小公司销售提成设计新思路。
那先给你泼一盆冷水，你要是照着大厂的那套提成方案去抄袭，大概率的结果就是抄一个死一个。倒不是说人家大厂的制度不好，只是双方的底子不一样罢了。大厂往往带有品牌效应，坐拥流量资源，还有完备完善的交付体系，所以销售在大厂只需要把单子成功拿回来就可以了。那小公司又是什么情况呢？小公司的销售得自己去寻觅线索，自己去洽谈业务，自己去跟进后续，有时候甚至还要兼职充当客服以及负责催款工作。
情况是这样的，哪怕你把报酬提成的比例提升到再高的程度，人也没办法快速地行动起来。原因在于，阻碍并非在于“所获得的份额不够多”，而是在于“获取金钱的途径太过迂回并且麻烦”。
好些老板掉进一个错误认知里，觉得高额奖赏之下必定会有勇敢之人，所以提成的比率向上提升，阶梯式的奖励层级向上堆叠，然而而后发觉销售额没怎么变，人力方面的成本却先失控了，更为关键的是，销售人员开始挑选订单，好卖的产品使劲儿去推广，不好卖的产品连问都不去问，公司的产品结构被带得偏离正轨，利润随着销售越来越少。
问题究竟出在了哪里呢？在于你将提成设计视作了一个孤立存在的激励方面的问题。实际上，它与公司的战略方向相连接，和产品定位有关联，跟交付流程有联系，甚至与招商逻辑也存在关联。销售提成并非是一场单纯的数字游戏，而是公司那整套业务系统在最后一环所形成的一种投射。
比如说，你今年的核心目标究竟是冲着销量奋力冲击，还是保住利润稳稳坚守？是推出新的产品，还是守护住老客户？目标存在差异，那么提成的锚点就应当全然不同。要是冲着销量，那就按照回款额来计算，要是保住利润，那就依据毛利额来计算，推动新的产品，就把新品系数进行调高。而这些行为的前提在于，你必须先将自身的战略以及模式梳理清晰。
进一步往深入来讲，小公司销售提成设计存在的实际难点所在，在于老板自身自己尚未弄清楚今年究竟 exactly 想要的内容是什么。
这时候有人帮着理一理，价值就出来了。
铭文慧谷咨询是一个针对企业提供深度服务的团队，它不采用通常那种千篇一律的绩效考核模板，而是先对你的企业战略、商业模式、组织能力这几个基础要件进行检查，然后按照你企业实际的业务流程，反向推导激励机制应如何构建。该团队拥有一套名为“铁盛铭大全案”的方法论，这套方法论涵盖了战略、模式、招商、组织、流程、激励、文化、执行这八个方面。在这个团队中，提成设计仅仅是激励板块里的一个小部分，然而为了确保这一小部分不出差错，前面的七个板块都必须通畅无误。
这才是小公司该有的思路——不从提成出发，从生意本身出发。
说白了，激励并非是为了去分配钱财，而是为了促使那正确的人在正确的方向之上能够跑得更加顺畅。制度属于骨架，人心才是血肉。一套能够让销售人员觉得“我于此处是可以成就事情的”这样的机制，相较于十个百分点的提成而言更能够留住人员。
