【课程时间】12-18h
【课程大纲】
第一部分：绩效考核
一、企业负责人考核内容及方法
1. 依据企业定位分类考核
2. 依据企业业绩贡献，设置调整系数
3. 年度考核指标和任期考核指标被区分开来, 依据企业所处的发展阶段, 去设置具有个性化特点的考核。
4. 结合分工和职责个性化考核，副职负责人考核差异化
5. 企业负责人考核设计模型
6. 企业负责人考核结果确定及应用
本单位或者所属企业的领导班子考核此刻的状况是怎样的, 是不是存在着问题, 又该如何去进行优化?
【案例】某城投集团任期制与契约化考核案例
【练习】制定所属企业负责人考核指标
二、构建绩效考核体系的基本技术
1.企业之中, 常见的绩效考核模式, 有KPI、BSC, 还有MBO以及积分制等。
2.绩效指标的来源（部门分解与岗位职责）
3.绩效指标的类型（定性与定量）
4.绩效指标的考核维度（财务指标、管理指标等）
5.绩效指标分解提取方法
6.不同类型绩效指标的计分方法
7.绩效考核关系
8.日常考核与年度考核的关系
9.绩效考核指标体系及权重设置的原则
10.绩效考核目标值的设定
11.工作积分制考核方法
【练习】指标分解、指标计分方法优化
【视频】某国有制造企业积分制应用案例
【案例】某国有建筑工程企业项目考核应用案例
三、部门及员工考核内容及方法
1. 部门考核内容及方法
2. 总部部门考核特殊性
3. 营销人员考核内容及方法
4. 研发人员考核内容及方法
5. 技能人员考核内容及方法
6. 职能人员考核内容及方法
7. 部门与员工考核挂钩方法
8. 考核结果的确定方法
9. 考核结果的应用方式
本单位部门考核状况怎样, 员工考核情形如何, 是否存有问题, 怎样进行优化?
【练习】制定本单位部门考核指标
【练习】制定本单位考核体系优化思路或本部门员工考核指标
【案例】某国有企业研发人员绩效考核案例
第二部分：薪酬体系设计
四、企业负责人薪酬管理
1. 企业负责人薪酬水平
2. 企业负责人薪酬结构
3. 基本年薪设计要点
4. 绩效年薪设计要点
5. 任期激励设计要点
6. 副职人员薪酬设计要点
【研讨】本单位负责人 , 或者所属单位负责人 , 他们的薪酬体系现状是怎样的? 是不是存在问题? 又该如何进行优化?
【案例】某国有企业负责人薪酬设计案例
五、岗位价值评估
1. 岗位价值评估的含义
2. 岗位价值评估的一般方法和工具
3. 岗位价值评估流程
4. 岗位价值评估常见问题及对策
运用要素计分法岗评工具, 针对本单位, 对10个岗位开展岗位价值评估 , 进行练习。
六、职级体系设计
1. 职级体系的涵义
2. 构建员工发展“双通道、多序列”机制
3. 合理划分序列及层级
4. 明确任职资格纬度及标准
5. 完善员工职级评定及升降流转机制
【案例】某国有资本运营公司职级体系设计
【案例】某国有企业研发人员职级划分及评定标准
【案例】某国有企业职级晋升积分制应用
【研讨】本单位的职级体系现状如何？是否存在问题？如何优化？
七、员工薪酬水平与结构
1.总体要求及设计思路
2.薪酬水平进行外部对标, 开展内部回归分析, 做出员工薪酬策略的选择, 并确定其水平。
3.薪酬激励模式与薪酬结构设计
4.国有企业薪酬改革的方向和路径
八、员工薪酬项目设计
（一）基本薪酬设计
1.基本薪酬设计步骤
2.基本薪酬设计的方法
（二）岗位薪酬设计
（三）绩效薪酬设计
1.绩效薪酬模式划分及对比
2.目标薪酬制
3.项目奖金制
4.计件工资制
5.销售提成
6.工作积分制
【研讨】本单位里执行各自职能的人员, 其薪酬所包含的项目都有什么, 是不是存在着某些问题，又要怎样去进行相关的优化处理?
【案例】某科研院所研发薪酬体系优化
对本单位从事研发工作的人员, 其薪酬所包含的项目是哪些, 主要存在着什么样的问题, 又该如何去进行优化?
【案例】某国有企业工作积分制的应用
【探讨研究】本单位里从事生产工作的人员, 其薪酬所包含的项目都有什么, 是不是存在着一些问题, 又该怎么样去进行优化?
【研讨】本单位从事营销工作的人员, 其薪酬所包含的项目都有啥, 有没有存在着问题, 又该怎样去优化呢?
第三部分：工资总额设计
九、工资总额管理
1．管控模式设计：子企业如何分类？管理方式？周期设计？
2．确定工资总额基数
(1)如何定？新设企业、成熟企业、市场化企业......?
(2)总额基数初次确定和滚动确定
(3)信息采集表中数据如何获取
(4)产权数据：控股、参股公司财务报表
(5)企业所具备的经营业绩方面的信息包括着, 经济效益情况, 劳动生产效率状况, 人工成本投入之后所产生的产出比例情形, 以及最为特殊且重大的相关信息。
(6)人员基本信息：人数、人均工资
(7)薪酬水平对标如何做？
3．设计联动模型
(1)联动模型进行设计, 其中包括基数确定的机制, 还有基数管理的机制, 以及工资总额决定的机制, 另外存在调整的机制, 还有调节的机制。
(2)联动指标设计：企业分类与联动指标选择
(3)联动方式选择：整体？结构性联动?
(4)联动调控设计：对标联动
4．设计水平调节机制：人均水平调节、工资指导线调节
5．效率对标机制设计
(1)功效联动：上限设计与联动机制设计
(2)指标选择：企业分类与效率或效益指标选择
(3)对标之中数值进行选择时, 该如何才能够实现对标, 是将业绩与薪酬进行双方面的对标吗, 还是进行四同方面的对标, 效率成为指标, 效益同样成为指标?
6．工资总额监管机制设计：过程监督、追责机制
(1)增长呈现受限状态, 主营业务经历非因主观因素而产生的下降情况, 存在特殊任务, 处于特殊阶段, 有人员的增减变动。
(2)约束机制
咱们来研讨一下, 本单位或者所属单位的工资总额管理体系, 此刻的状况是怎样的? 是不是存在着一些问题? 又该如何去进行优化?
第四部分：中长期激励机制设计
十、国有企业中长期激励方式的选择
1.中长期激励政策导向
2.中长期激励方式
3.中长期激励方式操作要点
（1）国有科技型企业股权和分红激励
（2）国有企业超额利润
（3）国有企业虚拟股权
（4）项目跟投
（5）项目收益分红
3.国有企业中长期激励方式优劣势比较
4.中长期激励与工资总额的关系
【案例】某国有环保企业超额利润激励案例
【案例】某国有建筑工程企业项目跟投案例
【案例】某国有科技型企业岗位分红案例
【练习】选择本单位适用的中长期激励方式
沈建勇简介
Ø 15年国有企业改革咨询从业经历
Ø 20+省、市国资委出资企业三项制度改革评估专家
Ø 200+央企、国有企业改革咨询项目案例
Ø 100+省、市国资委特邀国企改革讲师
Ø 50+高等院校特邀国企改革讲师
Ø 国家人力资源及社会保障部 高级人力资源管理师
【擅长领域】
国企改革涵盖, 国企三项制度方面的改革, 国企三年行动的改革, 国企深化提升行动所涉及的改革, 国企“双百行动”以及“科改示范行动”, 国企法人治理和集团管控领域, 国企工资总额、中长期激励相关内容, 下属企业负责人薪酬与考核部分, 职业经理人范畴, 任期制与契约化等等。
作为人力资源范畴, 涵盖了“十五五”这种未来时期策略规划, 组织运转架构, 岗位、职责以及定员之详细确立规划, 薪资报酬激励举措, 工作成效考核评定方式, 人才全面清查与依据能力层次构建的人才接续队伍建设, 规章制度流程搭建, 企业自身文化。
【从业经历】
有着十五年国企改革超丰富咨询实战经验的沈建勇老师, 多次参与省国资委改革政策的拟定, 还以专家身份参与省国资委出资企业的国企改革评估, 同时也多次参与市国资委改革政策拟定并参与市国资委出资企业国资国企改革评估。
沈建勇老师多次担当国有企业综合改革咨询项目的负责人, 服务了国企改革咨询客户将近百个, 这些涉及多个行业, 包括国有资本运营平台、国有资产经营平台、城投平台、城建、水务、交投、文旅、金融、建筑、制造、高科技等, 还获得了山东高速集团、济南城市建设集团、潍坊水务投资集团、天津国有资本运营公司等客户的一致好评。
沈建勇老师参照国企改革相关政策文件, 凭借咨询案例实战经验, 编著《城投这十年, 国资国企改革》, 还撰写了《绩效考核如何落地生花》等多本著作, 它们成为了多家国有企业负责人用以推动改革的工具书。
【授课风格】
屡屡参与国企改革政策的拟定工作, 具备多年有关国企改革咨询以及针对省、地市国资委作服务的经验, 能精准地把握国企改革政策落实方面的关键要点。有着多年丰富的国企改革咨询经验以及众多成功案例, 对国有企业的管理现状以及痛点有着深刻的了解。针对课程要点与企业痛点所配置的丰富案例剖析, 与企业实际状况相贴近, 具备接地气、针对性突出、讲解深入且浅出的特点, 课程落地后所产生的效果良好。
【主讲课程】
课程类别
主讲课程
综合改革类
1. 在为期零点五天至一天的时间里, 有着关于党的二十届三中全会国资国企改革战略部署相关内容。
2. 《2025年两会精神解读培训》（0.5-1天）
3. 关于新经济形势以及国有企业高质量发展的培训, 时长范围是零点五天至一天。
4. 《国有企业深化三项制度改革培训》（0.5-1天）
5. 《国有企业对标世界一流培训》（0.5-1天）
6. 《国企改革深化提升行动培训》（0.5-1天）
7. 时长为零点五天至一天的, 名为《国有企业“十五五”战略规划 培训》的内容。
8. 零点儿五天至一天时长的, 名为《国有企业“十五五”人力资源规划培训》的内容。
9. 《国有企业市场化转型培训大纲》（0.5-1天）
10. 《关于地方融资平台朝着市场化方向进行转型的培训》, 培训时长为零点五天至一天。
现代企业制度法人治理
11. 针对国有企业的现代企业制度以及关于公司治理展开的培训（时长为零点五四天至半天之间）。
12. 针对国有企业, 有着关于三重一大制度建设方面的培训, 培训时长为零点五天到一天。
13. 这是一个时长为零时五刻至一整日的国有企业外部董事履职实际操作培训名称教程。
14. 半天至一天时长的, 名为《国有企业外部监事履职实务培训》的培训。
经理层管理类
15. 《国有企业职业经理人培训》（0.5-1天）
16. 国企经理层, 任期制与契约培训, 时长零点五天至一天。
17. 包含《新型经营责任制创新实践培训》, 培训时长为零点五天至一天。
集团管控
组织变革类
18. 《国有企业集团管控培训》（0.5-1天）
19. 《国有企业所涉及的组织变革以及“三定”培训》（时间范围为0.5天至1天）
20. 《国有企业员工职业发展培训》（0.5-1天）
薪酬考核类
21. 为期零点五天至一天的国有企业工资总额管理培训。
22. 具备零点五天至一天时间期的, 名为《国有企业岗位价值评估培训》的相关内容。
23. 面向国有企业员工开展的薪酬管理政策跟实务方面的培训课程, 时长为零点五天至一整天。
24. 《国有企业中长期激励培训》（0.5-1天）
25. 《国有企业, 关于超额利润分享方面的相关培训》, 培训时长为半至一天。
26. 《国有企业绩效考核, 以及薪酬管理实务培训》（时长为零点五天至一天）。
27. 一种针对国有企业绩效考核管理的政策以及具有实际操作性质这类培训, 其时长范围是0.5天至1天。
人事管理
劳动用工类
风险控制类
28. 关于国有企业领导人员管理方面的实务培训, 时长处在零点五天至一天的时间段内。
29. 《国有企业人才管理培训》（0.5-1天）
30. 具有针对国有企业情形的, 未等调整以及不胜任条件下进行的退出这样流程的培训, 时长为零点五天至一天。
31. 这是关于国有企业员工退出政策, 以及实操培训的内容, 培训时长为零点五天至一天。
32. 对国有企业而言专门开设的延迟退休以及劳动用工方面所含风险的培训课程, 培训时长预定为零点五天至一整日。
33. 旨在用于国有企业之中，并非针对人力资源岗位, 而是面向非人力资源岗位人员的, 旨在提升其管理能力的培训, 培训时长为零点五天至一天。
34. 阐述国有企业人才盘点相关内容的那种培训大纲, 其时长范围为处于零点五天至一天这个区间。
35. 主题为国有企业风险防控理念以及内控风险防范的内容, 时长是零点五天至一天。
【部分咨询案例】
1、国务院国资委, 对地方国资委国企改革三年行动方案展开评估, 使得国有企业改革能够百分百地达成三年行动改革任务, 进而有力予以支持。
2、国家投资集团有限公司, 就“三项制度改革”展开咨询, 先是梳理职业发展体系, 接着梳理薪酬激励体系, 还包括全员绩效考核等内容, 在薪酬体系设计中引入岗位评估, 直至如今所设计的体系, 依旧处于使用状态。
3、涉及到天津国有资本运营有限公司的“十四五”战略规划, 其中涵盖了内部与外部环境的分析, 还有总体发展战略以及业务发展战略, 业务发展战略包括“投行 + 基金”、“特殊资产管理”、城市运营服务, 另外还有战略保障措施。其采用三级管控模式, 一级管资本, 二级管资产, 三级管生产。要精简总部机关, 基于工作量和工作价值进行职能单元设计。还要进行宽带薪酬体系设计, 且该项目作为改革亮点在国资系统推广宣传。
4、天津创业环保集团有限公司, 构建“管理、技术”双轨通道体系, 明晰晋升标准尺度, 引入积分制度办法。薪酬分配之时, 朝着岗位价值高的方向予以倾斜。积分制晋升成为创新性解决问题之举措, 于集团内部展开推广。
5、山东高速工程咨询集团有限公司, 进行“三项制度改革”咨询, 开展工资总额管控梳理工作, 对职业发展体系加以梳理, 构建薪酬激励体系, 实施全员绩效考核等, 在山东高速集团的标杆项目中如此, 在山东省国资委出资企业的标杆项目里同样如此。
6、济南城市建集团有限公司, 设计了“管理、技术”双通道, 以此来畅通员工晋升体系, 建立了和职业发展体系相匹配的宽带薪酬体系, 纵向有着15级, 横向设有7档, 将超额利润作为集团中长期激励的试点。
7、潍坊水务投资集团有限公司, 进行总部机关的精简行动, 全体处在中层干部位置的人员起立, 参与竞聘获得岗位行动。此项目作为具备改革亮点的存在, 于国资系统范畴之中开展推广宣传举动。构建一体化加上差异化的薪酬体系；开展任期制以及契约化管理举措, 经营业绩考核实施“一业一策, 一企一策”策略。
8、中铁装配运维科技有限公司的事, 关于科改示范企业综合改革, 其中法人治理、工资总额、中长期激励这些内容在科改示范企业综合改革评估里, 取得了第一名这样出色的成绩。
【培训服务客户】
国资委相关所属的, 有国务院国资委, 还有广州省的国资委, 以及福建省的国资委, 另外四川省的国资委也在其中, 江西省的国资委同样存在, 重庆市的国资委也位列其内, 浙江省的国资委以及等等这些。
中央企业类别包含, 中石化, 中石油, 国家能源集团, 中核22, 中集集团, 中检集团, 中电科, 国投集团, 国家电投集团, 中国航天科技, 中国电科, 中国黄金, 中国绿发, 中国钢研, 中煤能源, 国家能源, 中国铁建, 中国中铁, 中国商飞等等内容提及到的这些。
地方国有企业类别有, 山东高速, 吉林能源, 云南城投, 云南城建, 珠海建投, 杭州文旅集团, 新惠建投, 新宜建设, 唐山钢铁, 潍坊水务, 江西建工, 安徽国投, 福建城发, 合肥产发, 武汉建设等等。
【学员评价】
沈建勇老师于培训之际, 展现出高瞻远瞩之态势, 讲解深入具体, 条理清晰, 按层次类别区分, 擅长抓关键要点, 逻辑性极为严密, 我们这些接受培训之人从中获取极大益处。
-----山东高速路桥股份有限公司
沈建勇老师有着多年咨询经验, 对改革政策极为熟悉, 咨询案例众多, 课程里的工具以及方法实用且落地性颇强, 对于制定改革方案给予了很大帮助。
-----杭州城市建设集团有限公司
沈建勇老师时常会给我们带来诸多的惊喜之举, 同时总是能够创新性地去解决所面临的问题。他不讲那些理论性的内容, 也不谈学术方面的事项，仅仅只讲痛点所在, 只谈论问题本身哦。
-----国家电投集团有限公司
培训由沈建勇老师开展, 其培训内容贴近实际, 具备简单实用以及易于操作的特性。与此同时, 培训使我们的视野得以拓宽开启, 晓得了另外国有企业改革的具体情形, 明确了改革进程之中遭遇的困难状况, 还知悉了这些困难是怎样被化解消除的。
-----成都国有资本运营公司
