的人悄悄地擦拭眼泪，有的人紧紧地攥住手中的工牌，就是那张小小的卡片，它承载着他们对于这个企业最后的忠诚以及信任。
这仅是过去十年年间那数不清的一次次裁员潮里的其中一个缩影，从房地产黄金时期落幕之后的建筑工人，到互联网处于寒冬之际被迫“毕业”的程序员，从制造业产业进行升级情况下的流水线工人，到教育培训行业发生巨大变化之中的众多教师，每一回危机降临的时候，底层员工总是最开始被推进深渊，他们是企业的骨骼以及血液，是机器能够正常运转所绝对不可缺少的齿轮，然而在危难到来之时却成为第一批被舍弃的人。
可是，有句话出自《荀子·王制》 ，它是这样说的：“君者，舟也；庶人者，水也。水则载舟，水则覆舟。” 这句话历经两千多年的时间，一直到现在都能够让人听了警醒有感悟。当企业当中办理事务的人沉浸在“优化人力资源”这种冷冰冰的专门用语里的时候，他们有没有真正去思索过：那些被裁减掉的工作人员，并非仅仅是成本报表上一个能够被删去的数目，而是实实在在有血有肉的人，是他们各自家庭的支撑者，是社会安稳的基础？
本文尝试从历史智慧这个维度，以及管理学理论这个维度，深入地去剖析企业在危机当下选择裁员降薪这种短视行为所具有的危害，进而呼唤社会对于普通员工价值进行重新的审视以及给予尊重。
第一章：历史智慧中的民本思想一、儒家仁政：民为贵，社稷次之
翻开古老的中国典籍，有关君民关系的论述到处都是，每一句话都包含着深刻的治理智慧。孟子见到梁惠王时，一开始就提出:“王为什么要说利？只要有仁义就行了。”这位亚圣又阐述道:“百姓最为重要，国家其次，君主为轻。所以得到民众的 拥护就能成为天子。 这句被后世不断引用的名言，揭示了一个朴素的道理：民众是国家的根本，丧失民众的支持，任何权力都会不稳。
孟子所作论述，并非那种空泛的道德方面的说教，而是构建于对历史教训有着深刻洞察的基础之上。他曾拿纣王当作例子，用以表明失去民心之后，就算拥有再怎么强大的武力，也难以逃脱亡国的那种命运。与之相反，汤凭借七十里的土地，文王依靠百里的土地开始兴起，最终在牧野之战的时候，纣军出现倒戈的情况，其所依靠凭借的恰恰就是民众的归心以及爱戴。
将这般智慧运用到企业管理当中，我们不会难以发觉其中存在的相通情形。企业的经营者就仿若君主一样，员工恰似民众；企业在市场里所处的地位如同社稷，而经营管理者所拥有的权位如同君位那般。当经营者背离员工，仅仅只顾及自身利时，这便等若君主丧失了民心，最终必定会品尝到 “覆舟” 的苦涩后果。那些于危机时刻把员工视作累赘，轻易就挥动刀子进行裁减的管理者，事实上是正在亲手去毁掉企业赖以生存的根基。
在《论语·颜渊》当中，仲弓询问仁的相关内容，孔子给出了回答，说道：“出门的时候要如同去见重要的宾客一样，役使百姓犹如承办重大祭祀那般。”这句话原本的意思是用来教导从政者要对民众怀有敬畏之心，放到企业管理的情境之下，也是同样适用的，也就是说，经营者应该对每一位员工都怀有敬畏心理，而不是把他们看作是能够随随便便进行处置的资源。
二、道家无为：生而不有，为而不恃
和儒家那种积极投身于世间的姿态不一样，道家给出了另外一种用来审视企业跟员工关系的角度。老子于《道德经》第十章里面写道：“生之畜之”，“生而不有”，“为而不恃”，“长而不宰”，“是谓玄德”。这段话大概的意思是：道让万物生长并且养育万物而不据为己有，促使万物有所作为而不仗恃自己的力量，让万物成长却不加以主宰，这才是最为高深的德行。
《道德经》第二章里，老子又进一步讲说道：“圣人做那种无为的事情，施行不言而喻、不用语言去教诲那样一种教化方式。世间万物兴起发生它不加以阻拦不拒绝，造就产生万物却不据为己有，付出行动有所作为却不仗恃也不自恃己长及长处，事情成就功绩达成，完成了却不居功自傲。正因为不居功，所以功绩才不会失去。”要是管理者能够效仿遵循自然规律做事的方式去行事，对于员工做到“造就产生他们却不据为己有，付出行动有所作为却不仗恃也不自恃己长及长处”，这样一来，就不会把员工的劳动成果全部看作是自己所拥有的了，也不会因为一时之间取得的成就便骄傲自大、专横放肆，更不会在面临危机的时刻，随随便便就将员工抛弃在一旁而不顾及了。
在传统道家思想里，有着“上善若水”这样极其知名的论述，其内容为“水善利万物而不争，处众人之所恶，故几于道”。员工有着普通这般类别之分,又有着被企业抛弃的下场，水的品格，正是那些在此境遇之人真切无疑的写照。何谓如此写照呢？他们的工作是世间最脏且最累那种，他们所担当的责任是最不显眼、最容易被忽略的那类。然而，往往是在危机降临之际，他们会成为最先被舍弃的对象。这情形，难道不正是“处众人之所恶”这般水之品格的一个体现吗？
《道德经》第七十八章还讲：“天下没有比水更柔弱的东西，然而攻克坚强之物的没有东西能胜过它，因为没有什么可以替换它。”平凡的员工看上去柔弱，然而却具备不能被替代的力量。在一个企业丧失了基层 员工的信赖跟忠诚时，在流水线上的工人不再专注操作时，在服务业的员工带着不满面对顾客时，这家企业还余下什么竞争力呢？
三、法家务实：下安者贵，上危者贱
法家，虽是凭严苛的刑罚和严峻的法令而闻名，然而，其思想里头，同样存在着对于员工价值的深切认识。《管子·形势解》讲过这样的话：“主尊臣卑，上危下安。”这里所说的“主”跟“臣”的关系，放置到企业当中了的话，就是经营者以及员工的关系。只有员工切实体会到尊重以及安全，企业才能够安稳地发展；相反的情况是，要是员工整天惶恐不安，企业就已经埋下危机的草种了。
在《管子》里的另一篇章《乘马》之中，更是直接表明：“土地，乃是政务的根本所在。朝廷，是义理的条理之处。集市，是货物的流动场所。水，乃土地的血气，如同筋脉那样进行通流的。”把员工比作大地的血气以及筋脉，畅通的时候身体健康，淤塞的时候百病就会丛生。这是多么精辟的比喻！
《左传·哀公元年》有这样的记载，说的是，国家兴起的时候，看待百姓就好像他们受了伤害一样，这就是国家的福气；国家灭亡的时候，把百姓当作泥土草芥，这就是国家的灾祸。企业的兴亡，又何尝不是这样的情况呢？有一些企业，把员工当作“土芥”，这样的企业，终究会被员工抛弃；而那些经营者，做到了“视民如伤”，才能够在危机当中，获得员工与企业同舟共济的忠诚。
古代那些贤明的君主，深切明白“水能载舟，亦能覆舟”这个道理，唐太宗跟魏征之间的对话，更是流传颂扬了千年之久。魏征在《谏太宗十思疏》里进行告诫：“怨恨不在于大小，可怕的只是民众；水既能承载船只也能使船倾覆，这是应当特别谨慎对待的。”企业当中的经营者，如果能够时时刻刻牢记这句话，那就不会在危机出现那个时刻，轻易地做出裁减人员、降低薪资这种目光短浅的决定。
四、兵家智慧：上下同欲者胜
《孙子兵法·谋攻篇》有所提出，存在知胜之道五条，其一为知可以战与不可以战者胜，其二是识众寡之用者胜，其三是上下同欲者胜，其四为以虞待不虞者胜，其五乃将能而君不御者胜 ，其中“上下同欲者胜”这一条，对于企业应对危机尤为重要。
在危机降临之际，企业最为迫切所需的是全体员工能够齐心协力、共同克服目前艰难的处境。可是呢，裁员降薪这样的举措却与之完全相反——它所传达出来的信息是：经营者跟员工并非处于同一条船上共同应对困难，而是那种能够随时进行分割的关系。一旦这种信息被传播出去，“上下同欲”的根基就已然被破坏掉了。就如同《孙子兵法》里面所说的那样：“吴国人和越国人相互厌恶彼此，然而当他们同坐一条船渡河，遇到大风的时候，他们相互救助就如同自己的左右手一样。”当员工感觉到自己被背叛的时候，就连像左右手那样互相救助的基本信任都会完全消失不见。
《尉缭子·攻权》更进一步发出警告：“兵之所以轻视敌人的原因，是因为士兵不服从命令。”在企业的这种情境之下，员工出现“不服从命令”的这种状况所产生的后果，就是服务质量出现下降的情况、创新陷入停滞的状态、效率发生滑坡的现象——而这些情况才是企业在面临危机时真正会造成致命伤害的因素。
第二章对管理学理论里的员工价值而言，其一，是人本管理，即员工属于组织最为宝贵的资产。
西方的管理学，经历了从那个被称作“科学管理”，到又一转变成“人本管理”的，这样一种相当深刻的转型，于20世的时候，在世纪的初期，泰勒凭借着时间动作研究，从而开创了科学管那个理的时代，把工人看作是能够被精确计算的劳动力单元，可是呢，随着时间不断地发展，那些管理学家们，渐渐认识到，员工并不是冰冷的机器，而是有着情感，有着尊严，有着创造力的，完整的人。
马斯洛所提出的需求层次理论显现出人类需求存在五个层级，分别是生理需求，安全需求，社交需求，尊重需求以及自我实现需求。当企业只是单纯地把员工当作获取利润的工具之际，说到底仅仅是在满足员工最低层次的需求；然而当企业切实尊重员工并且给予发展平台之时，员工就能够释放出令人惊叹的创造力以及忠诚度。
赫茨伯格的双因素理论，进一步区分出了“保健因素”与“激励因素”，工资身为保健因素，其缺失会致使不满产生，然而其增加却不一定能够带来满意，真正可激励员工的，是成就感、认可、工作自身、责任、成长等内在因素，这一理论深刻揭示出裁员降薪荒谬之处在于，当企业借由裁员降薪来“节约成本”时，实际上仅仅是在消除不满的保健因素，却严重破坏了员工对企业的认同感以及归属感，而这些才是企业真正的财富。
作为现代管理学奠基人的德鲁克，曾明确指出，企业唯一真正的资源是人，他在《管理的实践》中强调，质量管理、培训、工资报酬、福利待遇这些都是相互关联的，忽视其中任何一项都会使其他努力的效果大打折扣，但重要的是，这些都不是成本，而是投资，将员工视为成本还是投资，决定了企业经营者的格局与境界，也决定了企业在危机时刻的选择。
二、组织行为学：信任是组织效率的基石
研究表明，组织行为学里，信任是组织高效运转的基石 ，1995年，C·M·Chang等人所发表的研究显示，组织信任和员工满意度、组织承诺、工作绩效显著正相关 ，当员工感受到被尊重以及信任时，他们会表现出更高的主动性与创造力 ，反之，当员工感到被背叛和利用时，他们会采取各种形式的“沉默抗议” ，也就是减少付出、消极怠工、隐性离职，甚至泄露企业机密。
罗德里克·克莱默于《组织信任》里指明，信任的构建需历经长久的积攒，然而摧毁却仅需刹那间。一回不公正的裁员，也许致使剩余的员工个个自感惶恐，那所谓的“组织凝聚力”就成了无源之水。员工们会在私下里议论，今天被裁的是我，那我明日是否也会被舍弃。这般的不安全感会如同瘟疫一般在企业内扩散，最终将整个组织的活力与竞争力给吞噬掉。
约翰·科特于《领导变革》里提出变革管理的八步法，当中“沟通愿景”这一步，离不开员工的参与和支持，“授权基层”这一步，同样离不开员工的参与和支持，“创造短期成效”这一步，也离不开员工的参与和支持。当企业以简单粗暴的方式进行裁员降薪时，实际上是在向员工传递这样的信息，即你们不应被信任，没有资格参与决策，也不配了解企业的真实状况。这种做法与变革管理的最佳实践相悖，只会加快企业的衰落速度。
三、心理契约：不可忽视的隐性承诺
有个叫埃德加·沙因的，在《组织心理学》这本书里，提出了一个叫“心理契约”的概念，这个概念所指的是员工跟企业之间存在的那种隐性期望以及承诺。它和正式的法律合同不一样，心理契约看不到摸不着，但是同样有着约束力，一旦违背这个心理契约，就会带来强烈的负面情绪，还会引发报复行为。
当一名员工进入一家企业之际，即便并无明晰的条文规定，然而在其内心深处存有这般隐性的期望，企业能够敬重他的付出，会于他遭遇困难之时予以支持，会公正地对待他的努力。当企业进行裁员并降低薪资时，员工所体会到的是深切的背叛，他在企业最为艰难的时刻抉择坚守，企业却在他最为需要稳定之际将其舍弃。
这种心理契约破裂，会致使员工生成强烈的愤怒情绪，强烈的悲伤情绪，强烈的恐惧情绪。愤怒是朝着背叛他们的企业，悲伤是源于失去工作所带来的创伤体验，恐惧是来自对未来不确定性的担忧。在心理学范畴，这三种情绪的结合被恰如其分地称作“背叛感”，它比单纯的失业更具破坏性，因为它还伴随对人际关系和企业道德的幻灭。
许多企业于裁员之际，偏好去强调“战略调整”、“组织优化”这般的术语，企图凭借理性化的言辞，去遮掩对员工所造成的伤害。然而，就如同莎士比亚在《尤利乌斯·凯撒》里借布鲁图斯之口讲出来那般：“并非是我不爱凯撒，而是我更爱罗马。”员工们心里都清楚明白呀：企业那些华丽的辞藻，仅仅是为了去掩饰其对员工福祉所抱有的漠视。
四、价值链理论：员工是价值创造的起点
迈克尔·波特于其声名远扬的价值链理论区间内，把企业活动划分成基本活动以及支持性活动这两大类别。采购、人力资源管理、技术开发、基础设施等支持性活动，尽管并非直接生成客户价值与否，然而却能够向基本活动供给不可缺少的支撑力也。而且与此同时，涵盖于这一切支持性活动当中的核心要点所在之处，恰恰就是人也。
这么去想一下，要是不存在一线员工那种辛勤的付出，产品要怎么去生产，服务又该怎么去提供，客户又要怎么去维系，创新又要怎么去落地。从表面上来看，是管理层去制定战略，研发部门去设计产品，市场部门去开拓市场，可是要是没有一线员工把这些战略、设计、市场成果转化成真正的产品还有服务，所有这些“高层活动”都会仅仅停留在纸上谈兵的程度。
杰弗里·普费弗在《获取竞争优势》里着重指出，人力资源乃是可持续竞争优势的关键源头，这是由于它具备稀缺性，具备难以模仿性，还具备不可替代性这三大特性。一家企业的核心技术有可能被超越，其商业模式有可能被模仿，然而，由忠诚的员工队伍、熟练的员工队伍、充满激情的员工队伍所构建而成的企业文化以及工作流程，却很难在短时间之内被竞争对手复制。
可是，裁员降薪恰恰是在破坏这种没法模仿的竞争优势，当企业进行裁员时，失去的不光是当下的人手，更是历经多年积攒的隐性知识、团队间的默契以及企业文化，约翰·贝恩在《人员管理》里讲说明了："辞退工人就好似砍下自己的腿——或许能让你短时间内跑得更快些，但你已然永久性地伤害了自己"
第三章：短视领导思维的批判一、饮鸩止渴：危机时刻的裁员迷思
企业处于困境之际时 ，裁员降薪常常被视作最为直接 、最为 “有效 ” 的去应对的手段。管理层面的逻辑看上去好像简单清晰：削减人工成本 ，进而改进财务状况 ，终能度过危机。然而 ，这种逻辑遗漏掉一个非常至关重要的问题：被裁撤掉的员工做出了怎样的价值 呢？这些价值是否在他们离去之后依旧能够留存下来呢？
实际上，裁员降薪常常致使“双重不利”。其一重不利是被裁员工所创造价值的消逝，他们以往承担的职责，要么无人承接，要么加诸于新员工过重包袱之上，致使整体效能降低。其二重不利是“幸存者综合征”，留下来的员工在历经同事被裁的冲击后，常常会陷入深深的不安感之中，进而开始消极怠工、寻觅退路、翻新简历、创新能力下滑。
经济学家约翰·凯于《要用人，不要减人》里尖锐地表明，裁员是一种懦夫行径，是因为它将短期成本转嫁至员工以及社会的其他成员身上，然而经营者自身却依旧领取高薪，这番话语尽管刺耳，却揭示出了裁员决策的道德困境，即经营者做出裁员决定，可代价却由普通员工来承担。
有人为了能迅速得到鸡蛋，竟把鸡给杀了，中国古代有“杀鸡取卵”这样的寓言，此寓言用来形容裁员降薪的短视，极为恰当，当企业为了当下的财务数字牺牲宝贵的员工队伍时，实际上呢，是在为了今日的生存透支明日的发展潜力。
二、短视思维的文化根源
那种短视的裁员思维，不是无凭无据就产生的，而是有着其深层次的、深厚的文化土壤得以滋生。在中国传统的文化里，“劳心者治人，劳力者治于人”这样的观念，扎根很深，非常牢固。管理者常常是自认为成了“治人者”，却把一线的员工看作是“治于人”的那类对象。这种等级观念所导致引发的后果便是：管理者很难从内心真正去尊重员工所拥有的价值，把员工当成是可以被替换掉的“人力”，而不是有着特殊价值、不可被复制的“人才”。
在《韩非子·五蠹》中间，存在着这样一个故事，鲁国有一户人家，丈夫专门进行编造，妻子负责织布，一天能够完成三份工作的活计。有其他人询问他为何这般勤奋，丈夫给予回应说：“凭借着市场行情处于良好态势，从而多赚取一些钱币。”那个人接着又问道：“你们如此拼命努力，难道不害怕把身体累垮坏掉吗？”丈夫再度回答说：“市场行情每一天都在发生变化，今天如果不开展工作，明天就不会拥有机会了。”韩非子运用这个故事去讥讽当时的百姓见识短浅——却不知道，那些动不动就进行裁员的企业经营者，在这一个要点之上与故事之中的丈夫并没有本质上的差别。
在现代企业制度里，存在着所有权同经营权分离的情况，还有职业经理人的短期考核机制，这进一步强化了那种短视思维，经营者所追求的是季度财报数字要看起来好看，以此来获取奖金并得到提升，然而对于企业的长远发展，以及员工队伍的稳定，早就不在他们的考虑范围里面了，就如同诺贝尔经济学奖得主米尔顿·弗里德曼所说的那样：“企业家的社会责任就是增加利润。”这种片面的利润最大化理念，在实践当中常常会演变成牺牲员工利益去换取短期财务指标。
三、领导短视的代价
进行短视的裁员决策，在短期内，也许能够对财务报表起到改善的作用，然而从长期的角度来看，这却是企业走向衰落的起始点。让我们对一些历史案例展开回顾：
某快递行业巨头，在2018年时，为应对激烈价格战，宣布大规模裁员，数月后，这家企业服务质量大幅下滑，客户投诉率飙升，最终不得不花费数倍于裁员节省金额的资金来进行品牌修复以及客户挽回，更重要的是，那些被裁员工里，有不少掌握关键技术与服务经验的老员工，他们的离开致使企业核心能力急剧下降。
非但如此，二零二零年时，某个在线教育平台于政策突生变化之后，迅速大幅度裁减人员，就连承担学员服务的客服团队也基本上全都裁撤掉了。其后果便是，退费方面的纠纷无人能够予以处理了，学员们怨声连连，监管部门展开调查，品牌形象急剧下降。这家企业的高管们大概觉得客服属于“成本中心”，然而却忽略了学员服务乃是企业得以存续的根本所在。
有个故事被记载于《左传·僖公十四年》，虢国那时遭遇了灾荒，有大臣去劝说该国君，让向虞国借粮 ，然而虞国国君贪图虢国的玉石以及宝马，没有理会大臣的劝阻，直接就拒绝借粮了 ，随后晋国把虢国灭亡了，紧跟着虞国也覆灭了，最终落得个“唇亡齿寒”这样的下场 ，那些短视的决策者常常只是看到了眼前的利益，却意识不到灾难正在不远的地方等待。
于中国历史当中，因“弃民”致使亡国的教训到处皆是，商纣王宠溺妲己，修筑酒池肉林，百姓痛苦到了极点，最终周武王举起手臂高呼，天下纷纷响应，纣王在鹿台自焚；秦始皇统一六国以后，强行征收赋税，过度使用民力，陈胜吴广举起手臂高呼，天下义士纷纷呼应，秦朝历经两代就灭亡了。这些历史教训，企业经营者难道能够不察觉吗？
四、危机中的真正智慧
名副其实具备智慧的企业经营者，遭遇危机之际会挑选跟员工患难与共，而不是把员工扔下船。华为的任正非讲过：“我们公司啥都不会被淘汰，就大概会淘汰因技能不足而掉队的人。啥是专家？概括来讲就是最擅长、最准确、最恰当、最吻合逻辑的人。”这句话传出的消息是：华为看重每一名有本事的员工，乐意跟他们一同发展、一起渡过难关。
日本那位被称作经营之神的松下幸之助，其观点展现得更为直接，那便是：“企业最好的资产是人。”当时，他于回忆录当中记录道，哪怕是处于最为困难的时期，他始终坚决坚持不进行裁员，反而是让员工们轮流去参加培训、学习，默默等待着市场复苏。正是这样一种被定义为“员工是家族成员”的经营理念，促使松下打从一个小型的插座厂逐步成长为世界知名的企业。
《孙子兵法·九地篇》存在这样一段话：“夫作为称霸称王的军队，去征伐大国时，那么大国的民众就无法聚集在一起；将威势施加于敌人身上时，那么敌人的邦交就无法达成联合。”企业之间的竞争尽管不同于战争，然而其中所蕴含的道理却是相通的：当企业能够切实赢得员工内心的时候，员工就会与企业结成紧密的共同体，一起抵御来自外部的冲击；相反的，当企业在员工心里早就失去信任的时候，任何外部压力都有可能成为压垮骆驼的最后一根稻草。
第四章：反思与出路一、重建新型劳动关系
当面对危机时出现的裁员降薪这种一直存在的问题，我们必须从根源上去思考企业和员工之间的关系。传统的那种雇佣关系是建立在“付出劳动、获取报酬”这种较为简单的逻辑基础之上的，按照这种逻辑会把员工当作成本中心，企业所关注的重点在于怎样去压低人力成本以此来提升利润。可是，现代管理学的最新研究以及企业实践显示出，把员工看成是“合作伙伴”而不是“雇佣对象”，才能够创造出真正的可持续的价值。
稻盛和夫，那位在日本被称作“经营之圣”的企业家，创造出了“单位时间核算制度”，还创造了“阿米巴经营”等独特管理模式。这些管理创新存在着一个共同核心，那就是让每一位员工都成为经营者，并且都能体会到自己对企业的贡献以及价值。京瓷公司竟然能够在频繁的经济危机当中稳固不倒，恰恰是由于员工与企业构建成了真正的命运合为一体的共同体。
处于中国，古代之人同样有着类似这般的智慧。《礼记·礼运》里所描绘的“大同”社会呈现出：“大道施行之际，天下是为了公众的利益，选拔贤良且有才能之人，讲究诚信并修治和睦关系。”尽管我们没办法去要求企业全然达成“天下为公”的理想状态，然而“选贤与能，讲信修睦”这八个字，对于重新构建新型的劳动关系具备重要的启示性意义：企业理应挑选有才能以及有品德的员工，理应构建相互信任、和谐共处的劳动关系。
二、制度性保障的重要性
仅凭借企业家个人所具备的品德以及自觉，是很难从根源上对员工权益保障问题予以解决的。对于此，我们应当从制度的层面着手，去构建更为完善的保障机制了。
先是劳动法律法规的完善以及执行，《劳动合同法》虽说已然实施多年，然而在经济下行压力状况下，一些企业凭借若干名义去规避法律约束的这种现象依旧存在着，执法部门理应加大监督力度，以此来确保法律的威严能够得到维护。
另外要说的是工会组织实际所具备的作用，在部分发达国家当中，工会于维护员工权益这方面，在集体谈判这件事上，以及在劳资纠纷调解这类事务里，都有着重要的作用体现，然而我国一些企业的工会组织，常常会变成“花瓶”，极难切实代表员工的利益，改革的方向理应是让工会切实摆脱企业管理层的掌控，真切成为员工利益的代言者。
首先是社会救助体系健全这一点，其次是员工存在因企业重组、产业转型等致使失业的情况，在此种状况下完善的社会保障体系可为他们给予基本生活保障以及再就业支持，这不但属于公平正义的要求范畴，而且还是维护社会稳定的必要条件。
在《管子·轻重甲》之中有这样的表述，“一人之种，其稂莠无所锄；一家之有，其田畴无所垦。”，一粒种子如果不经过培育，那么很难成长为庄稼，一个家庭要是不进行耕作，土地就会走向荒芜。同样的道理，要是社会没办法为劳动者给予必要的保障，劳动力市场就难以实现健康发展，最终受到损害的将会是整个社会经济。
三、企业家的境界与格局
当然了，我们不可以将全部的责任都推卸给制度，企业家所具备的境界以及格局，同样是非常关键重要的。
犹如王阳明于《传习录》里所讲：“击破山中的贼寇是比较容易的，然而击破心中的贼寇却困难得多。”对于那些身为企业经营者的人来讲，最难的并非是去应对市场出现的变化，而是要突破束缚自身观念的限制。当他们把员工看作是“人力成本”之际，进行裁员降薪就会成为顺理成章的一种选择；而当他们切实认识到员工乃是企业最为宝贵的财富之时，才能够在危机时刻做出正确的决策。
曾国藩曾讲过这样一番话：“利可共而不可独，谋可寡而不可众。”对于企业经营者而言，在做出重大决策这个行为动作的时候，首先这一点是要倾听各路各方发出的意见，其次还得具备能够独立进行判断的能力。更为关键重要的是，一定要拥有那种有着“利可共”的宽广胸襟，也就是当赚了钱财之后要和员工一同分享，一旦遭遇到困难之时也绝对不可以仅仅让员工独自去承担。
据《孟子·滕文公上》记载，存在孟子与陈相的对话，其中孟子批判许行所说的话是“小人之言”，还指明了社会分工具备必要性。将这一思想运用到企业里，意思就是：经营者跟员工尽管分工不一样，然而彼此相互依存、相互成就。经营者不能由于自身处在管理岗位，就轻视一线员工的劳动；更加不能为了维护自身利益，而去牺牲员工的权益。
四、寻找危机中的共赢之道
于危机出现的时刻，企业以及员工难道真的就只能是处于对立的那种关系吗，答案明显是并非如此的。在管理学的历史之上，有存在不少企业跟员工携手一起共同度过危机的美好故事。
2008年，处于金融危机期间，日本丰田公司面临着严峻的挑战，和许多欧美企业进行大规模裁员不一样 ，丰田所作的选择是让员工轮流去参加培训，这样做既减少了支出，又为将来复苏后的发展储备了人才，当市场开始回暖的时候，丰田能够快速地恢复产能，而那些曾经进行裁员的企业因为有经验的员工已经是流失掉而错失了良机。
德国大众汽车存在着与之相类似的传统，在经济处于不景气阶段的时候，公司会对员工做出缩短工时的安排，政府会提供一部分失业补贴，企业要承担一部分工资，如此这般去做所具备的好处在于，员工不会演变成完全失业的状况，得以维持基本的生活，企业留存下了熟练工人，规避了重建队伍所产生的高额成本，政府尽管付出了某些补贴，然而避免了大规模失业所引发的社会问题。
说的是这种名为“共克时艰”的理念，于中国传统文化里同样是能够找到依据的。《诗经·秦风·无衣》当中有这样的记载：“岂曰无衣？与子同袍。王于兴师，修我戈矛，与子同仇！”这首年代久远的战歌，所描绘乃是战士们怀着同仇敌忾之心、一起奔赴国难的精神。而这种精神同样可运用到企业与员工的关系方面：当危机降临的时候，企业与员工理应是如同“同袍”般的战友关系，而并非像“同林鸟”那样只是临时凑在一起的组合。
结语：水能载舟，亦能覆舟
两千多年之前，荀子借助“君者舟也，庶人者水也”这句话语，向君王发出告诫；两千多年往后，这句话针对企业经营者而言，仍然具备深刻的警醒价值。
一旦我们去审视那些于危机当中遭遇裁员，并且薪资被降低的普通员工，所看到的不单单是失去工作的一个个个体，更是那无数个家庭的支柱，是社会稳定的基石，是企业价值的创造者。他们可能并没有高学历所带来的光环，没有显赫的职位，然而他们凭借汗水与劳动，支撑起了企业的正常运转，凭借默默的付出，诠释着平凡里的伟大。
《道德经》讲过这样的话：“飘风不终朝，骤雨不终日。”不管危机到达何种程度，总归会有过去的那一日。可是呢，企业于危机时刻所做出的选择，会在员工心里留下无法轻易磨灭的印记。那些遭受抛弃的员工会带着伤痛离去，那些得以留下来的员工会带着恐惧过日子。这样的创伤，或许在多年之后会以各种各样的形式反过来对企业造成影响。
真正具备智慧的企业经营者清楚，员工并非就是成本，实则是投资，并非是负担，而是财富，他们于危机时刻会选择跟员工一同共进退，并非是将员工推向深渊，这种挑选，展现的不单单是商业智慧，更是对人性的敬重以及对社会责任的承担。
当然，我们也要明白，改变不会一下子就完成。由“裁员降薪”转变为“员工为本”，这需要观念得到更新，需要制度得以完善，需要企业文化被重塑。而这需要政府、企业、员工、社会各方一同努力。
首先，得从认识方面作出转变。再次听闻企业宣告“组织优化”、“战略调整”之际，不妨再追问几句，这些漂亮辞藻背后，是不是把对普通员工的漠视给遮盖住了？那些被裁掉的员工，他们的家庭下一步该走向何方？那些留下来的员工，会不会怀揣着不安以及恐惧持续投身工作？
《左传》当中有这样的话语说道， “民生之多艰”。普通人所经历的生活的不容易情形，是需要被他人看到的，是需要被他人理解的，是需要被他人重视的。那些身处写字楼里因工作而加班直至深夜的白领人士，那些在工厂车间里挥洒汗水的工人，那些在街头巷尾忙碌奔波的快递员们 —— 他们并非是统计数据里面所提到的 “人力资源” ，而是真实存在的活生生的人，是怀揣着梦想的人，是拥有尊严的人，是有家人必须要去养育照料的人。
祈愿每一位身为企业经营者之人，皆能够牢记古人所给予的教导，那便是：获得民众之心的人，方可得到整个天下；失去民众之心的人，便会失掉整个天下呵。在企业这样一个小小的天地范围之内，这句话同样是适用有效的——获得员工之心的企业就能兴盛繁荣，失去员工之心的企业就要走向灭亡啦。
期望着，那每一滴化作水汽而消失不见的汗水，都不会毫无意义地流淌，每一份被给予却未被珍视的忠诚，都能够获取到应有的弥补，每一回齐心协力、共同面对的经历，都能够转变为企业最为珍贵的财富。
水能载舟，亦能覆舟。这个真理，穿越时空，历久弥新。
参考典籍与著作：
