华溥中天，有个检测公司，存在组织和管控模式设立安排、薪酬以及绩效管理体系完善提升的咨询项目实例。
项目需求:
设有一家检测公司，其以业内处于领先地位的企业作为对标对象，将重点放在核心检测业务方面，竭尽全力把检测技术做到精细，持续不断地让检测业务体系得到完善，立志要建设出成为国内处于领先水平的、具备综合性且为一站式的检测服务解决方案的提供商。公司身为二级集团，在针对下属子公司的管理范畴之内，存在这样的状况，行政化归的子公司，其成立的时间更为长久，体系相对来说较为独立，相较于本部来讲，行业跨度大，业务相关性不高，划转时间短暂，文化欠缺统一性，这致使本部缺少对下属公司的有效管控；就本部自身的发展情况而言，发展目标清晰，然而组织结构对于未来发展的支撑性不够，激励与约束机制不符合企业当前阶段的需求。突出表现呈现出以下几点：
1、组织进行管控时，本部自身正处在发展的起步阶段，对于子公司并未充分做好组织管控方面的工作，组织管控欠缺体系性，本部与所属子公司管理功能的定位并不明确，权责的界定需要进一步做到清晰且完善，部分流程太过繁琐，将流程简化、高效批复成为当下子公司对本部迫切的需求。并且，本部以及子公司存在信息不对称的情况，同时又没有明确的管控流程与制度，这使得本部的管控意图没办法得以实现，进而导致本部的价值发挥受到限制。
2、工作架构方面，本部有些部门定位模糊，无法为企业未来发展提供支撑；本部各部门之间欠缺有效的协调，致使工作接口不通畅，配合成效较为普通；存在一定程度的越级指挥以及越级汇报情况，当企业处于发展初期时，这对执行效率的升高有帮助，然而随着企业不断发展壮大，会对指挥系统的有效运转产生影响；部分关键职责有所缺失，日常都在忙于事务性工作，缺少规划性；当前存在“因人定责”的状况，仅有分工，却没有明确的定岗，未来要随着业务量的增长，逐渐把岗位管理完善起来。
3、薪酬管理体系方面，薪酬策略存在缺失情况，未能发挥出导向性作用，薪酬构成要素没有依据不同岗位序列来做针对性以及差异化设计，导致激励效果颇为有限，不同层级收入分配的差异化程度比较小，致使内部公平性遭遇挑战。
4、绩效管理制度系统，其在实施期间，绩效管理的根基较为薄弱，其中，绩效辅导这一环节以及绩效反馈这一环节均有所缺失，如此一来，便致使绩效管理的循环流程无法健全；另外，绩效考核所设定的指标，其量化的程度并不高，进而给考核评估工作带来了困难，凭借印象作出评价以及依据人情来打分的这类现象也是存在的。
解决方案:
1、经过采用问卷调查，以及面对面访谈几种形式，去收集身为这个企业员工们的意见，之后对所收集到的意见进行整理汇总以此来找出当前公司管理现状之中着实存在的问题，最终形成调研诊断，为设计出与之相符的解决方案给予参考依据，这是项目组立足于公司真实且实际需求所做的事。
2、组织管控设计，项目组先以跟公司内部开展沟通作为基础 ，进而以行业研究去进行拓展 ，接着梳理并确定未来发展战略的基本构想 ，之后参照行业标杆做法再结合企业实际情形 ，设定出管控模式以及本部功能定位 ，明晰清楚管控的深度与广度 ，设立人事任免 、会议沟通跟监督检查等机制 ，确定要制定的制度与流程清单 ，这样既能够保障对当下子公司实施有效管控 ，又能明确针对未来新增分/子的管理标准。
3、岗位设计于组织：项目组依据前期调研里征得的员工意见，跟公司领导班子予以讨论，进而确定了公司组织架构调整方案，依据该组织架构调整方案，再结合公司各部门反馈的信息，去对部门职责以及岗位职责加以梳理，编制成部门职责与岗位说明书，且以之为基础开展下一步工作。
4、项目组，针对公司各职能模块，以绩效管理里的问题作为导向，来设计切实可行的考核方案，并且进行指标分解，这是绩效体系设计。
5、制定对于市场开发人员以及检验检测人员有着倾向性激励效果的个性化薪酬策略，这是项目组在薪酬体系设计方面的举措之一，同时还设计出科学的薪酬体系，其在一定程度上达成了员工薪酬于外部、内部以及自我公平方面的实现。
6、首先是方案设计完成，接着制度修订初稿完成，之后公司领导班子给出指导意见，随后项目工作组结合该指导意见，对初稿进行修改，最终形成汇编文件。
项目成果:
《总部定位及总部对分子公司管控模式设计报告》
《组织架构设计思路方案》
《部门职责汇编》
《岗位说明书汇编》
《总部对分子公司管控权限划分表》
《总部对分子公司管控的制度流程清单》
《薪酬体系设计方案》
《岗位价值评估培训教材》
《岗位价值评估报告》
《外部薪酬数据报告》
《宽幅薪酬表》
《薪酬套改成果方案》
《薪酬管理制度》
《绩效考核体系优化设计方案》
《战略地图》
《组织绩效指标库》
《岗位绩效指标库》
《绩效考核管理制度》
