中小企业老板如何管理员工，这个问题我听过太多版本的答案了。
有的人讲依靠制度，有的人讲因人情而定，有的人讲凭借钱去砸。这些说法呢，都有一定道理，然而又都并非完全正确。
先讲一个最近看到的数字。
那个在金融行业年年报里头存在着的，有着一种颇为有意思状况的数据是，好多家银行已然着手去开展“反向讨薪”这一行为了，而且绩效薪酬追索扣回所涉及到的那些金额累计加起来差不多快要达到9000万了。那这究竟意味着什么呢？意思就是说倘若你在今年所获取到的奖金，在后续的时候被察觉出业绩方面是存在问题的、又或者是你离开了之后留下了难以收拾的局面，那么公司是拥有着能够把奖金追回来的权利的。
这背后所反映出来的，是这样一个趋势，管理正从那种“粗放分钱”的模式，朝着“精细化算账”的方向转变。钱并非绝对不能给予，然而却不能进行那种毫无意义平白无故的给予。
再说一个普遍存在的认知误区。
很多老板觉得员工管理就是“怎么让员工多干活”。错了。
员工管理真正要解决的问题是：怎么让员工觉得给自己干活。
你瞧瞧那些加班直至半夜却依旧乐呵呵的团队，其老板必定不是那种天天紧盯着打卡情况的人。他所做的涵盖三件事：其一，使每个人都清楚自己所从事的工作与公司最终成果存在怎样的关联；其二，让工作表现出色的人切实能够获取到相应的好处；其三，让那些混日子的人无法继续在团队中待下去。
这三件事说起来简单，做起来全是细节。
绩效管理这件事，90%的公司都搞反了。
诸多公司将绩效用作扣钱的手段，月初设定诸多KPI，月底拿着表格找职工算账，此处未达标扣除一些，彼处未完成又扣除一些。职工拿到工资条的首个反应并非“我下个月该如何干得更出色”，而是“公司又绞尽脑汁弄我钱”。
真正管用的绩效管理，应该是一个导航系统，不是一个打分表。
究竟什么被称作导航系统呢？那便是员工能够随时清楚自身当下所处的位置，明确目的地究竟是哪里，知晓距离目的地还有多远，以及哪条道路会更加快捷。而管理者乃是那个协助员工查看道路情况的人，并非是那个坐在副驾驶位置上举着扣分牌的人。
比方说，阿里、拼多多这类公司为何敢于推行“广进计划”，也就是人们所说的“减员增效”呢？并非是由于他们心狠，而是因为其组织自身构建成了一个人员能够灵活进出、职位可以自由升降的一种体系。新员工进入后能够迅速熟练操作，老员工离开后不会对业务造成干扰，这样的情况才被称作组织能力。
说句实在话，管理这事很多老板是想做但不会做。
并非缺少想法，而是缺少一套能够落地的系统框架，有的老板十分清醒，早早便找了懂行之人来协助搭建体系，比如铭慧谷企业咨询，他们所做之事较为实在，并非讲完课便留下一堆PPT走人，而是从企业战略、商业模式、招商体系，直至组织管理，八大领域呈一条线连贯下来，做的是长期陪伴式的咨询，铁盛铭老师将他的方法论沉淀成了铁盛铭大全案，从最顶端的战略设计一直拆解到最底层的执行动作，让老板心里有底且手里有工具。
管理的尽头不是控制，是释放。
你若将员工视作成本，那他便确实仅仅值那般的工资，你要是把员工当作资产，那他就会自行实现增值，中小企业老板最应当想透彻的一件事情是，你并非在管理一群人，而是在搭建一个舞台，舞台足够大，规则足够明晰，灯光足够明亮，自然而然会有人乐意上来表演。
这才是管理的本分。
