虽然薪酬因素不是决定人们工作表现的唯一主导因素, 不过它直接影响员工对自身工作的满意度, 因而具有最明显的激励效果。毫无疑问, 薪酬管理是现代人力资源管理的核心部分, 设计科学合理的薪酬体系能有效激励员工的工作热情与创造力, 进而成就更好的工作业绩。所以薪酬管理向来是管理层关注的焦点之一, 与薪酬相关或由薪酬引发的管理问题常常占据管理者大量的时间和精力。
在薪酬管理的时候, 得把目标弄得明白清晰, 不能毫无头绪地什么都管, 也不能只是哪里出问题就只解决哪里, 而要找准其中关键问题所处的环节才行。就好比生产线或者设备, 经常出现的那些问题大多集中在某些特定的点上, 薪酬管理里的问题同样常常集中在下面这些点上。
薪酬战略不清
最先, 薪酬战略需服务企业战略, 它借助企业战略目标任务的分解, 考量人员配置以及相应薪酬的调整计划, 而后最终整理制定出薪酬战略。企业薪酬战略怎样服务进企业战略, 被限定于企业薪酬战略是否体现出清晰的企业战略方向, 就像: 公司战略要是注重进军市场, 那么薪酬应以产值来计提；公司战略要是着力提升利润, 薪酬就应以利润来计提；公司战略要是着重提高服务质量, 薪酬应与营运水平（投诉情况、客户满意度等）相挂钩。明确了薪酬管理目标的薪酬战略, 反映企业战略, 它明晰了薪酬管理的内外部制约因素, 这种薪酬战略是企业薪酬体系设计与运行的基本原则与纲要。然而倘若企业战略不明晰, 那么就难有清晰的薪酬战略, 会呈现出员工对薪酬的满意度降低的状况, 但其根源或许并不局限于人力资源管理模块。
接下来, 于具体范畴内, 企业薪酬战略不明主要呈现为: 管理人员只晓得要给员工发放薪酬, 然而欠缺科学的凭据去表明用哪种方式来发放, 到底发放多少这般种种。所以, 在薪酬体系设计时期就会出现不同职位序列间的薪酬水平不均衡, 不同人员的薪酬组合有误, 静态薪酬与动态薪酬的比例不协调等一系列矛盾。此问题是多数企业在薪酬管理方面所犯的普遍毛病, 还极易引发其他关键点的连锁问题。
关键在于解决此类问题, 是以企业当期发展战略为导向, 去修正薪酬战略。
薪酬理念不清
薪酬理念乃是企业价值观、企业文化于薪酬管理层面的具体呈现, 企业薪酬理念模糊主要体现为: 管理人员不清楚该依据什么去设计薪酬体系框架, 是依照员工所担负的责任与风险作为基础来给付与调整工资, 抑或是按照员工的行政级别、服务年限、技能水平、工作业绩等别的因素作为基础来给付与调整工资。
薪酬理念不明晰, 致使设计人员于挑选付酬因素之际极为困惑, 常常把握不住薪酬体系理应倾斜的关键矛盾, 进而出现付酬因素选择不妥、付酬因素权重设定不合理等状况。这般问题对薪酬的内部一致性造成严重影响, 一旦加以实施运行, 便会引发一系列问题。并且难以向员工阐释明白, 最终极易致使人才流失、人员结构失衡等矛盾。
相对而言, 在这样特定方面, 中小民营企业更易于出现状况发生问题, 那就是这类企业层面, 其员工薪资一旦确定下来, 接下来薪资能否得到提升, 通常仅仅依赖老板个人的想法意志, 根本不存在规范的薪资提升相关机制。之所以产生如此情形, 是由于绩效管理水平比较差这个缘故, 公司对于员工的评价仅仅凭借感觉, 员工自身薪酬的调整, 严重缺乏科学的依据支撑。等到了薪酬调整阶段之时, 员工薪酬调整的具体数额, 完全是由老板单独一名人员决定的, 即便出现了问题, 鉴于老板自身地位所具有的权威性, 其他人员即使有心也很难去改变这种局面。员工对于自身薪资增长, 其预期处于不明确的状态, 进而损伤了员工自身的工作积极性, 最终导致员工缺乏积极投入工作的动力。要是老板在识别人才这方面能力欠佳, 那就更糟糕了, 那些擅长搞人际关系、只会溜须拍马、光琢磨人却不琢磨事且能力差劲的员工, 反倒更有可能让薪酬得到提升, 进而获得重用, 如此一来会极大地打击那些真正优秀的员工, 员工会对老板丧失信心, 也会对公司的发展失去信心, 还会致使公司骨干员工出现流失的情况, 这对于企业的持续发展而言是一件极其可怕的事情。
面临这类问题时, 重点在于依据自身企业的文化, 以及价值导向, 去构建科学且合理的薪酬管理体系, 并且挑选付酬的重点权重因素。
薪酬基础与组织结构对应关系不清
薪酬基础, 是付酬之时保住那种能维持内部一致性的价值分配依据, 常见的存在着这样三种形式, 其一呢是以职位作为基础, 其二是以能力（或者知识、经验、技能）当作基础, 其三是以业绩作为基础来付酬。
那些依据职位来开展薪酬体系设计的企业, 频繁出现薪酬基础跟组织结构对应关系模糊的状况。通常的情况是, 组织结构因业务发展变动经常调整, 任职者的工作职责以及工作内容往往也跟着发生变化。于是, 以职位为基础的薪酬体系跟不上任职者工作价值的改变, 理所当然不能体现出合理薪酬。
大体来讲, 唯有那些运用直线职能制, 并且业务方向内容以及组织结构相对稳定的企业, 适宜采用以职位作为主导、以能力（技能）和业绩作为辅助的薪酬体系；对于以矩阵制组织结构作为主要形式, 常常开展项目制运作的企业, 适宜采用以能力（技能）作为主导、以职位和业绩作为辅助的薪酬体系。
薪酬结构失衡，定位不准
薪酬结构由各种薪酬单元构成, 这些薪酬单元一般能分成静态薪酬, 也就是基本工资等, 动态薪酬, 像是绩效工资、奖金等, 以及人态工资, 这人态工资包括福利、企业年功工资, 也就是企业工龄津贴, 还有公司规定的其他津贴, 是针对长期服务于企业或者有特殊贡献的员工给予的一种补偿以及鼓励等三类。
薪酬结构失衡主要呈现出两种表现情形 , 一来是薪酬结构存在残缺状况 , 二来是各类人员的薪酬单元组合比例出现失调情况。薪酬结构残缺会引发灵活性欠缺的问题 , 致使企业的薪酬体系在运行进程中不能够满足更多数员工于薪酬层面的各异需求 , 造成薪酬激励的职能作用施展得较为单一。然而, 薪酬单元的组合比例出现失当情况, 比如说, 固定工资所占的比例处于很低的水平 , 绩效工资所占比例却处于过高的状态 , 这样的话就会引发员工内心强烈的不安全感 , 进而容易致使人员流动性变得过强 ；反之, 如果固定工资过高 , 绩效工资比例过低 , 那么就容易造成薪酬的激励作用没办法有效施展发挥。
薪酬定位, 是企业薪酬于外部市场上有无竞争性的直接呈现, 它明晰了企业薪酬水平于市场里的相对位置, 是衡量企业薪酬体系有效性的关键特征之一。企业薪酬定位的不准确, 主要展现为如此情况: 企业于薪酬定位之际, 挑选了错误的劳动力市场, 还挑选了错误的参照对象, 进而致使错误的薪酬定位出现, 其薪酬水平要么过高, 要么过低。错误的薪酬定位, 会对企业的人工成本支出水准、人员结构、人员的流动性等造成严重的影响。员工满意度下降, 它是一个非常重要的因素, 内部管理成本加大, 它也是一个非常重要的因素, 体外循环增多, 它同样是一个非常重要的因素。
等级范围过窄，等级重叠度过小
被称作等级范围的, 是薪酬标准里同一薪酬等级上限与下限, 也就是最高薪酬跟最低薪酬, 这两者之间的跨距, 它是用来衡量薪酬体系有没有足够弹性与延展性的关键标志中的一个。薪酬等级范围太窄致使员工薪酬提升空间过小。在基于职位的薪酬体系内, 则轻而易举导致员工之间因职位晋升形成排挤等不良竞争行为发生, 如此一来便大幅度降低了团队凝聚力, 还增添了团队管理的潜在成本。
在此期间, 过窄的等级范围极大地削减了薪酬体系针对组织内部结构调整的适应性。并且, 随着外部环境里不确定性因素不断增多, 企业对组织结构予以调整的频率已然变得越来越迅速。等级重叠度指的是相邻等级范围的重叠程度, 它是用以衡量薪酬体系是否具备充足弹性与延展性的另一个关键标志。等级重叠度过小引发的后果跟等级范围过窄的后果相类似。
薪酬水平调整不当，动态薪酬静态化
有企业中的部分员工称, 我们所施行的薪酬制度欠缺实效性, 有两年甚至三年都未进行加薪调薪, 这种情形的出现表明薪酬缺乏时效性。那薪酬的时效性究竟是什么呢? 它被定位在市场的 50 分位, 或许与企业的业务战略相契合匹配, 伴随业务规模的不断扩张, 有可能从原本的市场挑战者转变为行业的领导者, 在这种时候, 薪酬的定位要依据业务战略的调整做出相应调整, 所以对于薪酬的时效性理应有要求, 明确界定出定位的范围, 以及定位在市场竞争中的幅度, 时效性究竟能够持续多久。
好多企业的薪酬体系, 在施行后的那几年当中, 始终都未曾依照内外部环境的变动, 及时予以调整, 这可是致使企业薪酬水平跟市场水平严重脱节的一个关键缘由。薪酬调整这个环节, 是薪酬管理进程里极为重要, 然而恰恰极易被好多企业忽视的一项工作。薪酬调整存在主要的两种情况 , 其一 , 是依据市场薪酬水平的变化趋向 、组织的发展态势 、经营管理模式的变动以及战略重心的转移以此来对现行薪酬体系予以调整 ；其二 , 是按照职位变动 、个人业绩 、个人能力等微观因素针对员工个人的薪酬水平作出调整。
对于采用以职位为基础的薪酬体系的企业而言, 经常因职位管理制度欠缺灵敏性, 在职位职能范围产生变化与调整后, 没能及时针对该职位的相对价值予以重新评估, 没能及时再度确定薪酬等级以及薪酬标准, 进而也会致使薪酬调整出现失灵状况。对于采用以技能或者能力为基础的薪酬体系的企业来说, 缺少与之相适配的技能或能力认证机制, 或者认证机制并不完善, 同样会造成薪酬调整失灵。
薪酬结构里的动态薪酬, 在进行设计之际, 通常是跟企业的经营业绩、团队业绩或者个人业绩相互关联, 以此达成企业与员工之间风险共同承担、利润共同 sharing 的一种制度性安排。
常见的动态薪酬静态化的一种形式是, 绩效工资以及奖金的发放, 未与绩效考核结果相挂钩, 致使“干多干少一个样”这种情况出现过, 即“出工不出力”的现象产生了, 它严重地影响了员工的工作积极性。另外, 常见的一种现象是, 动态薪酬发放之时, 虽与绩效考核结果挂钩然而绩效考核结果没法真实反映实际绩效, 这就让动态薪酬的发放只是走个形式, 无法有效地发挥激励作用。
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