2025年10月高等教育自学考试 人力资源管理(初级)试题
课程代码:13136
1.请考生按规定用笔将所有试题的答案涂、写在答题纸上。
2.在答题之前，考生必须要把自己所参加考试的课程名称, 以及自己的姓名, 还有准考证号, 使用黑色字迹的签字笔或者钢笔, 填写在答题纸规定的位置上面。
选择题部分
注意事项:
做完每一道小题并将答案确定选中之后, 拿出2B铅笔, 朝着答题纸上相应题目所对应的答案标号位置去涂黑。要是有需要进行更改的情况, 那就先用橡皮擦把之前涂的擦得干干净净, 之后再去选择涂其他的答案标号。绝对不可以把答案写在试题卷上面。
一、以下为单项选择题内容: 本大题总共包含25个小题目, 每一个题目的分值是1分, 加起来一共是25分。在每一个小题目所罗列出来的备选项当中, 仅仅只有一项是最为契合题目所给出要求的, 请把该项挑选出来。
1.对于企业而言, 其运用长远视角去看待人力资源管理, 着重关注人才的培训, 而这般人力资源战略规划所属的类型便是。
A.成本型战略
B.积累型战略
C.创新型战略
D.效用型战略
2.强调团队合作, 在此基础之上突出相互信任, 进而注重共同目标的树立, 同时强调对组织的承诺与认同, 这样的一种人力资源管理模式便是。
A.工业模式
B.投资模式
C.参与模式
D.高灵活性模式
3.有种人性假设理论, 它认为多数人生来便是懒惰的, 并且这些多数人都想着尽可能地去逃避工作。
A.”经济人”假设
B.”社会人”假设
C.”自动人”假设
D.”复杂人”假设
4.公平理论又被称为
A.期望理论
B.强化理论
C.社会比较理论
D.双因素理论
5.人力资源管理的首要环节是
A.人力资源规划
B.工作分析
C.人员招募
D.员工培训
6.工作分析中,对工作活动的内容进行详细描述的环节是
A.工作描述
B.工作规范
C.工作说明
D.工作评价
7.人力资源开发与管理过程中的基础性工作是
A.工作任务
B.工作分析
C.工作职责
D.工作要素
8.工作日志法的优点是
A.信息可靠性强
B.没有信息误差
C.信息整理工作量大
D.关注活动过程和结果
9.在工作设计中,关于工作范畴及工作需要完成任务的设计是
A.工作责任
B.工作关系
C.工作内容
D.工作结果
10.人力资源规划内容中,晋升和轮换属于
A.配备计划
B.补充计划
C.使用计划
D.职业计划
11.在人力资源战略规划的发展进程里, 存在着一个阶段, 此阶段重点开始被放置于人才供需平衡之上。
A.萌芽阶段
B.产生阶段
C.发展阶段
D.成熟阶段
12.被称作的是, 组织针对拟招募员工对于基本素质的要求, 还有针对不同职位的特殊要求。
A.招募标准
B.招募对象
C.招募成本
D.招募周期
13.在企业招聘的流程中,资格审查属于
A.招募阶段
B.选拔阶段
C.录用阶段
D.评估阶段
14.招募效果评价指标体系中,引发申请的数量属于
A.基于招募主体的评价指标
B.基于招募人员的评价指标
C.基于招募渠道的评价指标
D.基于招募周期的评价指标
15.根据胜任素质模型,最容易评价的素质是
A.个性
B.动机
C.知识与技能
D.态度与价值观
16.衡量人员素质测评结果准确性的指标是
A.信度
B.效度
C.难度
D.区分度
17.为了解被测者的人格特征,下列选项中最适合的测评方法是
A.面试
B.投射法
C.成就测验
D.能力倾向测验
18.经过人力资源部门的评估, 那些参与培训之后的人员, 对于培训内容的掌握程度如何, 而这般关于培训效果的评估, 是属于特定范畴呀。
A.学习评估
B.反应评估
C.行为评估
D.成果评估
19.有一种教学方法, 是培训者借助口头语言的方式, 向受训者去传授知识, 去描绘情境, 去叙述事实, 去解释概念, 去论证原理, 去阐明规律。
A.讲授法
B.案例分析法
C.角色扮演法
D.头脑风暴法
20.把企业战略目标分解为可操作工作目标的工具是
A.排序法
B.合成考评法
C.劳动定额法
D.关键绩效指标
21.部门经理王某, 对其下属小张, 第一印象不佳, 为此在年终绩效评价里, 给予小张的评价偏于低等, 此现象归属于。
A.从众效应
B.首因效应
C.趋中效应
D.近因效应
22.是那种, 既涵盖着员工所获取的经济性薪酬, 又包含有为员工营造良好工作环境这般非经济性薪酬的东西, 它是什么呢。
A.外在薪酬
B.内在薪酬
C.绩效薪酬
D.全面薪酬
23.影响企业薪酬水平的宏观因素是
A.员工的心理因素
B.劳资双方的谈判
C.劳动生产率水平
D.企业的经营效益
24.职业的两大属性是
A.社会属性和劳动属性
B.社会属性和生产属性
C.社会属性和经济属性
D.社会属性和工作属性
25.在职业生涯管理中,负责提供职业生涯发展路径的主体是
A.员工
B.同事
C.直线管理者
D.组织和人力资源部
二、有这样一道多项选择题, 它属于本大题, 本大题里面一共有5个小题, 每个小题是2分, 整体共计10分。在每一个设选项的题目当中, 列出的备选项里最少要求有两项能符合题目给出的要求, 必须把符合要求的选出来, 要是选错、选多或者选少了, 都是没有分数的。
26.现代人力资源管理与传统人事管理的区别有
A.管理观念不同
B.管理模式不同
C.管理重心不同
D.管理地位不同
E.管理方法不同
27.下列选项中,属于物质激励的有
A.成长激励
B.晋升激励
C.奖金激励
D.福利激励
E.基本收入激励
28.工作设计的方法有
A.工作轮换
B.工作专业化
C.工作丰富化
D.工作扩大化
E.工作特征再设计
29.下列选项中,属于薪酬调查的步骤有
A.确定薪酬战略
B.进行薪酬调查
C.形成薪酬调查报告
D.应用薪酬调查结果
E.确定薪酬调查的范围和对象
30.加速新员工组织化的方法有
A.开展新员工培训
B.与新员工签订劳动合同
C.给新员工配备职业顾问
D.建立新员工导师制
E.组织新员工开展团队活动
三、简答题:本大题共5小题,每小题6分,共30分。
31.简述人力资源管理的基本职能。
32.简述马斯洛需要层次理论的主要内容。
33.简述人员素质测评的基本原则。
34.简述员工培训计划制定的主要内容。
35.简述职业生涯管理的基本内容。
四、论述题:本大题共1小题,15分。
36.论述企业绩效考核中常见的误区及规避措施。
五、分析说明题:本题10分。
37.背景资料:
SD公司属于大型物业管理公司, 近些年来, 因公司员工结构出现变化, 业务复杂性得以提高, 伴随人工智能技术迅猛发展, 公司董事会遂要求人力资源部去编制一份依循公司发展战略的人力资源战略规划, 3个月过后, 人力资源部呈上了一份《SD公司人力资源战略规划(初稿)》, 公司收到人力资源部提交的初稿后, 组织了来自高校和行业的5名专家针对初稿展开讨论, 在讨论进程之中, 专家们一致认定初稿总体质量未能达到要求。具体呈现情况为, 于规划里面, 未见到环境剖析以及行业发展的相关数据, 公司发展定位并非十分明晰, 无法瞧出公司发展的具体应对策略以及相关保障举措。众位专家给出建议, 人力资源部需依照人力资源战略规划编制的程序要求, 进一步完备 SD 公司的人力资源战略规划。
结合材料, 去谈谈, SD公司人力资源战略规划究竟应该遵循怎样具体的编制程序, 是有着怎样特定流程的编制程序?
六、案例分析题:本题15分。
38.
LH公司的绩效考核
LH公司, 是一家有着以开发新能源电池、生产新能源电池以及销售新能源电池作为主要业务的公司。近些年来, 伴随公司规模持续不断地扩大, 公司管理出现了一些问题。其中, 较为突出的是企划部以及其员工的绩效考核问题。
于绩效考评会上, 有人觉得企划部以及其员工的考核目标模糊不清，内容颇为抽象, 有人觉得企划部以及其员工的考核标准不明确, 主观性较强, 还有人觉着对企划部以及其员工的考核不能由领导一人决定。然而, 企划部部长王宇则认为, 企划部员工的工作量十分饱满, 其工作压力并不比其他部门小。王宇宣称, 他也极为想借助各项具体的量化考核指标, 将企划部的成绩清晰无误地展现出来。惋惜的是, 公司针对企划部以及其员工的绩效考核一直都是一笔糊涂账, 关于企划部及其员工的考核问题, 也未曾有任何人去进行过沟通。
问题:
(1)员工绩效考核的内容应该有哪些?
(2)请谈谈该公司对企划部绩效考核中存在的问题。
参考答案一、单项选择题
1.B 2.C 3.A 4.C 5.A
6.A 7.B 8.A 9.C 10.C
11.C 12.A 13.B 14.C 15.C
16.B 17.B 18.A 19.A 20.D
21.B 22.D 23.C 24.C 25.D
二、多项选择题
三、简答题
人力资源管理的基本职能
（1）对企业人力供需计划予以依据企业战略来进行制定, 达成人岗匹配, 这便是人力资源规划。
（2）工作进行分析, 将岗位职责予以梳理, 把任职要求加以明确, 从而为管理提供基础性的依据。
（3）应聘者的招揽以及挑选: 将契合岗位规定的人员吸引过来, 再进行筛选, 以此为企业增添人力资源, 配备相应人力。
（4）员工培训以及开发, 能够促使员工知识得以提升, 与此同时, 技能和素质也会得到提高, 进而为职业发展给予助力。
（5）对于员工工作绩效展开评估, 此评估构成绩效考核与评价, 进而为奖惩以及晋升提供相应依据。
（6）薪资报酬福利管控, 思索规划出恰当合理的薪资体系架构, 对员工福利予以保障, 通过相关举措激发鼓励员工。
（7）对员工关系予以管理, 去协调资方与劳方之间的关系, 将劳动过程中产生的矛盾予以化解, 进而营造出良好的工作氛围。
（8）职业生涯管理, 它是为员工去筹划职业发展的路线, 达成员工跟企业一同成长的目的。
（注：答出6点即可得满分）
马斯洛需要层次理论的主要内容
由马斯洛划分的人的需要, 按照从低到高的顺序有着五个层次, 呈现出阶梯式的分布状态, 当低层次的需要得到满足以后, 高层次的需要才会变成起着主导作用的需求。
（1）最基础的人类有关生存的需求, 像食物, 像水, 像住所, 像生理健康等这样, 这被称作生理需要。
（2）具备安全方面的需求, 涵盖了对于人身安全的需求, 对于财产安全的需求, 对于工作稳定这种状况的需求, 还有对于社会保障的需求。
（3）社交所需, 是对于亲情的需求, 是对友情的需求, 是对爱情的需求，是对归属感的需求, 是对团队交往的需求。
（4）尊重需要, 涵盖自我尊重, 其中包含自身的自尊与自信, 涵盖他人尊重, 其中包含他人的认可、赞赏以及地位。
（5）一种需要, 它是自我实现需要, 也就是实现个人潜能、理想的那种需要, 还是追求个人成长以及价值最大化的那种需要。
人员素质测评的基本原则
（1）针对客观性原则来讲, 测评所采用的标准, 其方法以及最终的结果, 都不会受到主观方面因素的干扰影响, 而是以事实作为依据。
（2）秉持公正性原则, 需对无论是谁的所有被测者, 都给予同等对待, 且测评规则以及流程, 均得使它们保持一致。
（3）运用科学的测评方式, 借助科学的测评工具, 以此来保证测评体系具备合理性, 同时确保其具有有效性, 这便是科学性原则。
（4）全面性原则体现为, 从知识方面进行测评, 从技能方面展开测评, 从个性方面予以测评, 从动机等多维度进行测评, 进而综合起来反映人员素质。
（5）根据测评目的以及岗位要求, 来结合二者, 进而设计出契合实际需求的测评内容, 属于针对性原则。
（6）可操作性的原则是, 测评的方法容易简便去实施, 测评的指标可以被量化, 也能够被观察, 还能够被评价。
（7）提供方向, 是为其自我提升, 将测评结果及时反馈给被测者, 此乃反馈性原则。
员工培训计划制定的主要内容
（1）培训所要达成的目标, 是清晰地确定培训最终要实现的成效被划分成知识、技能、态度等不同方面的具体目标。
（2）参与培训的对象, 是那些被确定下来要参加培训的员工群体, 这些群体依据岗位来分类, 依据层级来分类, 还依据需求来分类。
（3）培训所包含的内容是, 联系培训设定要达成的目标以及岗位实际提出的需求, 去制定理论方面的知识, 以及实际操作的技能, 还有职业中应具备的素养等相关内容。
（4）培训方式: 挑选恰当的适宜培训形式, 像讲授法, 案例法, 角色扮演, 线上学习这类等！
（5）对培训师资予以明确, 要选拔出承担培训任务的讲师, 这当中既有来自内部具备丰富经验的员工, 又有来自外部拥有专业知识的讲师。
（6）明确规划培训的具体时间, 精确确定培训的时长, 慎重选定合适的培训场地, 这些就是培训时间与地点的相关事宜标点符号啦。
（7）培训资源：落实培训所需的教材、设备、经费等资源；
（8）展开培训之后的考核相关工作, 要去制定相应的考核方式, 针对培训效果, 需准确清晰地明确其评估所涉及的维度, 还有具体的评估方法。
（9）培训的实施以及跟进方面, 要对培训的实施流程进行规划, 还要安排专门的人员去跟进培训的进度以及效果。
职业生涯管理的基本内容
职业生涯管理存在组织职业生涯管理以及个人职业生涯管理之分, 其核心在于达成员工个人发展同企业发展的契合, 主要涵盖的内容为:
（1）职业自我评估, 是员工针对自身兴趣, 展开分析与定位, 同时对能力进行分析与定位, 还对性格进行分析与定位, 并且对职业价值观进行分析与定位。
（2）员工促使企业, 针对于像是行业发展、企业战略以及岗位需求等方面, 着手去对外部环境做有关职业环境的分析。
（3）其职业目标设定为, 员工依据进行自我评估以及作出环境分析, 进而制定短期职业目标, 再制定中期职业目标, 最后制定长期职业目标。
（4）职业发展路径规划, 企业是为不同岗位的员工, 去设计纵向晋升的发展路径, 以及横向轮岗的发展路径。
（5）职业历程开展: 职员借由学习, 借助培训, 依靠工作实践来提升自身能力, 进而一步步达成职业目标。
（6）职业历程评估以及调整, 定时针对职业发展情形予以评估, 依照实际状况去调整目标以及路径。
（7）组织给予的支持是, 企业为员工预备培训项目, 安排导师予以指导, 提供晋升机会等等, 以此来助力员工在职业生涯方面的发展。
四、对于企业绩效考核里常见的误区以及规避措施进行论述, 其中, 常见误区之一是, 考核标准呈现出模糊化的状况。
考核指标欠缺量化以及具体性, 只是运用“工作认真”“表现良好”这类抽象的描述, 主观性十分浓烈。
晕轮效应
：因员工某一优点或缺点，片面判定其整体绩效，以偏概全；
首因/近因效应
凭借对员工最初留下的印象（首因）, 或者基于员工近期所展现出的表现（近因）, 来评估整体达成绩效的状况, 却略过整个过程中的表现。
趋中效应
若要防止矛盾出现, 把大多数员工的绩效判定为中等程度水平, 却欠缺区分的程度。
从众效应
：考核者受他人评价意见影响，放弃自身客观判断，随波逐流；
个人偏见效应
考核者, 由于个人喜好, 以及情感方面的因素, 还有地域等方面的因素, 从而对员工产生出不公平的评价。
结果导向型误区
：只关注工作结果，忽略员工工作过程、努力程度和团队协作；
考核与奖惩脱节
：绩效考核结果未与薪酬、晋升、培训等挂钩，失去激励作用；
单一主体考核
仅由直接领导开展考核, 缺少员工自己评价, 缺少同事相互评价, 缺少客户给予评价等多维度反馈。
二、规避措施制定量化、具体的考核指标
结合岗位所涉及的各项工作内容, 把考核指标通过细致划分, 转化为能够进行量化、可以实际观察的标准, 诸如“销售额所达成的比率”“工作中出现差错的程度相关比率”等, 以此来降低主观判断所占的比例。
加强考核者培训
为考核人员开展绩效考核方法培训, 又开展心理偏差规避培训, 以此提升他们的考核专业能力, 进而减少晕轮心理效应的影响, 也减少首因心理效应的影响。
采用360度绩效考核法
汇总上级所给出之评价, 融合员工自我评定的意见, 纳入同事相互间评估的看法, 收集下属作出的评价观点, 收纳客户给出的评价意见等众多主体的相关见解, 以此全面呈现员工的绩效情况。
建立考核记录制度
在对员工日常工作表现予以考核这件事上, 希望考核者能够做到及时记录, 并且要实实在在地以事实作为依据去开展考核工作, 以此来防止单单凭借印象就给出评价。
明确考核等级区分标准
确立精细的考核等级分割规范, 硬性安排考核成果分布（诸如优秀为百分之十、良好为百分之三十这样子）, 力求规避趋中现象出现。
实行考核结果复核制度
创建绩效考核复核小组, 当员工对于考核结果存有异议之际能够申请复核, 以此去保障考核的公平性。
兼顾结果与过程考核
不但要考核工作所取得的成果 , 而且还针对员工的工作态度 , 以及团队协作情况 , 还有工作方法等过程性指标展开评价。
实现考核结果与激励机制挂钩
将绩效考核结果, 直接同员工薪酬调整相联系, 与晋升提拔相挂钩, 和培训机会相关联, 跟评优评先相衔接, 以此充分发挥考核所具备的激励以及导向作用。
营造公平的考核文化
确立“公平、公正、公开”的考核观念, 清晰判断考核目标乃是提高员工绩效而非仅仅进行奖惩, 降低考核者的心理压力以及员工的抵触心态。
定期优化考核体系
依据企业发展战略, 结合岗位调整的相关情形, 适时地去修订考核指标, 同时改进考核方法, 以此来保障考核体系具备适用性以及科学性。
五、分析说明题SD公司人力资源战略规划的编制程序
综合材料里初稿所存在的, 缺少环境剖析、发展定位含混、没有具体应对策略以及保障举措等诸多问题, SD公司理应依照科学且系统的人力资源战略规划编制流程, 具体划分成以下这些步骤：
明确企业整体发展战略
企业整体战略之中包含着人力资源战略规划这个子规划, 要先明确SD公司物业管理业务的长期发展目标, 还要明确其市场定位, 也要明确其业务拓展方向, 像人工智能技术在物业里的应用等等, 把这些当作人力资源规划的核心依据。
开展人力资源环境分析
这属于解决初稿当中“不存在环境分析以及行业数据”情况的关键步骤, 其中涵盖了外部环境的分析, 还包括内部环境的分析。
进行人力资源供需预测
基于企业战略以及环境剖析, 预估未来特定时间段里, SD公司在人力资源方面的需求情况, 像是人工智能相关工作岗位的人才需求, 还有管理岗位人才的需求 , 又要考量其供给状况, 也就是内部培养以及外部引进的人才数量, 进而明晰人力供需实现平衡的关键要点。
确定人力资源战略规划的目标
根据供需预测的结果, 去拟定具体的、能够进行量化的人力资源规划目标, 以此来解决初稿之中“发展定位模糊”这一问题, 比如说: 对员工技能结构予以优化, 达成人工智能相关岗位之中人才所占比例达到XX%；构建起完善的人才培训体系, 使得年培训覆盖率达到100%；将核心员工流失率降低至XX%等等。
制定人力资源战略规划的具体对策
对标规划目标, 构思出落地性好而且特别强的具体举措, 去处理初稿出现不见具体对策的状况, 依照人力资源管理模块来进行划分。
制定人力资源战略规划的保障措施
首先要保证规划能够切实落地, 接着要去设定与之相匹配的保障举措, 进而解决初稿当中存在的“没有保障措施”这一问题。
人力资源战略规划的评审与修订
对完善过后的规划草案, 再次去组织行业专家开展评审, 还要组织公司高层进行评审, 同时组织各部门负责人一同开展评审, 依据评审所给出的意见, 再进一步做修改从而实现完善, 以此保证规划具备科学性以及可行性。
人力资源战略规划的实施与监控
规划正式发布之后, 按阶段、依步骤进行组织实施, 与此同时构建监控机制, 定期对规划实施进度给予跟踪, 将实际结果跟规划目标予以对比, 及时察觉问题并开展调整优化。
六、案例分析题(1) 员工绩效考核的核心内容
员工绩效考核, 乃是针对员工工作整个过程所开展的综合评价, 其核心内容涵盖德、能、勤、绩、廉这五个方面, 并且结合企业实际情况, 能够侧重岗位相关维度, 具体表现如下:
工作业绩
核心考核内容, 涵盖员工所完成的工作数量, 以及工作质量, 还有工作效率、工作成果, 它是岗位工作核心价值的呈现, 能够具体量化为相关指标, 比如完成的项目数, 以及工作差错率, 还有业绩目标完成率。
工作能力
支撑员工达成岗位工作要求的能力范畴, 涵盖专业知识方面, 具备实操技能领域所需, 包含沟通协调相应能力, 拥有创新能力层面必要, 拥有解决问题能力系列等。
工作态度
员工开展工作时所展现出的敬业程度以及职业方面的素养, 其中涵盖了工作时的积极主动状态, 对待工作的负责之心, 与团队成员协作配合的意识, 出勤的情况比率, 以及对公司所制定制度的遵守情形等。
工作品德
员工所具备的职业操守以及道德品质, 其中涵盖着诚实守信这一要点, 还有廉洁自律的表现, 亦包含爱岗敬业的态度, 更包括顾全大局等方面。
团队协作
主要是针对企划部这类协作性特别突出极强较高的部门, 着重重点关键关键考核员工于在团队工作劳作任务当中的内部配合协作程度、彼此沟通交流效率效果, 以及集体共同所做出的贡献功绩等情况。
针对LH公司的企划部而言, 绩效考核应当偏重工作业绩的量化, 像是策划方案的通过率, 活动落地所达成的效果, 市场反馈的比率, 与此同时, 结合工作能力, 包括策划创新的能力, 还有工作态度, 涉及方案撰写的效率, 来展开综合的评价。
(2) LH公司企划部绩效考核存在的核心问题
根据案例所讲的情况来看, 公司针对企划部所开展的绩效考核, 存在着体系缺少特定内容、标准表述不清楚、流程不符合规范要求、与之沟通出现位置空缺等多种问题, 详细情况如下:
考核目标模糊，缺乏与企业战略的衔接
企划部的考核目标很抽象, 没有跟公司新能源电池那块业务的发展战略结合起来, 把企业整体目标拿来分解成企划部的具体工作目标, 结果造成考核缺乏明确的导向, 没办法去衡量企划部工作给企业带来的实际价值。
考核标准不明确，主观性强且缺乏量化
这属于最为突出的问题, 企划部所开展的工作尽管偏向于具有创意性质, 然而依旧能够去制定那些可以进行量化的考核指标也就是像策划方案提交及时的比率、方案经由领导审批通过的比率、落地项目在市场方面的满意程度, 可是公司却没有去设计出具体的、能够进行量化的标准, 考核完全凭借主观方面的判断, 进而致使评价的结果欠缺说服力。
考核主体单一，存在“一言堂”问题
参考案例所提及的“考核不能领导一人说了算”, 这表明公司针对企划部的考核, 仅仅源于直接领导这个唯一的评价主体，缺少员工自行评价、部门内部同事相互评价以及业务对接部门给出的评价等多个维度的反馈, 容易因为领导个人存在的偏见、印象, 致使考核结果出现不公平的情况。
绩效考核体系缺失，无规范的考核流程
针对企划部的绩效考核, 公司始终处于一笔糊涂账的状态, 这表明其尚未构建起系统化的绩效考核流程, 缺少考核计划制定、考核数据收集、考核结果评定以及结果反馈等规范性环节, 致使考核工作仅仅流于形式。
绩效考核缺乏沟通，未建立反馈机制
案例当中提及了“考核方面的问题, 也不存在任何人前来开展过沟通交流”这种情况, 考核者跟被考核者二者之间欠缺有效的沟通: 其一, 企划部的员工并不明晰考核的标准以及自身工作改进的方向；其二, 考核者, 比如王宇, 并不了解员工工作所面临的难点, 没办法针对这些难点来优化考核体系, 同时也没办法借助沟通去化解考核过程当中所产生的矛盾。
考核结果未有效运用，失去激励作用
由案例能够推测出, 公司的绩效考核结果, 和企划部员工的薪酬没有关联, 和其晋升也没有关联, 和培训同样没有关联 , 致使考核工作跟员工激励相互脱离, 既没办法激发出员工的工作积极性, 又没办法借助考核找出工作里的问题进而改进。
对创意型岗位的考核认知存在偏差
企划部归属创意型岗位, 公司错误认为其工作难以量化, 没有依据创意型岗位特性设计定量与定性相结合的考核指标, 只是一味运用模糊化的考核方式, 致使考核不能够真实体现企划部员工的工作价值以及工作量。
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