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薪酬管理的关键是薪酬分配，企业得依据员工工作，科学且合理地去确定员工薪酬，进而制定出公平、公正的薪酬分配制度。然而从整体角度而言，当下国内众多企业薪酬制度的改革仍处于探索时期，并且因为受到经营体制、旧有制度、人员观念、管理水平落后这样一些因素的作用，大部分企业的收入分配制度改革相对滞后，薪酬管理常常存有一些问题，既无法满足企业快速发展的需求，又与建立现代企业薪酬制度的要求存在差距。
薪酬没有实现分类设计
企业在为员工设计薪酬结构之际，需充分考量不同员工的情形，员工年龄各异、性别有别、所任岗位不同，这些因素会直接牵一发而动全身地影响员工需求，年轻员工除在意岗位工资高低之外，还关切个人职业发展，所以企业不但得能给出一份令人心满意足的薪酬来，而且还得出具一条清晰明了的职业发展路径，而老员工更多追求职业稳定度，他们兴许更看重的是五险一金，以及工龄工资之类的，故而企业要健全相关制度，并且依据不同工龄厘定不同工龄工资标准等。并且，针对员工所处职责岗位，同样需要按类别予以设计。岗位鉴于类别存在差异、特质有所不同，其薪资构成理应不一样，薪资激励的关键要点以及方式手段也会存有差别。假如抛开岗位类别去设计薪资激励机制，便有可能致使激励力度不足，员工出现消极懈怠工作的状况。
薪酬分配缺乏公平
薪酬分配的重点在于公平，亚当斯的公平理论有所提及，一个人于工作当中或做出成绩从而获取报酬之后，不但会关注所获报酬的绝对数量，而且会留意所得报酬的相对数量，人们会运用投入产出比去衡量是否公平，也就是把个人劳动所得与劳动付出的比率跟他人的情形进行比较。
现在国内不少企业里，员工的收入跟绩效不存在直接关联，工作干得好与坏、干得多和少，基本没什么差别，“平均主义”这种现象的存在是历史造成的，在一定程度上，平均主义对推动团队和谐有一定积极意义，然而，在市场经济不断发展、个体能力差异愈发显著之时，平均主义就会抑制员工的创造力，对人才培养不利。并且有的企业实施了密薪机制，这还会致使薪酬更缺乏公开性与透明性，员工根本不清楚自己工资在企业里究竟处于何种水平。无法看到差异化，如此一来，更加不能够体现薪酬分配的公平，并且还极有可能致使员工之间彼此相互猜疑。
薪酬管理没有匹配完善的绩效管理体系
一个健全的绩效管理体系，是达成薪酬跟绩效相挂钩以及达成内部公平的关键部分。并且在薪酬管理范畴内，推行动态薪酬的目标，便是要使员工的薪酬同企业的经营成效、团队成效还有个人成效相互关联，从而达成企业跟员工之间风险共同承担、利润共同分享。
然而，诸多企业在进行绩效管理体系构建时，欠缺规范化以及定量化的标准，未打造出以目标为导向的绩效管理体系，且未能使其与薪酬体系相适配。比如说，在考核指标拟定进程里，员工未曾参与考核指标的设定工作，绩效考核指标常常是由上级制定并予以下达的，员工对于考核指标的生成及意义并不明晰。在开展绩效考核期间，多数是凭借经验来判断，员工收入高低跟价值贡献大小之间的关系没法得到充分展现，致使出现“干多干少一个样”、“出工不出力”这种现象；还或许存在绩效考核结果并非实际业绩的真实呈现，进而使得绩效考核变为流于外表的形式。这些状况都极大地影响了员工的积极性与创造性。
解决的对策
薪酬管理对于企业而言，是一项有着系统性的工作，薪酬管理里所存在的问题，并非是单独存在的，所以，要对这些问题开展解决举措，就应当进行系统性的分析，不但要构建起完善的薪酬管理体系，而且与之相匹配的绩效管理体系也需要去建立。
展开薪酬管理体系设计工作时，需梳理工作岗位，从而形成岗位清单以及各个岗位的工作说明书，依据岗位的专业属性，对岗位予以分类，进而形成不同的岗位序列，接着在每个大类里细分成不同的通道，员工能够在一条通道上持续发展，也能够在不同的通道之间变换，又或者同时在多条通道上发展。还要同步开展岗位价值评估，以此形成岗位之间的相对价值，明确薪酬宽幅的等级与范围，并且针对不同的岗位序列确定各异的薪酬结构，随后对岗位员工进行薪酬测算。并且，需要构建薪酬动态调整机制，于制度层面清晰界定员工工资起始入级规则，以及后续岗位调整规则。
于绩效管理体系构建之际，需营造出一种公平竞争之机制氛围，此氛围务必促使优秀人才得以崭露头角，进而不至于从企业流出。绩效管理是以战略为导向的，于考核指标设定之时，其应能够彰显企业的战略方向，依据企业的业态以及所处发展阶段的差异，去设计各异的指标。与此同时，针对一些定性的指标而言，要对工作过程予以合理分解，以防考核的流程以及结果遭受情感因素与主观印象等方面的干扰。当处于绩效监控阶段之时，领导需要针对员工的工作开展监督以及指导的行为，并且要为绩效考评提供相应依据，然而在绩效考评阶段，企业绝不能错误地将绩效考评等同于绩效管理，如此状况有可能致使绩效反馈变得无法进行，这是由于员工的绩效结果绝非是通过公式计算得出的。企业不但要对员工的工作表现予以关注，而且还要对员工的学习加以关注。
