众多企业都会多多少少碰到薪酬方面的问题，中小企业鉴于薪酬制度不完善，其他相关制度也没有配套，故而会常常被薪酬问题所困扰。怎样去解决这些困扰呢？如何发挥薪酬的最优激励效果，这是摆在薪酬管理人员面前的一个大难题以及挑战。
一、中小企业薪酬管理面临的问题及原因
在发展进程里，中小企业借助借鉴的方式，有的手段找到部分薪酬管理的，有的方法找到部分薪酬管理的，有的经验找到部分薪酬管理的，然而，依旧面对着诸多问题，主要涵盖如下几个方面：
（一）薪酬体系不合理
员工薪酬所涵盖的范畴，主要有这样几大关键部分，其一为基本工资，其二是奖金，其三是津贴，其四是福利，最后一部分是保险。
1、基本工资方面，于公司内部，员工的基本工资存在明显差异，通常是能升却不会降，展现出较强的刚性。企业里常出现的问题涵盖以下两个方面，其一，部分职位的基本工资远远低于市场水平，对于解决个人收入差异而言主要依靠加班；其二，某些年资较长者的基本工资过高，致使针对这部分人的薪酬失去了弹性。
2、一种奖金是，能反映身为员工关于工作表现成果的那部分物质回报，被称作绩效奖金，另一种能呈现为员工所在公司的经济收益状况的奖金，则是效益奖金。绩效奖金以及效益奖金的缺失，致使薪酬分别与工作表现成果、公司经济收益状况相脱离，出现不协调的状况。
3、津贴方面，津贴被设置得不合理，存在欠缺针对一些特别特殊的工作岗位进行补偿的情况，与此同时，存在对于某些岗位发放额度较高的津贴的状况，最终致使薪酬丧失了它自身所拥有的灵活性。
4、好处，好处应当是每一个人都能够享受到的益处，它能够给予职工一种归属感，好处特意注重其长久性质、整体性质以及规划性质，好处规范的不健全以及欠缺整体谋划，常常是耗费了钱财确没有收获什么成效。
5、保险，它属于福利范畴，是对长远利益的一种保证，或者是针对突发事件来做预防，社会保险具备强制性意义，然而有的公司却觉得社会保险是额外负担，没给员工缴纳保险，也没购买保险，致使员工觉得缺乏安全感，长期利益得不到保障。
（二）薪酬制度不科学
企业内部中有一项关于薪酬最重要的制度，此制度是薪酬系统别的组成部分的基础，也是根本所在。薪酬制度要是制定得不够科学，那便可成为导致薪酬出现其它“病症”的根源。所以，制定出科学又合理的薪酬制度是极其重要的。公司所制定的薪酬规章制度，务必要确保对内部具备公平性，要能使员工感受到公平、公正，与此同时，针对外部还需拥有竞争力，如此这般，才能够留住并且吸引优秀的人才来为公司效力。
（三）薪酬设计原则失当
企业薪酬设计得遵循“对内公平与公正性”这一原则，尤其着重于对内的公平程度，在不同部门之间，或者是同一个部门里不同的人之间，薪酬水平得体现出岗位责任以及能力大小方面的情况，也就是说薪酬差别得合理才行。企业内部薪酬要是不合理，就会致使不同部门之间以及相同部门个人之间出现权利与责任不对称这样的状况，让部分员工在比较当中产生失却公平感的情况，造成心理的失衡，严重妨碍士气，还打击了个人工作的积极性。
（四）市场定位偏低
中小企业缺少有效的薪酬管理制度，薪酬吸引力处在不足状态，致使员工流失现象严重加剧，大学生员工流动率尤为高，这成了制约中小企业发展的瓶颈，中小企业薪资定位低，缺乏吸引力，难以把优秀人才招聘进公司。
二、 解决中小企业薪酬管理面临问题的方法
（一）导入动态、竞争性的战略导向
具有战略导向的薪酬，是要把企业薪酬体系构建跟企业发展战略予以有机整合，让企业的薪酬体系或者薪酬制度演变成达成企业发展战略的关键杠杆。该原则着重指出薪酬体系要给企业发展给予战略层面理性且具前瞻性的支持，它在关注为全体员工提供普通薪酬激励之际，设计出有侧重点、有差异的薪酬政策，从而更优地达成企业的发展战略。
认定公司薪酬的外部竞争力，薪酬的外部竞争力问题事实上是怎样于公司薪酬的竞争力跟财务承受力之间拿到合理地均衡，由于薪酬的外部竞争力和公司财务承受力之间是彼此制约的，片面地着重任何一个因素都并非好的解决办法。
在薪酬战略里，思考这个问题关键是借助薪酬的市场定位去处理该问题。薪酬定位可以选择三种策略，其一为领先政策，薪资的竞争力定位相对较高，领先于市场水平，其二是趋中政策，也就是薪资的定位靠近市场水平，其三是滞后政策，薪资定位低于市场一般水平。
何为公司薪酬模式的确定？那所谓的薪酬模式，究其实质，公司薪酬分配的价值基础究竟是什么？是将职位当作基准，还是把能力作为基准，亦或是以资历作为基准？薪酬模式通常被划分为五种模式。这五种模式分别是职位薪酬模式，能力薪酬模式，市场薪酬模式，资历（年功）薪酬模式及绩效薪酬模式这样五种类别的模式。所以身为企业的薪酬设计人员，重点在于明确公司究竟要采纳职位薪酬还是能力薪酬作为基准模式，这得依据具体情况认真深入地加以研究分析。
（二）完善绩效评估体系
报酬和员工所得直接靠绩效评估考核结果挂钩，绩效评估的客观性、公平性对薪酬体系合理性有直接影响，绩效评估体系建立含工作细则、工作表现标准体系两部分。
一个工作细则，它描述的是一份工作的内容，还有工作开展的方法，以及工作所设的要求，因而它在详细性方面的要求相对较高，在准确性方面的要求相对较高，在可衡量性维度的要求相对较高，在可观察性这个层面的要求也相对较高。
建立工作表现标准评估体系，涵盖评定标准与评定组织两部分，评定标准需尽可能采用科学、可度量或可观察到的标准，以此让评定变得客观，评定组织的打造是保障客观、公平的前提，多人交叉评定的方式能够有效削弱主观性，减少偏差。
建立起公开且民主的多重评估体制，此处的多重评估体制，是针对于员工绩效评估所为，这就需要对员工的评估，不光涵盖员工自身进行的自我评估，还有同事做出的评估，上级给出的评估，顾客给予的评估，并且还应当把相关专业的专家评估也涵盖在内，此等评估体制才得以完备。
（三）建立“以人为本”薪酬体系
领导工作产生的效果基本上是由下属的活动来决定的，然而每一个下属在能力以及意愿等方面并非完全一样。所以，领导者一定要对下属展开认真的分析进而找出其中的差异，这样通过实施不一样的领导方式，才会获取最佳的领导效果。对于薪酬系统的设计而言同样是这样的情况，员工的需求存在着差异，不同的员工或者是同一员工在不同的时间需求都有可能是不一样的。对于低工资的那部分人群而言，奖金所起到的作用极度关键；针对收入相对较高的人群，尤其是其中的知识分子以及管理干部来讲，职务得以晋升、人格能够受到尊重、职称被授予、创新受到鼓励以及工作具备一定的自由度等这些方面，就显得越发重要；而对于从事那种笨重、危险且环境恶劣的体力劳动的职工来说，劳动保护、劳动条件以及岗位津贴等方面，可能会更具成效。
