老板，年底调薪是不是您每年最头疼的事？预算有限，众口难调。
加的数量减少了，那些被认定为优秀员工的人会觉得内心委屈，进行普遍薪资调整，又会觉得这是在把富裕者的财富拿去救济贫困者，白白养了好多无所事事的闲人，费尽心力辛辛苦苦计算了一番，钱已然花出去了，可是最终结果，本应离开的人仍旧离开了，留下来的人心中怨气变得更重了，您是不是会感觉格外冤枉？
今儿个，咱就着手去揭开这个盖子，瞧瞧您公司里的薪酬管理状况，究竟是在哪些方面出了问题？而且，那又该依据何种方式采取措施，来实施一场彻头彻尾的变革？
一次好心的加薪，引爆了离职潮
我结识了一位从事在线职业教育的周总，公司规模不大，仅有200来人。去年公司业绩挺好，赚了些钱，周总心里很开心，琢磨着要给兄弟们提升工资。他没有采用复杂的绩效考核方式，只是依照自己的印象以及几个主管的建议，飞快地一挥笔，给大部分员工普遍上调了约10%，对几个他认定的骨干，额外多增加了一些。
他原本以为，如此这般之下，大家应该会感恩戴德，到了明年就会撸起袖子加油干了吧，然而，通知发布下去没过几天，奇怪的事情就发生了。首先是公司金牌课程顾问，也就是一个95后的小姑娘，居然直接提出了离职。周总赶忙找她谈话，询问是不是嫌加的少了。
那个小姑娘，摇了摇头，说道：“周总，并非是钱的问题呀。和我同一个时期来这里工作的小李，他所取得的业绩，仅仅只有我的一半而已，并且天天在上班的时候摸鱼玩耍，然而这次却也加了百分之十呢。我感觉这样很不公平，实在是没意思。”。
紧接着，课程研发部的两个核心老师也递了辞职信。
原因更令周总气得吐血，他说：“我们费尽心力熬夜去研发的新课程，它可是公司去年主要的利润来源啊。然而我们所加的钱，跟一个天天都去做重复性工作的行政助理几乎没差别。在这个地方，不论干得好还是干得坏，呈现出来的样子都是一样的。”。
一回原本是依据功劳来进行奖赏的薪资增加，最终却演变成了一场规模不算大的人员离职潮流。周总既损失了财物又失去了人心，钱花出去了，人心也散开无法凝聚一起了，直至现在他都始终没能想清楚，自己究竟错在了哪里。
你的薪酬制度，正在精准地淘汰优秀员工！
周总所遇的悲剧，于无数个中小企业里每日都在上演，我们众多老板之举呢，皆将薪酬管理视作特别简单的“发钱”行为，然而却遗漏了其背后最为关键核心的功能，其功能为对价值信号展开传递，你的薪酬制度犹如指挥棒一类的事物，它所指示的方位之处，员工的努力便会奔涌至那个地方的！
薪酬制度模糊、不公且滞后，其所传递出的信号为，在我们公司当中，努力与回报并非成正比，躺平才是最为优渥的选择。
当那些被认定为优秀的员工接收到了这样一个信号之后，他们的首要反应并非是着手改变自身以去适应公司，而是想着去改变公司，也就是要离开这家公司！
于是，你觉得你的问题是“钱没给够”，然而真正的症结是，你的薪酬制度自身，乃是一个“劣币驱逐良币”的体系。它正帮你“精准”地挑选与淘汰那些有抱负、有本事、不想混日子的出色员工。比照一下你给出的“薪酬管理5大通病”，瞧瞧你的公司是不是也病得很严重？
策略跟战略脱离开来，公司叫嚷着要“技术创新”，然而研发人员所拿到手的工资，居然比不上销售的提成那么高，这可是极为典型的精神分裂情况，过程并不透明，到底是谁加了多少，又为何加这些，完全只依据老板一个人所说的话来决定，员工在私底下稍微打听一下，各种各样的猜忌以及内耗便随之而来，预算的定位并不清晰，在调薪之前害怕花费超出了预算，于是畏手畏脚的，调薪之后却发觉钱并没有花在关键的地方，只能后悔不迭，并没有数据作为支撑，全部都凭借着感觉，老板所定的标准便是标准，谁与老板的关系更为亲近，谁更会装可怜说自己穷，那么谁就有可能加的薪资更多，这样所破坏的乃是整个公司的绩效文化。沟通机制匮乏呢，仅仅凭借一张通知就确定薪资调整，然而员工就算存在不满的情况，却没有地方可以去申诉，唯一所能做的就只有选择离开。
倘若这五条之中，你命中三条及以上，那就得小心留意了。你的公司，极有可能已然处于“人才失血”的危险边缘地带。
一家教培机构,如何靠分钱机制起死回生？
就说咱们所提及的教培行业吧，大家都清楚的是，自从“双减”政策开始实施落地之后，这个行业遭受到了那种犹如天翻地覆般的毁灭性打击，而且人才出现流失的比率曾一度达到30%甚至还要更高一些。
众多机构纷纷倒下，然而存在一些成功实现转型的。我曾对深圳一家从事成人职业教育的机构进行了解，他们凭借一套薪酬激励机制的变革，稳住了核心团队，甚至达成了逆势增长。
这家机构于转型刚开始的时候，碰到了跟周总相同的状况：人心不安，骨干人员离开岗位。老板察觉，处在危险紧迫时刻，务必要将“利出一孔”达成最好状态，让每一个人都对结果承担责任。他们是怎样去做的呢？
他们完全摒弃了那种“固定工资加上少量绩效”的陈旧模式，设计出了一套名为“动态价值贡献模型”的薪酬体系。其核心逻辑在于：你的收入，并非由你的岗位以及资历所决定，而是取决于你为公司创造了多少“能够被量化的价值”。
他们设计出了“433模型”，其中40%的底薪用于保障基本生活所需，30%的绩效与个人业绩相联系，剩余30%名为“团队增量奖金”，它与整个校区的利润增长相关联。
这一回，众人不再是各自为战，而是转而彼此帮扶，缘由在于校区整体状况良好，自身方能获取更多。此次变革，致使他们的离职率由百分之三十七降至百分之十一。
他们已不再是拿着那种固定不变的固定工资了，老师的收入被划分成了三块，一块是基础课时费，一块是依据课程续报率或者好评率所获得的奖金，还有一块是新课程研发的分红。
倘若一门新课程变成了爆款，那么负责研发的老师能够获取课程收入的固定比例分红，这完全激发了老师们打磨课程以及创新教学的动力。
年终奖金发放不再依据利润，而是推行“超额利润分红”，比如说，设定年度利润目标为100万，超出的部分，校长团队便能分得30%，如此一来，管理者切实拥有了“老板心态”，想尽办法去开源节流。
这套机制，将所有人利益与公司增长紧密捆绑，员工不再是单纯“打工人”，而成“合伙人”，公司赚的每一分钱都与他们钱包紧密相关，这种模式比老板费尽口舌讲情怀、画大饼有效得多。
中小企业“三位一体”薪酬激励系统
一旦听完这个案例，您或许会感觉稍微有点复杂。别忧心，我已将它简化成了一套薪酬系统，此薪酬系统乃“三位一体”性质的，颇为契合咱们中小企业，它不但能够保障公平，而且还能够激发活力，并且还易于落地实施。
第一层：保障层 - 市场化的固定薪酬
有这样一个问题是这一层所解决的，即“招人”以及“稳定”方面的问题。你务必要保证员工的基本工资，于当地范围内，在同行业之中，是具备竞争力的。那要怎样达成呢？不要再凭借感觉行事了。
用工具：
现在，在市面上，存在好多薪酬数据服务平台，能够极为便利地查到，处于不同城市的，不同行业的，不同岗位的薪酬分位值，诸如P25，P50，P75。
定策略： 根据你的公司战略，确定你的薪酬定位。
象这般，针对于核心的技术岗位而言，你能够去对标市场的P75水平，以此确保能够吸引到最为优秀的人才，针对于辅助性岗位来讲，可以对标P50水平，从而保证不会落后。
第二层：激励层 - 价值化的浮动绩效
这一层面对的是“动力”相关之事被解决，使得员工于“需我去开展这项工作”转化为“我渴望去做这件事”，其关键所在乃是将绩效性质的薪资与切实的价值予以牵连融合。
透明化，考核过程须向员工公开，考核结果也要向员工公开。要让员工清楚知晓，自身所获薪酬数额，是因做对了哪些事情；他人薪酬高于自己，是因贡献比自己大。若不透明，便会成为滋生猜忌与不公现象的温床。
第三层：分享层 - 长期化的利益捆绑
这一层解决的是“留心”的问题，让核心人才愿意陪你走得更远。
针对新产品的研发工作，或者是大订单的攻坚任务，能够使团队成员拿出少量资金进行跟投，接着在项目成功之后，就按照相应比例来分红。这样子将会极大程度地激发团队所具备的主人翁意识。
对于全体人员，设置“年度超额利润分红池”。每年底时，将超出预期的那部分利润，取出一部分，依据员工的年度绩效以及贡献度，来进行再次分配。这就是“共创共享”的最为突出的体现。
总结
张老板，薪酬管理，从本质来讲是一种资源配置行为。一次调薪要是失败了，这可不单单是钱被浪费掉了，更是对公司战略资源进行了错误配置，它会将最为宝贵的人才资源，推向你的竞争对手那里去。
我们今儿所谈论的“三位一体”薪酬系统，其目的在于协助你去构建一套具备科学性、公平性，而且能够持续不断地激发团队战斗力的“分钱”规则。
这套规则内里的关键要点呀，乃是要从那种由老板来进行发工资的管控思考模式，转变成按平台来划分价值的经营思考方式呢。
让每一位员工都确切明晰，自身价值怎样被衡量，怎样经由努力获取回报，怎样分享公司的成长红利。当“分钱”规则清晰之时，人心便安稳了，团队的战斗力自然而然就提升了。
当然，去设计这样的一套体系，这是需要针对您公司的业务模式，还有人员结构以及战略目标，要有深入的理解才行的，绝对不是简简单单地套用模板就能够解决得了的。尤其是在对绩效考核指标也就是KSF进行设计的时候，以及在设计利益分享机制的时候，那更是在触动丝毫就会引发整个局面变动的。
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