先来看，国资监管呈现出持续加强以及愈来愈细化的态势，薪酬管理，它可是监管进程当中关键的重点内容，在这个过程里，其政策法规体系处于不断完善的状态，并且还持续地被给予高度关注。再来，处在这样一种背景环境之下，国企薪酬管理信息化建设究竟应当去采取怎样的策略，这策略既要能够满足监管所提出来的要求，与此同时又得充分发挥出薪酬分配所具备的激励作用，兼顾不同下属企业之间存在的差异化管理需求？
一. 监管要求不断强化细化
近些年来，针对薪酬管理的有关国资监管持续强化，除去薪酬管理的相关规范性规定，还颁布了薪酬管理监管专项文件，具体情况如下：
2024年8月之时，国资委发布了，名为《关于加强中央企业薪酬管理信息系统建设的通知》这部文件，其文号为国资厅考分〔2024〕231号，该通知明确指出要达成“全员、全级次、全口径”这样的薪酬管理目标，并且还提出了会历经三步骤展开的行动计划。
2025年3月，国务院国资委办公厅印发了一份通知，这份通知名为《关于做好2025年中央企业内部控制体系建设与监督工作有关事项的通知》，其文号是国资厅监督〔2025〕24号，这份通知首次正式提出了“全级次、全链条、全过程、全要素”穿透的要求，这一要求标志着“四全”成为了明确的政策要求。虽然“四全”原则的提出并非仅仅是针对薪酬管理，然而无疑其中是包含了薪酬管理的。
2026年1月，国务院国资委印发了一份文件，这份文件是《关于加强中央企业穿透式监管的指导意见（试行）》 ，也就是2号文。该文件进一步完善了穿透式监管体系，并且强化了它，此文件为“四全原则”的落地提供了更为全面的指引。
可以看到，从“全员、全级次、全口径”，转变为“全级次、全链条、全过程、全要素”，监管要求得以不断进行强化又细化。
二. 监管强化对薪酬管理信息化建设的要求
当聚焦于薪酬管理监管的角度时，对于“全级次、全链条、全过程、全要素”这种穿透要求该怎么去理解呢？这种情况至少得从下面这四个方面着手去展开：
显然，依据上述这类理解，在监管持续强化背景当中所存在的薪酬管理信息化建设，显然并非仅仅是把数据收集汇总上来，只是去瞧瞧报表、看看数据这般简易，而是要切切实实地从部署模式、业务架构以及系统管理方式、运行方式等多方向实现实质性落地的结果有且只有一个结果。
三. 国企集团薪酬管理信息化建设策略
我们着重针对监管强化情形下薪酬管理信息化所呈现的新特性，开展一些必需的剖析，对于一般性的薪酬功能，不会过多地去涉及！
（一）系统部署模式
要论从部署模式方面而言，若要达成前面所提及的“四全”监管要求，那么“大集中”部署模式的必要性便极大地增强了。原因在于：
1.出于各类缘由，诸多企业集团选用了较为分散的布置方式，这些缘由一般涵盖：
（1）不具备统筹规划，于探索时期自然而然地造就了分散状态，往后同样难以整合。
（2）各下属企业，在规模方面存在差异，于发展阶段上不尽相同，战略重要程度也各有区别，管控模式同样不一样，所以，经过理性思考做出了抓大放小的策略选择，在客观情形下形成了分散的现状。
（3）一些下属企业，因历史缘由以及自身利益方面的思索，尤其是那些类似大山头、诸侯般的存在，不情愿上级单位获取全量且细颗粒度的薪酬数据，所以在系统建设以及应用方面有着较强的分离趋势，进而另建系统。
（4）的确，存在系统支撑能力方面缘由。鉴于薪酬管理业务具备复杂性，既要达成集中这一目标，又得兼顾各下属企业因业务差异较大而存在的分级应用情况，这对系统自身性能以及厂商实施能力均提出极为高的要求。
2.已有的通过数据上报来满足监管要求的变通办法，已然无法契合新的监管要求了。存在一些企业，尝试运用离线或者接口形式来达成数据上报，进而满足监管要求。在那时的条件状况下，若不严谨地去理解，只要把数据提交上去，能够满足查看以及二次统计分析的需求，那就行了。尽管这种方式对于规模较大的国企集团来讲，操作成本高昂，并且数据管理也面临着诸多的问题，然而这种权宜之策是能够满足当时监管要求的。
但是，这些方法明显已然没办法契合新出炉的“四全”需求，原因在于，数据上报途径事实上仅仅对发放结局进行了管理，链条出现了断裂，并且没办法进行全流程跟踪。
3.背景是监管渐渐加强着，伴随着国有企业改革持续往里深入着，上述各类趋向分散的因素，其权重不断下降了，然而大集中的因素却在持续增强着。
此外，我们还需留意到，近年来国资的布局一直在持续不断地深入推进，于聚焦主业的前提条件之下开展科学分类方面的改革举措，恰似“十五五”规划里所阐述的那般：
拟定并施行国有经济布局优化以及结构调整指引目录，促使国有资本朝着关乎国家安全、国民经济命脉的关键行业与核心领域聚集，朝着涉及国计民生的公共服务、应急能力、公益性范畴等汇聚，朝着具有前瞻性战略性的新兴产业聚拢，强化战略性重组以及专业化整合。
加深国有企业分类方面的改革，再进一步清晰化不同种类国有企业的功能所处于的定位，强化主要责任以及主要业务的管理，创设出国有企业履行战略方面使命的评价制度，架构起分类进行考核的治理体制。
这便给进一步梳理国有集团管控体系给予了更为明晰的战略导向，作为给予支撑的信息系统，也必定会随之紧跟。
4.如今，技术正取得极为显著的进步，服务方式业已呈现大幅度的转变。就技术方面讲，底层架构也好，应用层面也罢，均能够对规模较大的复杂应用予以支撑，这是先前根本无法相比的；在服务方式领域，众多国企集团纷纷组建了数科公司，如此一来大规模集中应用便获得了更为强劲的力量支持，反之集中应用也有益于降低系统运行维护成本。
总之，从多个不同侧面来论，大集中部署模式乃是契合薪酬管理全新监管要求的最佳选择。当然，存在不少人会凭各自立场，给诸多分散部署模式找寻缘由；于此提醒他们别忘却，诸多规模庞大的民营企业的大集中系统运转多年了。
（二）关键业务要点
身处大集中的相关部署模式之中，既应当达成从集团总部一直到各下属单位之间存在差异的应用方面的需求，又得去满足监管所提出的要求，并且这个时候是需要针对如下这些关键业务开展科学设计工作的。
1.对于组织岗位人员而言存在着基础支撑，组织信息、岗位信息以及人员信息，乃是薪酬管理得以运行的基础所在，要是没有准确无误的基础信息，那么薪酬核算以及薪酬发放必然会出现诸多错漏之处，如此一来监管分析也就很难深入下去，此处着重是从薪酬监管这个角度去展开讨论的。
对监管而言，会有大量数据分析情况，用以给各类监控提供参考依据，此时就得在相应的组织、岗位以及人员信息上开展各种属性工作；要是总部跟各下属单位缺少统一设置，那就肯定会给数据分析造成诸多问题。比如说，要搜集分析某一层级企业一把手与班子成员的总薪酬，必然得对企业层级、班子成员做相应属性设置。
当然，下属企业于不同板块、处于不同层级，其在组织、岗位以及人员信息设置这块，或许会存在各自不同的差异，然而集团是需要针对此从总体层面开展统筹设计工作的，目的是为后续的薪酬管理业务运行以及监管预先去做出统一规范呀。
2.薪酬基础规则。重点包括如下方面：
（1）薪酬的组成结构情况。众多来自国企集团的薪酬组成结构极为繁杂，并且不同下级所属企业相互之间的差异程度又相当大，从而导致薪酬所包含的项目数目众多，没办法达成整齐划一、符合规范的地步。
针对这个问题，得从两方面进行剖析，其一，集团所划不同板块内的下属企业，其薪酬构成根据当地情况而定，情况各异，这是企业分配自主权利的具体展现；其二，诸多的差异化是缺少统筹且由人为导致的结果，部分差异仅仅是名词方面的表述差异罢了。
于解决方式而言，从业务层面来看，集团需对薪酬结构展开统筹设计，同一板块以及同一类型的下属企业，其薪酬结构理应大致相同，与此同时，要合并同类项，统一语言表述；从技术角度出发，能够在业务统筹的基础之上，基于统计分析以及监管需求，为薪酬项目设立属性，诸如为各个薪酬构成设定固定、浮动属性，或者像基本薪酬、奖励薪酬、津补贴等，进而得以满足各类统计分析与监管需求。
（2）薪资等级标准架构，就实际情形而言，诸多国企集团内部欠缺全集团一致的薪资等级标准架构，而于业务层面予以统一，不但难度极大，并且或许存在极高的成本，这近乎等同于开展一回薪酬变革；从技术层面来讲，这事实上也并无太大必要，缘由在于仅需于系统里划分各异的薪酬账套，明确不同账套的人员适用范畴，便能化解集团总部同各下属企业薪资等级标准的差异问题。当然，这般的账套与业务规则设定，会对系统性能提出一定的要求。
（3）薪资计算办法。哪怕薪资组成大致相同，于薪资计算办法方面依然会存有极大差别。薪资计算办法常常跟薪资组成相关联，不一样的薪资项目自然有着有差异的薪资计算办法，而且就算是同一薪资项目也或许存在有差异的薪资计算办法。
在展开具体处理工作时，要基于薪酬构成统筹状况，从合乎规定的角度出发，适度规范统一核算方面的规则，将不必要的差异性给 Removal！当然罗，就算有些差异存在，这实则也属常态，并且从技术层面来说，也是能够把它给解决掉的，而其解决方式跟用于应对去除这个的、薪酬等级标准体系的差异化处理方式是一模一样哒。
3.对薪酬总额进行管理。此项薪酬总额管理属于薪酬管理以及监管的关键部分 ，同时还是大多集团薪酬管控所采用的主要形式 ，这同样体现出薪酬在事前 、事中 、事后整个过程监管时的重要性。具体而言：
（1）薪酬总额预算科目要进行设置，预算规则也要设置，与之相应的报表同样需要设计。薪酬总额预算得按照科目不同，依据结构来开展，集团要依据国资委的要求以及自身业务的需要之处所设，设置对应的薪酬总额预算科目。更进一步而言需要设置呢，各预算科目的含义以及与之相应的口径、编制规则。最终，相应的报表要完成设计，完成填报。
（2）薪酬总额预算编制的审批流程被设置出来，要完成在线填报以及审批，当然，薪酬总额预算常常有多轮上下往返的情况。按照企业应用习惯，要是需要全程留痕，那么就能够全部在线上开展；要是依旧习惯线下沟通，那么可以把最后一轮通过线上填报。
当然，线上填报存在着好处，好处在于，总部能够借助信息化手段达成纵向、横向数据的快速比对，并且，还能够开展针对性的指标分析，例如，增长率与目标预算是否相匹配，是否符合“两低于”原则等。
当然，在流程设置方面，还需要考虑到不同下属企业，在薪酬总额预算上存在不同管理方式，比如核准制，备案制的差异。
（3）薪酬总额使用进度，在日常监控之中。伴随着薪酬日常发放这个行为，用于监控相应于薪酬总额所具备的使用进度，还有各种类型的构成部分那种已然呈现的使用状况，并且呢，能够融入各单位业务进展的具体情形，去展开更加深入的人效剖析，进而生成林林总总的报表，以此达成处于事儿之中阶段的监控效果。
（4）年末时，完成薪酬总额核算，系统能够依据薪酬总额实际运用状况，自动开展对应的核算具体剖析。
4.各层级企业负责人员以及班子的薪酬，其中企业负责人员与班子的薪酬要进行单列处置，不管是薪酬的结构、规则，亦或是在薪酬总额的管理方面，均要进行单列处置。针对班子成员而言，还会实施任期制契约化改革，运用递延支付等办法，同样要构建相应的管理台账，并且自动生成符合国资委要求内容的相应报表。
因此，可以在薪酬管理体系中单列，做专门管理和相应分析。
5.首先是薪酬核算，然后是薪酬发放。当上述所有事项均已完成之后，薪酬核算便会趋向于相对简易；当然，薪酬核算仍旧需要考勤休假、绩效管理相关数据予以支撑，同时还会涉及到社保公积金扣除、个税的处理事宜，然而这些数据核算能力恰恰属于信息系统的擅长领域，当然这也依赖于信息系统功能的设计情况。
要强调的是，多数信息系统完成核算后，把核算结果经接口方式推送给财务系统，或导出核算结果为报盘数据，便告结束。在新监管要求下，若欲达成真正意义的全链条监管，就得有更规范、严密的系统间联动，还得整合薪酬管理、财务系统、费控及银企直联等系统，形成完整数据链路，支撑全过程监控。
（三）各类智能分析与监控
并非仅仅是为了去满足新出现的监管要求，薪酬管理自身对于更加智能的分析方式也是有着需求的。除开把线下常见的各种各样的报表进行线上化处理，使其能够自动完成汇总统计之外，在信息系统建设这个过程当中，对于各类做数据分析的手段的应用是应当予以特别关注的，像报表，BI分析，甚至AI手段，以此来更好地去满足薪酬分析以及监管的需要。
1.坚实的薪酬剖析，薪酬剖析通常会自总量、结构、水平等层面着手，譬如下属人员会相对在意各部门之间、各职级之间、各岗位类别之间的薪酬差异程度，像领导人员会较为关切各企业、各职级、各岗位类别之间的薪酬水平差别。
数据的分析并非是为了去进行炫技之举，而是有着要为决策提供支撑这样的目的，所以呢，除开一般的那种概况性的分析之外，更加需要结合业务所存在的场景去抽取具有针对性的指标来做有着明确指向性的分析，比如说能够针对各类创新技术岗位，结合市场方面的薪酬数据开展薪酬竞争力的分析，进而计算出薪酬比较率；还要去分析员工薪酬的成长性，计算出薪酬带宽渗透率等等。
2.有这么一种情况，单纯拿薪酬来说薪酬本身是存在局限性的，所以，得结合业务目标达成状况来开展各类人效分析，国资委在对国企考核之时强调劳动生产率指标正体现了这个情况，你知道。像具体企业，除了总体性的劳动生产率指标外，还得进一步去找适合企业自身情况的人效指标。比如说，各种各样的人均效能、元均效能、占比，甚至时均效能指标，知道这些之后，要进行纵向趋势分析以及横向同类单位之间的比较，这样做的目的是啥，就是要为薪酬激励兑现以及薪酬总额预算提供更坚实的数据基础。
3.存在着各类监管预警，能够开展各类监管预警，像常见的薪酬总额使用进度预警，以及各类人效分析预警等，一旦低于一定阈值就予以突出显示，发送系统消息，又或者是邮件通知。
4.通过被称作AI的手段来开展溯源分析，不但要将数据予以展示，更进而挖掘数据背后存在的根源，借助AI能够更为综合地运用数据，去实施原因分析，甚至在问题被发现以前做出预判，而且能够设置定时任务，由AI自动执行从而完工分析报告，自动发送给具备权限的人员等。
（四）系统运行模式
从系统运行的模式方面来看，也是需要去开展更深入一层的思考的。在大集中部署这种模式以及新的监管相关要求的推动作用之下，原本存在的系统运行模式是面临着改革的契机的：
1.如系统运行环境相关的各类维护，可保持集中，来强化系统基础层的统一运维，尤其是伴随各集团数科公司的诞生，各类集团统建系统的运转，都为基础运维的统一营造了条件。
2.人力系统的统一运维需适当地予以强化，众多集团于人力资源系统业务层面的运维较为薄弱，此乃众多集团下属单位人力资源系统应用状况欠佳的关键缘由，因分散状况必然引发人员能力水平参差不齐的情形，并且无法汇聚力量去处理问题，当前诸多集团人力部门已设置了eHR相关岗位，用以负责全集团eHR系统的统一规划与建设、运维，这是不可或缺的。
3.参考“三支柱”样式吧，把某些通用的基础性工作予以集中，朝着整个集团的各个下属单位统一去供应服务，而信息系统自身同样属于HRSSC的一项基础内容。比如说，能够把薪酬核算、社保公积金、个税以及企业年金关联业务进行集中处置。当然啦，薪酬的集中线上管理是离不开其他业务数字化的支持的，考勤休假、绩效管理等都得要有规划地去推进。
四. 若干重点难点问题
在所处于监管强化这样的背景情形之下，顺着形势的发展而有所作为、进行综合全面的统筹谋划，与此同时提升国企集团薪酬管理的数字化整个部分的水平，并非只是在原本已有的信息系统基础之上做修补。当然了，要实现这一目标，还需要突破如下这些难点问题：
（一）在国企集团向核心主业聚焦，管控模式渐趋简化与规范化的背景下，集团人力部门需着力去理顺集团人力资源管控体系，去加强其建设，以为整个人力资源管理数字化建设给予顶层设计及指导，这既有利于规避薪酬管理单兵突进、欠缺系统支撑的困局，又能够防止总是回头去补课的尴尬。
（二）提高集团数字化以及智能化的水准。薪酬管理的监管定然无法脱离集团整体的数字化、智能化的转型与建设，去单独存在，单独发展，一定要构筑在集团整体性的数字化转型规划、智能化水准提升的根基之上面。不管是为了契合新的监管要求、提高合规的水平，抑或是为了进一步提升集团人力资源的管控水准，都务必要留意借助数字化系统，提高智能化的程度。
（三）尽快加速提升全体人员数字化素养，仅仅把企业数字化智能化建构当作信息部门、科技部门的事务，进而妄图置身其外、坐收成效的念头，已然陈旧了，人力资源业务愈发紧密地同数字化联结一块，此次监管强化自起始便倡导要注重运用数字化系统，由此便能看出端倪，特别是在人工智能浪潮之下，涵盖人力部门在内的各个职能管理部门，务必提高自身数字化素养，踊跃接纳数字化，推动业务与数字化融合发展。
