近年来，国家实施并持续推进“一带一路”发展战略，以及长三角、京津冀、粤港澳大湾区等区域经济政策，这给工程勘察设计行业带来了巨大机遇，工程勘察设计行业是工程建设的排头兵，国内大批大型综合工程设计咨询企业，因具有较全面的综合设计咨询资质，或者具备开展工程总承包的业务能力，从而取得了良好的业绩。于市场需求不断持续增长这一宽泛大背景之中，国内中小型工程设计咨询企业，其业务领域相对较为狭小，然而却因有着相对集中的专业技术资源，借由在专业领域里的深入细致耕耘，亦步入了平稳发展的全新阶段。不过随着国家经济增速放缓演变成新常态，勘察设计行业的市场竞争将会进一步加剧，企业将会面临更为巨大的市场压力。中小型工程设计咨询企业若想于专业领域达成长足发展，就得沉下心去练好内功，踏上高质量发展之路，向自身企业管理求取效益，借助主动开展组织发展活动，调适好组织与个体间关系，进一步雕琢与企业发展目标相契合的组织模式，支撑企业走出一条具“专、精、特、新”特质的专业精专型企业之路，成为设计咨询行业里的一支关键力量。
中小型工程设计咨询企业组织发展的必要性
1. 企业组织管理现状
小型与中型的工程设计咨询企业，其营业规模不大，专业人员数量相对而言比较少，工作内容具备较高专业性、较强规范性。这类企业通常采用直线职能制组织架构（图1），一方面缘由在于企业规模小，直线职能制组织结构简单且有效、控制力较强；另一方面原因是直线职能制有益于专业技术经验的积累以及专业技术的创新发展。与此同时，为防止专业力量太过分散，中小型设计咨询企业大多采用专业所组织模式，管理资源集中于公司级职能部门设置，由职能部门统一去完成对设计咨询项目的计划下达，以及进度控制和监督管理，各专业所依据公司职能部门的要求，配备专业人员来完成本专业的设计咨询任务。然而，市场环境持续变化，面对愈发激烈的市场竞争，以及日新月异的技术进步，在中小型工程设计咨询企业里普遍应用的这种组织，存在结构弹性不够、内部沟通不顺畅、协作效率很低等问题，这些问题逐渐显现出来。
图1 直线职能制的专业所组织模式图
2.中小型工程设计咨询企业存在的问题
市场拓展力度欠缺
对于中小型工程设计咨询企业来讲，普遍面临着社会资源相对较少这样一种困境，设计任务变得越来越难以达成既定目标，另外企业在项目管理以及工程总承包的方面经验欠缺，人才也缺乏等，工程总承包和全过程咨询服务业务的拓展也很难出现有所突破的情况。特别是，国有中小型工程设计咨询企业，原本大多依托于所属的企业或者政府部门，来展开设计、规划、咨询等业务。企业转型之后，虽说具备一定的专业技术优势，在原有的设计咨询专业领域，拥有一定的市场竞争力。然而，因为市场垄断的局面已然被打破，即便增加了市场拓展人员的数量，可是市场拓展的力度，依旧是十分欠缺的。
人才缺乏难以为继
承担勘察设计工作的企业属于那种技术密集以及智力密集型别的企业，尤其是针对那些朝着技术专精型路径发展布局前进的、较小规模的工程设计咨询企业来讲，专业技术能力是企业绝对的至关重要核心且显著具备竞争力实力所在，至于人力资源更是企业首要并且关键无比重点突出的第一基础优先优先突出资源存在。当下，规模较小的设计咨询企业普遍产生出来的人才缺失这一问题显得相当严重程度突显。一方面，成熟人员因薪酬激励未到位，或者成长空间匮乏，从而流失，或者不愿意加入，尤其是复合型创新管理人才，开拓性市场开发人才，以及关键性技术（新业务）带头人才等人才稀缺；另一方面，对部分自主培养人才的中小型工程设计咨询企业来讲，传统的人才培养方式，已无法满足企业业务发展对人才的需求，致使人才青黄不接的状况出现，组织内“人才陷阱”呈现，技术能力的传承，以及企业传统的传承，都难以继续。
内部运营不畅
我国进行勘察设计体制改革，业务模式持续创新，这都对企业组织模式提出了转型要求，然而中小型工程咨询企业，大多忙于生计，或者因为企业管理理念落后，出现了组织模式与企业业务需要严重不匹配的状况，专业部门之间，专业部门与职能部门之间，沟通协调不顺畅，组织效率低下。
（1） 专业部门间协作配合不畅
在直线职能制结构的专业所组织模式当中，各专业于接到职能部门的任务指令之后，各自去安排专业人员依照要求完成本专业那部分任务，并不需要对项目交付直接负责，对项目的整体意识严重欠缺。可是设计要求里有着许多各专业之间互提资料、相互审核等需要配合以及协调的环节，专业之间常常因为缺少项目整体意识从而产生“本位主义”，严重之时出现互相推诿、相互指责的状况，影响任务交付时间并且影响设计质量，如图2所示。
图2 现项目任务流图
（2） 职能部门与专业部门协调不畅
在项目运行进程里，缘于职能部门跟专业部门之间存有监督与被监督、管理与被管理的关联，因而沟通、协调的工作量原本就万分庞大，特别是在一部分中小型设计咨询企业当中，采用职能部门奖金分配与专业部门奖金分配挂钩的形式，也就是职能部门负责人跟专业部门负责人的奖金分配呈系数关系，各部门内部其他级别人员奖金分配与本部门负责人奖金分配同样是系数关系。专业部门身为企业的直接利润中心，却处在被管理、被监督的状况下，专业人员觉得自己加班加点，职能部门不但胡乱指挥，还妄图从自身的劳动成果里取得提成，此乃有失公平之举，这种心理因素一出现，就更深地加剧了职能部门跟专业部门之间沟通协调的不顺畅。
组织发展（OD）概述
促使组织发展（OD）定义得以产生的时间是19世纪60年代，在早期的时候，其定义是从计划变革转变到对变革的反应。到了19世纪90年代，麦克拉根持有这样的观点：组织发展所努力达成的是保证组织之间以及组织内部各个单元之间呈现健康的关系，与此同时，还要助力团体去启动并且管理变革。组织发展着重关注的主要方面是个体之间以及群体之间的相互关系与互动过程。对于组织发展干预而言，主要是借助影响个人与群体之间的关系，从而对整个组织系统发挥作用。如今最新的组织发展理论持有这样的观点：组织发展属于基于行为科学的一种过程，或者是一项活动，这个过程对在一个组织内部增强知识、技能有所帮助，能够提高生产率、满意度以及收入，还能改善人际关系，并且可以帮助组织获取期望达成的结果。
组织发展属于一个相对宽泛的实践 ，在我国社会以及经济快速发展的大背景状况下 ，由于其能够助力企业提升生产效率 ，改善工作环境还有工作条件 ，达成员工与企业的共赢局面 ，在国内一些知名企业之中获得了一定程度的试用以及推广。然而由于该项方法具备一定的系统性 ，还有复杂性以及模糊性 ，众多企业把实施组织发展的过程当作是组织变革 ，大多是在外部咨询机构的参与情形下得以完成。可要知道，组织发展属于一个推动组织进化的动态进程，那些熟悉企业实际运作情形的内部人员，一旦掌握了组织发展的方法与路径，便能够更出色地助力企业持续对现有的组织模式予以调整以及修复，进而推动组织依照企业战略需求持续进化。
我国中小型工程设计咨询企业，经历了勘察设计整体行业管理模式的改变，也经历了业务模式的改变，在市场中得到磨练，渐渐对企业所处环境有了清晰定位，对自身资源能力有了清晰定位，对未来发展方向有了清晰定位，越来越多这样的企业制定了差异化战略响应市场需求，或者制定了集中战略响应市场需求，还建立了与之相匹配的企业制度，以及与之相匹配的组织结构，进而进入了平稳发展的阶段。然而，伴随企业业务周期发生变换，用户需求、市场环境以及技术框架等诸多条件，均呈更新迭代态势，如此便要求企业持续予以调整以及进化，进而跟上市场的步伐。有一家处于某直线职能制专业所模式下的中小型工程设计咨询企业，其成功的组织发展实践能够证实，于组织层面、流程层面以及个人层面这3个层面着手进行组织发展事宜，乃是达成这种调整以及进化的有效路径（图3）。企业借助组织层面的再度构建动作，流程层面的再次创新举措，个人层面的有效安置办法，塑造出企业坚实的架构支撑，畅通的运行脉络，活力的个体单元，达成了企业机体的正常代谢状态，并维持了整个机体的活力表现。
图3 组织发展路径图
中小型工程设计咨询企业组织发展的路径
1.案例基本情况
具有工程设计专项甲级资质的中小型工程设计咨询企业，处于直线职能制专业所在模式下，于2003年完成转企改制，建立了现代企业制度。其后持续主动开展组织发展工作，支持企业陆续展开专业工程监理业务发展，以及专业工程总承包资质发展，还有全过程咨询服务业务发展，达成了实现专业领域内深耕细作的状况，成功实现打造专业精专型现代企业的目标。该企业持续在专业论坛发声，该企业持续在学术会议上发声，该企业作为国家专业标准规范的主编单位，该企业作为国家专业标准规范的参编单位，其在专业领域内具有较大的影响力，该企业连续多年摘取省部级优秀工程设计奖项，成绩优异，该企业连续多年获取咨询设计奖项，表现突出，该企业获得华夏建设科学技术奖，该企业获得詹天佑奖等行业奖项，该企业获得詹天佑奖等国家级奖项。
2.组织层面
于组织层面促使组织发展，乃是從企业的整个范围起始，依照组织目标针对企业战略予以战略分解，展开企业目标确定以及推动的进程。这主要涵盖开展组织系统设计，进行绩效目标设定，构建激励机制以及打造企业文化等活动。
组织架构
（1） 由于依照直线职能制进行设计的那种组织模式具备专业技术竞争力培育以及便于集中力量、统一指挥的优点，这家企业始终采用这种组织模式且延续至今。在组织不断发展的进程当中、设立了将项目管理当作主要职能的机构，针对重点客户跟重大项目配置了涵盖各种专业的设计咨询团队。弥补了因为专业之间存在本位主义且沟通协调效率不高而有可能给项目造成的缺陷。与此同时、这个机构还作为工程总承包以及全过程工程咨询人才的培育基地，有益于拓宽企业朝着进一步市场化发展的视野。
（2）对于直线职能制灵活性欠缺予以有益补充，像是针对规模较小的项目运用矩阵式组织结构，让具备相应能力的专业设计人员出任项目经理，自行聘用各个专业的设计师来组建弹性团队以达成任务（图4）。
（3）对上一表述的提到的组织架构变动进行因应，将职业通道设置予以完备，造就组织说明书，构建项目经理、工程总承包以及全过程咨询经理胜任力模型，按照企业发展所需，把组织设计健全完备起来。
图4 变革后组织机构及项目任务流图
绩效体系
在转制初期时，该企业将企业战略当作导向，把长期可持续经营发展作为组织目标，构建了关键绩效指标管理体系，于企业业务指标分解这方面有着出色表现，对企业业绩的持续增长起到了支撑作用。在后续的组织发展进程里，企业对于该体系的利用，并非仅仅局限于年度经营目标，而是更为着重于把组织内的每个部门以及每个员工的日常工作，与企业发展战略关联起来，格外关注内部运营沟通、个人和组织能力建设、鼓励专业创新发展以及加大市场占有率等层面的绩效提升，充分发挥了绩效管理体系的导向作用。与当前常常使用的目标管理（MBO）、平衡计分卡（BSC）以及目标与关键成果（OKR）等这样的绩效管理工具相比较而言，关键绩效指标在战略导向以及系统性这两方面并非是最为出色的，可是该企业在其发展进程当中，却把绩效工具跟自身所具备的特征以及目标实现了很好的结合，进而收获了良好的成效。
激励机制
秉持效率优先、兼顾公平这一原则，该企业构建起与绩效管理体系相适配的激励机制，把个人贡献和绩效成果紧密关联，重点激励关键岗位员工且适度向培育业务岗位人员予以倾斜。设立了员工持股计划，使得员工的企业归属感得以增强，激发了员工那份工作热情。于组织发展进程里，对传统职能部门与专业部门奖金挂钩分配方式做了调整，依据各自工作特征分别构建了更为科学的激励策略，深挖内部沟通过不畅之根源。对职能部室各个岗位的价值做了评估，融合市场指导价位以及企业效益情况等诸多因素来确定职能岗位薪酬水平，职能人员的薪酬结构采用“高固定、低绩效”的结构。专业人员以及项目管理人员的薪酬分配全面考量专业差异并且和交付产值紧密关联，薪酬结构采用“低固定、高绩效”的结构，绩效奖金的分配充分展现绩效考核结果的好坏，适度向项目管理人员倾斜，加大了对市场拓展人员的激励体量。
建设学习型组织
企业为能更妥善地应对新冒出来的问题、接踵而至的新任务以及前所未有的新挑战，主动自组织层面、流程层面以及个人层面入手，对组织作出分层扫描，展开一次次接二连三的调整，每一回调整都周而复始延续着“解冻—着手变革—再度冻结”这样的变革进程，以求达成组织的持续进步，进而让企业持续不断获取新生。开展标杆企业的寻访活动，倡导职业道德，促进工作价值观的融合，组织教学相长的研究性学习活动，举办系列专家讲学等学习和文化构建活动，在促进知识技能提升之时，着重培养组织成员的信念、态度以及价值观，逐步把企业打造成了拥抱变革、有向心合力的组织，组织内成员相互信任、乐于分享、善于沟通反馈，力求持续改进成为学习型组织，让企业集聚足够破壳而出的内动力，促进了主动变革过程持续有效开展。
3.流程层面
依照流程方面推进组织进步，那就得把握住该组织的实际运转情形，得从人与人之间的关联以及彼此作用的视角去着手，在本质范畴内对业务流程展开反思，再度规划业务流程并且实施权力重新分配，是实现组织内部发展的进程，主要涵盖业务流程的重新构建以及质量管理体系的搭建之类的活动。
业务流程重组
这个企业紧紧盯着企业发展的目标，在发展进程里主动去打破原本存在的思维定势，把企业原本依据职能作为中心的业务流程转变成以客户需求当作导向的业务流程，秉持每一个工作环节都把下一个环节当作客户的原则，借助对现有流程的描述、诊断分析，设计出新流程，实施新流程，反馈并且修正的程序，对业务流程予以重组。对权利分配展开了重新思考，对从上面到下面的纵向权利分配进行了调整，适度地将决策权下放到靠近客户的专业部门，以此来提高企业应对市场变化的速度以及能力。对专业之间的横向资源分配作出调整，针对奖金分配权、人员考核权等，使其向项目经理转移（所示为图4）。
质量管理
针对工程设计咨询企业来讲，设计质量属于企业的生命线。这家企业把开展ISO9001质量认证工作当作关键手段，进而提升设计咨询质量管理水平。在其发展进程里又凭借全面质量管理，构建工程设计以及质量管理的信息管理系统，并借助强化流程管控、进度控制，达成了质量控制，保障了资源的合理分配，将持续改进的理念融入企业血脉且成为每一位员工的工作习惯。
4.个体层面
在个体层面开展组织发展工作，这是一个推动并提升个体满意度的进程，而个体是企业核心竞争能力的载体，也是组织业绩的创造者，此进程主要涵盖个体岗位设计、职位描述、职责分配等工作，还包括为个体发展给予能使其实现自我价值的平台这一内容哟。
合理进行人员配置
该企业基于工作流程分析与组织设计，确立了职位说明书，这让每位员工都清楚责权，还为企业各项管理奠定了坚实基础。然而在发展进程中发觉，尽管公司的人力资源规划配备了专业人员，可部门负责人因便于人员调配，老是抱怨人手不足，倾向于多设置专业人员职数。但从公司整体层面来看，各专业人员职数设置过多不但会致使人工成本过高，还易于引发内部不公平，影响公司整体激励机制作用的施展。针对这一难题，该企业采用了部门负责人奖金依照部门平均奖金进行分配的办法，以此保证职数设置具备自洽性。经由这样的设置，鉴于平均奖与切身利益相关，部门负责人会更为合理地开展岗位职数设置。
设置平台激活员工活力
在人员选用这块，该企业不断借助岗位竞聘，鼓励自主创新，构建经验分析分享机制，开展创优评先，进行干部选用等诸多途径，从多维度为员工打造实现自我价值的平台，促使个人发展方向同企业发展目标相融合，激发每位员工的活力，让其成为企业发展源源不断的动力。
结语
中小型工程设计咨询企业，所从事专业与自身禀赋情况不一样，公司性质以及所处发展阶段也各有差异，然而在企业发展进程中，尤其在技术变革或者行业机遇面前，都要求企业于依据市场环境和客户需求制定的企业战略和发展策略指引下，持续不停地调整内部组织模式，让其与业务发展相适配，并且最终接受市场的检验。本文针对中小型工程设计咨询企业组织发展的路径展开的初步探讨，是对组织发展方法的简化。文中针对这一路径开展了实例分析，期望助力企业相关人员更优地掌控组织发展方法，依据自身企业情形予以灵活运用，借助变化应对变化，持续对组织模式加以重新审视，并且适时给出对组织进行修复或者变革的建议，最终达成组织进化、主动回应环境以及市场变化的需求。 （本文作者李颖身为北京北控能源投资有限公司人力资源部经理、经济学硕士、工商学硕士）
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