虽然我国企业绩效管理的研究以及实践已然发展至战略层面，早已把早期由人事部门发起的“绩效考核”提升到企业高层推动的“绩效管理系统”，可当面对实现情形的时候，我们必须得讲，在当前中国现阶段，甚至未来长达15年的很长一段时间里，诸多企业所开展的绩效管理实践依旧会是企业管理者尤其是人力资源部门心里面萦绕不去的“魔咒”。
将其进行归纳，绩效“魔咒”它存在着“三张面孔”，其一为“认认真真走形式”，其二是“考核经营两张皮”，其三乃“各级管理者应付公事”。
面孔1：认认真真走形式
中国企业当下在引入绩效管理这项工作上的状况，能够用七个字这样来描述：“认认真真走形式”。
我国企业在绩效考核方面有要求，这就是所谓的“认认真真”，其表格、程序颇为齐备，每年会考核数次，每次考核时大家都会认真去对待。之所以要认真对待，是因各级管理者要完成人力资源部布置的任务，不然在大是大非面上会产生欠账，进而可能被老总当面教诲，谁都不愿在众人面前丢人现眼。
所有管理者，都会以“认真”态度，对待人力资源部下发的考核表格，于空白处打分，按规定格式与要求，提报考核表及考数。同时，为不伤害下属感情，避免在下属员工间产生亲疏嫌疑，管理者给下属分数通常较相仿，要么高，要么低，即理论界称的“趋中效应”。所以，随便翻开一家企业考核表，会被发现，员工考核分数差别甚微，既未被扣钱，也未获奖励。
这样的考核所产生的“成果”，根本没办法被用作薪酬调整以及职位晋升的依据。所以在考核结束之后，当面临职务和薪酬调整之际，核心领导成员不得不再次坐在一起，逐个展开讨论，针对所有员工重新展开评价。最终，依据核心领导成员博弈与平衡之后的结果，对干部进行调整，决定员工的奖金。于是，有着轰轰烈烈的考核过程，有着冷静的考核结局，有着郁闷的煎熬与等待，之后恢复平静，我国企业的考核大致都不会超出这样的状况。
需要提及的是，伴随着经济向前发展，企业针对于管理水平提高的需求愈发显著，一些往昔一手把控员工考核以及工资决定权的老板，越发为发钱的事儿犯愁，随着企业规模不断增大以及员工工资水准得以提升，老板已然越来越欠缺精力与耐心亲自拎着一袋现金去给每一位员工发放奖金。
于是，这些企业着手寻求外力给予的援助，邀请咨询公司参与进来，助力企业构建绩效管理体系。按照著者的观察，这些企业于考核层面开始迈向规范化阶段，考核目的愈发清晰明确，助力企业改进绩效的定位越发清晰，在改进绩效之际解决员工绩效工资以及奖金的问题，考核程序更为正规，考核之前的培训以及考核之后的绩效面谈也渐渐完备，致使考核逐渐朝着绩效管理的方向发生转变。
当然，鉴于我国企业广泛存在员工职业化程度相对较低的状况，以及管理规范性欠佳等各种问题，绩效考核的改进仅仅展示出绩效管理的某些特性，而要切实达成战略绩效管理，恐怕尚需历经漫长的路程方可实现。
企业当中，形式主义严重的原因可以归结为以下六点：
一、高层支持缺乏力度
企业整体层面的管理变革牵涉到绩效管理，这需要高层给予支持，进而推动其不断深入开展。可是实际情形却是，企业老总针对绩效管理的热情以及关心呈现出分阶段的态势，通常处于两头。第一个阶段是在刚构建起绩效管理系统之际，老总往往会展现出较大的热情，参与程度也较高。然而一旦考核体系搭建起来，考核制度颁布之后，老总便退居幕后，所下达的指示仅仅是针对人力资源部，并非针对绩效管理自身。处于第二个阶段，便是考核打分之际，此时，老总萌生查看结果之念，故而催促力度颇大，然而通常仅止于向人力资源部施压，并非令执行者——直线经理人承受压力。如此一来，人力资源部陷入两难之境，饱受指责与误解。
实际上，企业一把手起头，就将绩效管理与企业经营管理视作两张皮，把更多精力置于自身最关切的市场占有率、销售收入、利润、费用等核心经营指标上，而对于驱动这些结果性指标达成的过程指标和管理性指标，仅在需要时才予以关心，对于推动绩效指标实现进程的绩效辅导，几乎极少过问与重视，一把手的这般态度致使企业的绩效管理实践很难出现大的改变与提升。
二、中层干部执行变形
首先，中层干部身为绩效管理实施的中间力量，向上而言，他们要对企业的绩效管理政策落地以及战略目标的实现负责，进而，向下他们需对员工的绩效改善负责，然而，通常情况下，中层干部却认识不到这一点，他们时常特别偏执地觉得，所谓绩效考核，实际上应该是人力资源部的工作，他们自己所做的考核工作是“为人力资源部打工”，所以，他们仅仅去做最为简单的工作，也就是填表打分，随后提交考核结果。我们清楚，仅仅是单纯地进行填表打分，根本就无法解决任何的问题，表格自身不会对员工改善绩效有所帮助，管理者与员工之间，针对目标以及完成目标的具体举措展开的沟通，才是推动绩效改善的根本要素。
企业里面，好多管理者仅仅充当“给”经理，而非去做“和”经理。在绩效管理范畴内，存在着两种完全相反的角色，还有两种截然不同的做法。
有这样一种管理者，他们觉得自己要与员工一块儿做绩效管理，还要一同定目标，一起确定指标，一起去定目标值，一起制定衡量标准，一起剖析障碍，一起拟订改进计划，一起针对员工的绩效结果展开评价，这被称作“和”经理。
另一种情况是，认为自身价值体现在去做判断，也就是给员工确定目标，给员工设定指标，给员工明确目标值，给员工制定衡量标准，还得给员工进行打分 ，最终据此判定员工的优劣。而这一切由经理来完成。
在我国企业开展绩效管理实践期间，“给予”经理的份额过多，“协同”经理的份额过少。
瞧瞧“给”经理对于绩效管理所持的态度，便能晓得企业管理者在执行过程里变形的程度究竟怎样了。那程度到底如何呢？是轻是重呢？这全可从其态度中窥探出来。
1、“给”经理觉得绩效管理属于额外的工作负担，在态度方面较为消极，常常被动去应付，还敷衍了事。
2、认为绩效管理是人力资源部该关心的事情，“给”经理觉得与自己无关。
3、“给”经理觉得，绩效考核属于那份会得罪人的工作，因害怕，所以会因此而站到员工的对立那一面去。
4、“给”经理觉得，做绩效管理这件事，会把自己的时间给耽搁了，进而导致自己没办法完成领导所安排的工作任务了，最终交不了差了。
5、“给”经理觉得，称得上执行公司之绩效管理政策的行为方式，则不过是去填写人力资源部所要求填写的表格，仅此而已。
6、“给”经理怀揣这样的想法，即给员工确定绩效目标，乃是依照自身主观意志去对员工提出要求，不用在这方面征求员工的意见。
7、“给”经理认为考核员工的绩效，就是在考核表格上简单打分。
8、经理觉得，进行绩效面谈时，是在告知员工，他自己给员工打的分数是多少。
9、“给”经理认为给员工打完分就意味着绩效考核工作的结束。
假设一下，身为企业在绩效管理执行时的关键支撑力量，全都秉持着这样的态度去面对绩效管理，又怎么能够将绩效管理妥善做好呢？对于“给”经理以及“和”经理的角色定位分辨剖析，我们在后续还会进行详尽解说。
三、考核部门只懂专业不懂业务
通常作为考核部门的人力资源部门，常常对专业自身予以较多关注，而对业务的关注相对较少。其中，所谓对专业自身关注多，具体而言，是指人力资源部针对“绩效管理到底是什么”这一问题，以及绩效管理所具备的一系列流程、工具表单，其所涵盖的诸多方法与技巧，均展现出极为娴熟的掌握程度，并且怀有相当高的热情去进行研究学习。
然而，人力资源部针对“绩效管理究竟是怎样的情况”常常关注得比较少，所谓绩效管理究竟是怎样的情况，指的是绩效管理怎样助力业务部门提升业绩，对于生产部门怎样发挥功效，对于研发部门怎样发挥功效，对于营销部门怎样发挥功效，诸如此类，这些层面通常欠缺成熟的看法。
如此这般，人力资源部门于向业务部门的老大等推销公司所推行的绩效管理体系之际，语言显得苍白，沟通表现乏力。因对各个部门的工作难点以及重点了解极为稀少，于同业务部门沟通之时，无法直接指向核心，难以一针见血地点明业务部门管理的关键要点，致使人力资源部门在与业务部门沟通时处于不利地位，不被业务部门所看重，常常沦为老板帮办，仅能进行简单沟通，无法对业务部门给出具有实质性的建议。
的确，人力资源部和业务部门相比较而言，对公司生产经营的参与度较少，然而这并不意味着人力资源部能够一直不懂业务，正是鉴于我们以往人事工作的特性，人力资源部门未曾参与到业务里。绩效管理恰好是人力资源部参与公司经营管理的绝佳时机，为何不给人力资源部门这个机会，并且赋予其相应了解公司业务的责任，使人力资源部既是专业部门又是业务部门的合作伙伴呢？
从这一角度来看，人力资源部门以怎样的方式参与进公司的业务里，应当是一个值得去深入探究的话题。依我的看法，人力资源部需与业务部门展开合作，成为业务部门的协作伙伴，助力业务部门搭建起绩效管理的平台，协助业务部门负责人转变对于绩效管理的观念，提升绩效管理的技能，成为绩效管理方面的高手。与此同时，业务部门经理也要充分地吸纳人力资源部的专业思想，运用好这个专业平台，将部门的绩效管理切实地做好做透彻。
这属于我国企业人力资源部门广泛存在的问题，只看重专业而不重视业务的情形极为严峻，这也就是著者为何一直提倡人力资源部门要变成业务部门的合作伙伴之举，成为能够改善业务部门绩效的犹如医生般角色的缘由所在。要是人力资源部门没办法调整自身的工作重点，从单纯的制度设计提升至价值提供之上，欲将业务部门的关注点转移到营造绩效导向文化氛围这项事情上去便会沦为一句毫无意义的空话。
四、绩效管理的过程被忽略
其实呀，就绩效目标实现而言，过程管理的管控及监督是极为关键的。要是缺少了过程把控，仅在绩效周期终了之际，大家才留意绩效，才去打分，本来绝佳的改进时机已然错失不见，原来能够规避的问题已然浮现，到这时候进行补救 ，那就如同秋后算账一般。
所以，绩效管理规定管理者于过程里做好跟员工的交流，协助员工剖析或许存在的阻碍，给予对应的资源，助力员工达成目标。
然而，我国的企业于这一方面开展的工作着实是极为稀少的，鲜少有人员去关注过程的管理，能够讲，绩效管理的这个过程是处于缺失状态的，这可是致使绩效管理失败的关键原因之所在。
五、绩效反馈面谈走形式
绩效考核并非只是简单打个分就完事儿了，而是要借助正式面谈这种形式，将考核结果告知员工，还要和员工一同剖析绩效不足的缘由，一起找寻改善的举措，进而制订改善计划。
我国企业于该方面的工作仍需提高，以往绩效面谈往往流于形式了，要么仅仅单纯告知一个结果，让员工签字便了事，要么演变成了交流情感的纯粹闲聊，极难做到助力员工剖析绩效不足之处，更不会协助员工制订改善计划。
六、企业当中，“表格依赖症”现象严重
当考核部门发出考核通知以及考核表之时，大家便会去关注考核，但若考核部门未曾做出安排，也未发出通知和考核表，管理者就会当作考核如同不存在一般，这便是所谓的“表格依赖症”。这种现象在多数企业里广泛存在，以至于企业的考核最终变成了纸面文章，毫无实际成效。
造成这种现象的原因有以下几个方面：
1、企业对于绩效管理的认知范畴局限于考核领域，觉得那所谓的绩效管理，其实就是绩效考核，而那所谓的考核举动，核心指向居然是编制出考核表，而且直到抵达规定时段去于考评之表上进行分数评定标点。
2、一位管理者，没能将绩效管理，与日常管理，相互结合起来。这位管理者，没弄明白，绩效管理，并非凭空出现的工作，而是对现有的管理方法，予以改进的举措，并且要与日常管理，密切联系起来，绝不是时而做，时而不做，而是时刻都在进行。
3、于考核的功能欠缺足够认识，觉得全部的考核皆是围绕着一张考核表展开的，故而仅仅将注意力放在考核表自身上面，却并未对考核表背后所蕴含的内容予以关注。实际上，考核表仅仅是用于沟通的一种工具罢了。
面孔2：考核经营两张皮
我国企业于绩效管理里，绩效考核跟公司经营呈现出两张皮的状况，这种现象极为严重，具体展现为以下三点：
1、绩效考核指标，与公司的经营管理，关联程度并不高，考核指标，没能体现经营重点，也未体现战略导向，这般状况，致使企业经营结果，未能够达到预期，然而员工的考核得分，却很高，出现了倒挂现象。
2、绩效考核机制没办法保持常态运行，忙的时候去专注经营方面的事务，闲的时候才着手抓考核，致使考核处于一种可有可无存在状态，时而有，时而又没有，没能融入到平日里的经营管理当中，没能变成管理干部的日常分内工作，于此基础之上，更不要说是重点工作了。
3、要是绩效考核指标设计得不合理，那情况就会是这样，要么进行简化处理，用一张考核表来考全体员工，要么就是毫无先后主次地全都考核，不管大事小事都不放过，可这就抓不住关键要点，没办法体现出高层所期望的考核导向。而且考核指标细化以及量化的程度不高，这就致使考核打分沦为基于人情和面子的分数，根本没办法真正辨别出优秀员工，进而引发员工的抱怨，让领导也心生不满。
这和我国企业对于绩效管理的认知以及重视程度不够存在极大关联，因为企业并未意识到绩效管理乃是企业运转的管理流程，仅仅把绩效管理看成绩效考核，又将绩效考核视作人力资源部的工作领域，而并非企业直线经理的工作领域。
在这样的一种认识情形之下，企业所开展实施的绩效管理常常整体演变成了单纯简易的绩效考核，进而转变成为是人力资源部去精心设计绩效考核方案，接着由直线经理来填写表格进行打分。然而，对于设计方案的起始出发点究竟是什么，绩效管理所秉持的导向到底是什么，其价值究竟该如何有效发挥出来，诸如此类等一系列根本且核心的重要问题，却鲜少有什么人会往深度深入地去进行批判性思考。
这便致使了一种结果，绩效考核乃人力资源部所发起的一项人力资源程序，企业经营则由一把手发起的运营程序构成，这两个程序各自独立开展运行，考核归考核，经营归经营，硬是将绩效考核与经营分割开来，最终使得绩效考核陷入无人予以关注、饱受指责的难堪状况之中。
面孔3：忽视“人”的重要性
于企业谋划并施行绩效管理体系之际，留意流程较留意人多，对绩效管理流程构建、考核指标设定予以高度留意，然而对于参与构建与推进之人却予以忽略了。所以，致绩效管理未获有效实施，人的缘由乃重要缘由之一，主要涵盖三类人：
首先，存在这样一种情况，有一位身为企业老总的人员；如前面所讲，这位企业老总的定位在于支持与推动；具体而言，在体系建设的初始阶段，要支持人力资源部去制定恰当合适的方案；而在方案开始实施的期间，又要推动绩效管理体系朝着更深入的方向开展；然而，对于一般的企业来说，在绩效管理实施完毕之后，老总就退到了人力资源部的背后方位；老总仅仅是对人力资源部作出指示，并非是对直线管理者作出指示；如此一来，导致直线管理者认为所提及的绩效管理是在为人力资源部工作；进而造成他们以消极的态度去对待。
一方面，存在绩效专员或者绩效经理这一情况，另一方面，绩效管理这个工作含有专业性，所以，必须要设立专门的岗位，甚至专门的部门才行，并且，岗位任职者得是专业人士，对于绩效管理的理论以及实施，必须经验丰富，如此，才能够确保在实施过程当中，不会出现变形的状况。
然而，我国企业之中绩效管理所占据的专业性地位尚未得以确立，众多企业里的从业者既欠缺专业性，同时也并不具备出色的意愿，这致使绩效管理沦为被动性质的工作，老总有所指示，才会有所行动，没有指示，便选择等待，显得颇为被动。
其三是直线管理者，身为执行者，然而在思想这一方面并未有着转变，于技能这一层面亦未有提升，所以由此导致被动去应付，敷衍地了事，仅仅从事最为简单填表打分这类工作，致使绩效管理成为流于形式的状况。
当然，绩效管理的流程体系相当重要，因为流程体系设计得完善与否，决定了管理者的活动空间，要是只设计了两个环节，一个是填表，另一个是打分，那么管理者只能在这个空间里开展活动。
如果你开展了绩效计划制定，进行了绩效沟通与辅导，实施了绩效考核与反馈，开展了绩效诊断与提高，那么管理者拥有的活动空间就显著增多了。
所以，人是起到决定性作用的因素，然而流程体系的建设同样十分关键，得朝着专业化的路径前行，去设计出完备的流程，与此同时赋予管理者相对应的职责，助力他们迈向绩效管理的轨道，进而成为高效能的管理者。
各层级陷入绩效魔咒无限痛苦
基于存在上述几个不同方面凸显出的欠缺之处，我国企业所施行的绩效管理，把各级别的人员都推往了呈现出“痛苦”状态的那一面，各级人员深陷于绩效魔咒所引发的痛苦而不可自拔：
1、负责推动绩效考核的部门很痛苦，他们夹在上级的指示中间，遭遇在同级那里的被动应付现象，遭遇来自员工指责抱怨，从而备受煎熬。
2、高层感到痛苦，这种痛苦在于，绩效管理为何没能给企业造成天翻地覆的改变，企业推行了绩效管理之后，员工的工作热情为何依旧不高，敬业度为何依旧低迷呢？
3、占据中层职位的干部深感痛苦，这份痛苦源自于为何非得去填写那些让人摸不着头脑、莫名其妙的表格，原本手头的工作已然十分忙碌，却还得硬生生挤出时间耗费在这些表格之上，这般情形着实毫无意义可言。
4、员工感到痛苦，这种痛苦在于，他们不明白为何绩效管理会演变成扣分罚钱的工具，难道这就是绩效管理所蕴含的真正意义所在吗？
当下，我国企业在绩效管理实施方面，面临的最大难题在于管理者观念的转变，以及管理者职业化素养的提升。从事任何一项工作，思想的转变都位列首位，绩效管理这项工作更是这样。
管理者需要扭转那种认为考核仅仅是填表的意识，挣脱“表格依赖的病症约束”，从绩效管理同战略目标两者的关联，以及绩效管理协助员工改进绩效的层面，再次去认知绩效管理的相关问题，转变想法，并且喜爱绩效管理，将绩效管理视作自身提升管理水准的平台，如此，我们的绩效管理实践才能够切实落地实现成效，稳固发展！
