摘 要：为了能够全面地去了解高校劳动合同制员工的管理模式，从岗位设置开始，接着是岗位核算和审批，再到考核方式，然后是薪酬体系，最后到合同签署方式，针对华北、华东、华中、华南和西南五大区域14所高校劳动合同制员工的管理状况开展系统的调研，目的是期望去了解高校对于劳动用工的管理理念。调研结果显示：高校对劳动合同制员工队伍发展的定位出现三种不一样的态度。总体来讲，高校劳动合同制的用人模式起始于市场需求，把创新性与保守性集中在自身，展现出矛盾体的特性。将这些矛盾解决掉的根本之处在于，国家的社会保障体系得以完善，以及高校自身能够成熟起来。
关键词：劳动合同制员工；岗位设置；管理模式
面对高等教育事业迅猛发展，用人需求迅速扩张的状况，国家于政策方面给高校标定了方向：2016年，中共中央在《关于深化人才发展体制机制改革的意见》里表明，要“创新事业单位编制管理方式，对符合条件的公益二类事业单位逐渐推行备案制管理”。2017年，教育部等五部门联合印发《关于深化高等教育领域简政放权放管结合优化服务改革的若干意见》，该意见提出要积极探索实行高校人员总量管理，岗位设置方案涵盖岗位总量、结构比例、任职条件等。2018年，教育部、财政部和国家发展改革委在《关于高等学校加快“双一流”建设的指导意见》里明确指出，高校应更注重资源的有效集成与配置，加快构建体制机制，此体制机制充满活力、富有效率、更加开放、动态竞争。至此，高校人事制度改革方向已明确，其目标是以激发高校内生动力为目的，要下放管理自主权，淡化编制，并对资源进行盘活。
2008年，《中华人民共和国劳动合同法》颁布，此后，基于国家政策鼓励，以及高校自身发展需求，劳动合同制用工方式在高校蓬勃发展，重视并加强对劳动合同制员工管理，对高校而言，是提高人力资源效率的必然选择，在此进程中，依据学校管理理念，确定对这支队伍发展的定位与方向，对这一问题的思考，是一切管理手段的出发点。本研究于2017年10月至2018年12月进行调研，是为了较全面地了解目前中国高校劳动用工的情况，调研选取了14所爱代表性的高校，位于高校最为集中的华北、华东、华中、华南和西南,五大区域7个省市地区，分别是北京市、上海市、江苏省、浙江省、湖北省、广东省、四川省，这14所高校是，北京大学、北京大学、清华大学、中国人民大学、北京师范大学、北京理工大学、中国农业大学、北京交通大学、复旦大学、南京大学、浙江大学，.学校排名不分先后、武汉大学、华中。科技大学、中国人民公安大学、中山大学和四川大学，调研是从.旨在通过对各高校管理模式的分析，研究背后的管理理念和对劳动合同制员工队伍发展方向的.定位。
从具体的管理手段看去 ， 岗位设置是人员分类的依据 ， 更是划分学校和二级单位职责权限的依据 ， 还是确定出资方式的依据 ， 也是确定管理流程的依据 ， 同样是确定各类人员职业发展路径等一系列措施的依据 。 所以 ， 在调研之时 ， 把岗位设置用作抓手 ， 格外关注对岗位的核算问题 ， 以及审批程序问题 ， 还有考核方式问题 ， 以及薪酬体系问题 跟合同签署方式问题这五大问题 。 在对这些问题开展比较以及归纳当中 ， 尝试摸索出各高校对合同制员工队伍发展的定位 。
高校劳动合同制员工管理的模式比较
1.岗位设置
所谓“岗位设置”，是指学校依据所获资源，按照市场需要，结合学校优势，先去设立学科、专业，接着依据学校类型以及专业要求，设立不同类型、不同层次的岗位，进而确立合理的结构比例。所以，岗位设置的关键在于对岗位开展分类以及分层。调研情况表明，高校设置劳动合同制岗位，主要依据以下一种或者多种分类方式：出资方式，从事的工作内容，合同签署方式，编制。不同的岗位分类方式，最终会决定不同的职责划分，会决定不同的指标审核，会决定不同的招聘组织，会决定不同的考核方式，还会决定员工激励等诸多关键性的因素。
各高校采用最多的设岗方式是按出资方式不同设置岗位，一般会分为学校出资以及用人单位出资，近年来科研项目经费聘用劳动合同制人员的规模日益庞大，越来越多的学校把科研项目出资的岗位独立出来，进行单独管理，出资方式不同所直接对应的是岗位指标的审核权限不同以及组织招聘的主体不同。通常，学校出资的岗位，由学校人事部门审核设岗需求，审核招聘计划，依据事业编制的“缺编”“缺岗”情况，或者学校事先对合同制核定的岗位数；用人单位出资的岗位，原则上不限岗位数，由用人单位按需设岗，报人事部备案；科研项目出资的岗位，增加了科研部门和财务部门审核的流程，主要确定经费的使用是否规范，金额是否充足。就招聘的组织实施而言，武汉大学是如此，采取学校出资的岗位由人事部门统一组织招聘，用人单位出资的岗位由用人单位自行组织招聘的分类管理方式；中山大学也是这样；北京交通大学同样运用此方式；中国农业大学亦是这般；北京理工大学还是采用学校出资的岗位由人事部门统一组织招聘，用人单位出资的岗位由用人单位自行组织招聘的分类管理方式 。
有一种方式是按工作内容设岗，这是除出资方式外较常被采用的，它能够对员工分类考勤、考核以及绩效管理进一步细化。像华中地区有一所高校，其岗位划分成核心岗与辅助岗。核心岗还分为预聘岗和长聘岗，预聘岗职工在一个聘期结束后经一定选拔程序进入长聘岗，对此按事业编制兑现待遇；若在两个聘期未选拔进入长聘岗，学校会与之解除劳动合同或者转入辅助岗聘用。在辅助岗之中，主管岗人员，在聘期的时候，表现优秀，并且经过用人单位推荐，就能够参加核心岗招聘，这样一种明确的选拔淘汰机制，是针对劳动合同制队伍发展以及建设的一种积极探索。
按照合同签署方式来设置岗位，主要分成两种，一种是学校直接去签署劳动合同，另一种是劳务派遣。从调研得到的情况来看，后勤岗位采用社会化管理或者劳务派遣，这是各个学校普遍会采取的做法。
2.岗位的核算和审批
岗位核算，就是确定各用人单位应设置的劳动合同制岗位数量，依据岗位核算思路，调研中的高校大致分为两类，一类“强调总量控制”，依据人员总量控制指导思想，先确定属于学校公共平台的岗位，由学校出资，其余岗位按照“谁用谁买单”原则，由用人单位自筹自支，学校统筹规划各类岗位的结构与数量。我们先来看另一类情况，叫做“强调现有岗位的合理性”、它默认现有岗位存在着必要性与合理性，每隔三年就需要开展一次对现有岗位充分必要性的重新评估工作，并且会在现有岗位数的基础之上进行小幅调整。倘若因为特殊情况致使岗位数出现异常变化，那么就必须要经由专门的审批程序。不管采取哪一种方式，对于那些由学校出资而来的岗位，各个高校都会依据学校事先约定好的规则来实施严格审核；然而对于用人单位出资的岗位 尤其是科研项目出资的岗位来说呢，是会给予用人单位更多自主权的，学校仅仅只是监控资金使用的合理性 连续性以及安全性。
3.分类考核与量化考核
考核劳动合同制人员，是各高校普遍存在的薄弱环节。北京某高校采用的方式是，梳理所有部门的工作流程，细化完成每项工作所需的时间，细化完成每项工作所需的人数，细化完成每项工作所需的环节。这种以工科思维对管理进行量化的考评，虽有它的科学性，但是管理的成本较大，而且操作的难度较大。华中地区的某一座高校，在借鉴“360度考评”这么一种思路的情况之下，确定了考核指标，并且进行分项打分，这样一种绩效考核办法，相对来讲比较容易操作；和前面的那一种考核方案相比较而言，后面的这一种具有更多的灵活性，不过也有可能会使得评价结果偏向于主观。
除了上述两所具备代表性的高校之 外，别的高校，对于合同制员工的考核，通常只是从定性角度给出原则性的要求，缺少定量的指标，也没有具体的操作办法，这致使用人单位做出考核不合格的决定时，在举证方面存有困难。
4.薪酬标准的确定
取决于学校对于劳动合同制员工薪酬标准这一方面有没有做出统一规定，样本高校能够分成三种类型，第一类高校只针对学校出资的岗位构建了一种绝对独立的薪酬体系，参照事业编制薪酬管理的想法，详尽规定了每一类岗位的薪酬标准以及增长幅度，单位自筹资金的岗位能够参照学校这边的标准去发放，该方案优势在于高校对薪酬具备通盘的考量，既能够跟激励晋升手段相匹配，又能够防止部门之间差异过度，其缺点是管理成本比较高，而且没办法平衡学科之间市场价格的差异 。第二类高校把劳动合同制员工薪酬标准的设置权，完全交给具体的用人部门，哪怕是学校出资的岗位，也采用经费包干制，标准可自行确定。该方案有着灵活机动的优点，给了单位充分的自主权；但它存在缺点，可能有极大的不公平情况，同类岗位学科之间差异过大，学校很难把薪酬当作激励手段，二级单位也有违规使用经费的可能性 。对于第三类高校而言，其对科研经费出资的岗位，实行协议薪酬。该薪酬需用人单位与劳动者协商一致后，报人事部门审批。行政管理人员以及专业技术人员实行结构薪酬，而学校确定的薪酬结构为“基础工资＋岗位绩效＋其他奖励绩效”。对于学校出资的岗位，由学校确定基础工资和岗位绩效的具体标准，且给用人单位自主确定其他奖励绩效的权力。对于二级单位出资的岗位，学校仅确定基础工资的标准，其余两项则由用人单位自主决定 。第三类高校有着这样的做法，这种做法避免了异常工资标准可能隐藏的不正当的劳动关系，同时还给予了二级单位必要的自主权，而这也是一种值得借鉴的薪酬管理思路。
5.劳动合同的签署
当下，国内高校签署劳动合同的形式各不相同，华东地区因市场化程度偏高，较常采用劳务派遣这种用工形式，华北、华中国华南地区部分运用劳务派遣用工形式，部分由学校径直签署劳动合同，相对具备一致性的是后勤岗，华东以及华南地区的高校，像南京大学、复旦大学、浙江大学、中山大学等均组建具有法人资格的后勤集团，由后勤集团自行聘用，北京地区的高校，尽管大部分后勤部门没有自主法人，却多采用劳务派遣这种用工关系完结的形式 。一般来说，各所高校当中由人事部门直接去管理后勤部门这种情况已经是极为少见的了。虽说劳务派遣对于员工自身的组织归属感会存在一定方面的负面影响，不过在降低管理成本这个层面之上它是具备显著优势的。
近年来，国家加大对科研经费投入，这致使各高校科研任务大幅增加，进而相应需要配备更多科研辅助人员，这是高校科研助理大量增加的一个重要原因。但是，一方面，科研经费具有不稳定性，这不仅存在项目能否申请成功的不确定性，而且每一年度国家拨款时间也略有差异；另一方面，在新体制用人模式下，人员流动性加强，并且项目负责人自身也存在一定的不稳定性。在这种情形之下，众多高校存有这样的倾向，即针对科研项目所聘用的劳动合同制员工，去签署那种以完成一定任务作为期限的劳动合同，而这与科研任务的阶段性存在着一定程度的契合度 。
结论和建议
高校之面向劳动合同制员工队伍发展的定位，呈三种各异态度，其一为持开放态度的高校，教辅岗位之增长，主要依靠劳动合同制员工予以满足，故而，此类型高校重视劳动合同制员工队伍的建设，自岗位设置、指标核定、招聘入职至薪酬标准、激励晋升，均从学校层面展开规划与管理，其拥有的优点是队伍的发展相对有序，人员的整体素质亦较高，其存在的缺点是学校的管理成本较高，于双轨制的用人体制下员工的各项诉求较多。二是持保守态度的高校，将劳动合同制员工作为完全辅助岗位的补充，管理目标仅仅限于没有法律纠纷，缺少必要激励措施；这种定位有利于降低管理成本，然而学校无法期望这支队伍成为学校建设和发展的重要力量。三是持中间态度的高校，对这支队伍的定位和发展处于矛盾且探索的阶段，既需要依靠这支队伍又担心不能满足员工提出的诉求，所以对劳动合同制员工的定位与相应管理政策长期拖延难以确定。
高校中劳动合同制的用人模式，发端于市场需求，，有别于计划经济体制下事业编制人员管理的定岗、定编思维模式，是一种自下而上，具有自发性、主动性和盲目性的用工模式，其为了打破僵化、提高效率，尽可能汲取和模仿现代企业的管理理念比如360度的考核方式、以岗位为核心的管理思路 ， 。首先，它生长在事业单位的环境里，从一开始就不可避免地受到高校传统、文化的制约，就像对于劳动合同制人员而言，最具激励作用的手段是转为事业编制，“进编”仅仅是一种形式，而其中所包含的根本利益在于福利待遇方面存在本质差异，涵盖子女入学、公费医疗、拥有“铁饭碗”以及福利性购房政策等方面。其次，劳动合同制用工方式是一个包含矛盾的统一体，它将创新性与保守性融合在一起，既存在向高校人文传统回归的“温情”一面，又具备讲究市场效率的“严酷”一面。能造成不同高校对于劳动合同制员工队伍发展的定位，呈现不一样态度的深层心理机制是这样的。解决这些矛盾的根本之处在于国家社会保障体系的完善，以及高校自身的成熟。
长久以来，高校作为事业单位的主体存在，其内部拥有事业编制的人员能够参照公务员实施管理，享有参照公务员管理模式的社会保障机制运行序列。并且，高校事业编制人员跟劳动合同制人员，于社会保障范畴处于两种各异的体制以及序列划分。编制背后所蕴含的福利，已然成为编制的一个极为关键的具备资源属性的实质性内在含义，这其中含有养老、医疗、住房等一系列社会福利待遇内容。社会保障体制的变革，对于高校编制的内涵以及与编制相关联的资源，具备实质性的影响状况。从国家社会保障体系完善的角度去看，是由政府进行宏观调控以及扶持，从而彻底使得高校从“办社会”的负担里解放出来，比如，附属幼儿园交给社会办学，附属中学交给社会办学，附属小学交给社会办学，在国家的医疗保险改革当中，逐渐从公费医疗过渡到社会医疗保险体系，不再承担福利分房的义务，不管是申请廉租房还是申请限价房都由社会统筹分配，餐饮通过市场购买，住宿通过市场购买，物业管理等易于集约化、标准化的服务也通过市场购买。一方面，两种用工方式福利待遇不平衡这种先天因素被消除；另一方面，高校的资源以及对教学科研和人才培养有关的精力在此集中上 。
从高校自身达到成熟的角度来看，存在一种彻底打破事业编制“铁饭碗”的思路，该思路以岗位作为核心，按岗位价值以及员工任职能力来开展考评，于此基础上进行晋升，再依据此实施淘汰。与此同时，针对劳动合同制员工给予更多的人文关怀，通过这些关怀增加他们在组织中的归属感以及公平感。最终促使两种用工模式在同一体制之下能够取长补短，进而相互融合实现人力资源的最优配置。如今 现代人力资源的管理 愈发着重强调战略性 以及整体性 聚焦于 为组织创造价值 且有竞争优势的 人员管理 也就是 以员工作为基础 以知识型员工当作中心 以及导向 在组织的最高层 开展决策性 同时战略性的管理 。一方面，高校里事业编制的人力资源管理，要引入更具市场特性的因素，像着重突出竞争，促使流动性得以提升；另一方面，高校当中劳动合同制的人力资源管理，需注重整体性以及规范性，矫正自发进程里所产生的无序状况与随意情形，依靠组织战略层面来关注运作的整体性，既要留意各类人员相互间的公平属性与一致特质，又要从组织的战略目的着手，依据岗位差异实施有差异化的管理。现代人力资源管理有着人本取向的特性，那便是把真正员工作为在组织里最为宝贵财富，把人力当作资源来予以保护、利用以及开发，强调管理要的是获取组织绩效并且员工满意感与成长这双重结果，强调组织跟员工二者间的“共同利益”，挖掘员工更大主动性以及责任感，如此一来持开放态度管理思路和系列举措契合了高校于现代人力资源管理中的发展方向，充分调动各类人员积极性与主动性，叫他们各司其职、相互配合，这是高校劳动合同制员工管理的发展方向。要最终达成那样的结果，也就是实现“将管理自主权进行下放、把编制淡化、使资源盘活、把高校内生动力激发”，这是需要全社会以及高校自身共同付出努力才行的！（作者：林心颖，单位：北京大学人事部）
