企业薪酬管理所进行的诊断工作, 并非单纯地去评判员工薪资水平究竟是高还是低, 也不是主观地考量员工满意度究竟是好还是坏, 反而是要从管理的整个全局角度出发, 以系统的方式去解答四个核心问题, 分别是: 薪酬资源的整体配置情形能不能够有效地服务于企业发展战略, 薪酬结构体系可不可以精准地匹配不同岗位的内在价值, 薪酬激励机制有没有可能真正地牵引员工去提升工作绩效, 薪酬全流程管理是不是严格依照法律法规以及内部治理要求来执行。
凭借专业理论研究以及大量落地实践经验, 本文把薪酬管理诊断工作划分成七大核心维度, 分别是战略适配性、结构合理性、外部竞争力、内部公平性、激励有效性、合规稳健性、治理规范性。对于国有控股企业、公用事业企业、上市公司以及拟上市企业这类特殊经营主体而言, 薪酬优化工作要将多项专项约束条件包含进去, 严格依照工资总额预算管理、国资监管要求、信息披露规范、税务合规管控以及薪酬敏感数据保护等相关规定来执行。
01
企业薪酬管理诊断价值
薪酬分配和人才保留有关系, 也和团队活力有关系, 还和经营成本有关系, 它在企业治理里是关键环节, 牵一发就会动全身。在日常运营当中, 薪酬矛盾出现得很多, 激励不足的情况出现得很多成本失控的状况出现得很多, 合规隐患的问题出现得很多。不少企业习惯用局部调整的方式来应对, 不少企业习惯采用被动补救的方式来应对, 只能治标却难以治本。长期这样下去, 不仅问题会反复出现, 并且还会持续制约组织发展。
要想从根本之源头处破解薪酬管理方面的难题, 薪酬管理诊断便成为了绝对不能缺少的前置阶段。它借助全面地梳理当下状况、深入挖掘问题形成原因、校验管理规则, 从而为后续体系的优化给予客观依据。此项工作的核心并非仅仅只是输出薪酬标准, 而是构建起一整套完整的薪酬管理逻辑, 明确分配规则、资源投放方向、激励方式、成本管控措施、合规要求以及动态调整机制。综合起来看, 薪酬管理诊断的价值主要呈现在五个方面:
有一家处于地方的水务企业, 长期以来一直有着薪酬结构僵化情况, 技术岗位的吸引力很弱, 其结果是技术人才流失率一直高耸, 处于不低的状态。这家企业多次单独去上调员工薪资, 然而始终都没能将当前局面扭转过来。借助全面的薪酬诊断, 一支专业团队理清并明晰了诸如岗位价值错位、外部竞争力欠缺、激励机制缺失等一系列核心问题。在配套的优化方案落实之后, 该企业核心人才的流失率大幅度降低, 企业内部负面的诉求显著减少, 技术团队的稳定性获得了有效的保障。
02
企业薪酬管理诊断七维模型
本文把薪酬管理诊断划分成七个维度, 分别是战略适配性, 结构合理性, 外部竞争力, 内部公平性, 激励有效性, 合规稳健性, 流程治理规范性。这七个维度并非是孤立并列的关系, 而是构成了从战略到流程的闭环: 战略有着薪酬资源方向的决定作用, 岗位价值起着内部定价的决定作用, 市场水平有着外部校准的决定作用, 绩效激励有着行为牵引的决定作用, 合规规则设定了底线, 流程治理有着保障持续运行的作用。
表2-1 薪酬管理诊断七个维度
（一）薪酬战略适配性诊断
重点在于断定企业薪酬资源是不是服务于总体战略、业务战略以及关键能力建设, 这是薪酬战略适配性诊断的关键所在。诊断之时, 并非仅仅关注薪酬总额的数量多少, 而是要考量薪酬资源流向是不是跟战略优先级保持一致。
有一个属于国家的水务集团, 它把“民生供水保障 + 智慧水务转型”当作核心的战略, 这次的诊断是围绕着薪酬资源跟战略的匹配程度来展开的。诊断团队去调取了企业最近三年的薪酬总额台账, 还有预算分配表以及组织架构, 同时结合各个业务板块的定位去开展分层访谈。经过数据统计之后发现, 传统管网运维、政务窗口等属于民生保障类的岗位, 薪酬总额所占的比例达到了45%；然而承担数字化建设、漏损管控、智慧平台运维的战略新兴岗位, 薪酬总额的占比仅仅只有18%, 这样一来薪酬资源的分配明显朝着传统业务倾斜了。高管、业务负责人访谈显示, 管理层明确把智慧水务当作核心发展方向。然而, 历年薪酬预算并未针对战略岗位设定资源倾斜规则。与此同时, 核查显示企业对稳定型服务岗位、创新型技术岗位运用统一薪酬逻辑, 未曾结合岗位战略价值区分定位。综合各项数据以及访谈结果表明, 该企业薪酬战略与整体发展战略适配性欠缺, 薪酬资源流向与战略优先级脱节。
（二）薪酬结构合理性诊断
薪酬结构合理性诊断, 关注的是薪酬包内部构成，是否清晰、差异化以及可解释。其中, 固定薪酬、浮动薪酬、福利补贴、专项津贴、项目奖金以及长期激励, 应服务于不同管理目的, 而不能进行简单堆叠。
有一个主营固废处置、土壤修复以及环境监测业务的环保集团, 此次针对薪酬结构的合理性展开诊断, 那承担该诊断工作的团队收集了全集团薪资构成表、岗位序列清单、薪酬宽带文书、津贴管理办法, 并且结合员工访谈予以交叉验证。经过核查发现某情况, 即企业全体岗位执行统一薪酬构成标准, 却未依据岗位属性展开差异化的设计, 一线野外作业、应急处置岗位固有薪酬占比超过85%, 并无与之配套的专项浮动奖励, 野外、高空、防护类特殊津贴设于多年前, 此后一直未进行更新；环境监测技术岗未设置技能津贴以及项目专项奖金；市场拓展岗位浮动薪酬占的比例偏低, 从而该有的收入结构不能契合拓岗工作特性, 另外, 企业虽构建了薪酬宽带体系, 然而仅仅只剩书面制度, 宽带档位、区间浮动等规则从来都未实际执行过。依据员工调研反馈来看, 多数员工称理解不了当前薪酬结构 的构架原理。企业薪酬结构存在严重的“一刀切”状况, 薪酬宽带体系没能起到实际作用。并且整体结构和不同岗位序列的工作特性不相配?
（三）薪酬水平竞争力诊断
薪酬竞争力的诊断工作, 需要一起去处理“招得到人、留得住人、付得起钱”这三项约束条件。高薪的情况不一定就会产生有效的结果, 低薪的情形呢也不一定就能够节约成本, 关键之处在于薪酬水平跟人才市场以及经营效益之间是不是相互匹配。
某地方能源集团大力去发展光伏、储能等新能源业务, 针对薪酬外部竞争力进行诊断分析, 诊断团队联合第三方机构, 选取同区域、同规模、同业态的能源企业开展对标调研, 统一岗位口径、薪酬统计周期以及样本范围, 对标数据显示, 光伏运维、储能研发等新能源核心岗位薪酬仅仅处于市场36分位, 而行政、后勤等通用辅助岗位薪酬处于市场51分位, 核心与辅助岗位薪酬水平和人才稀缺度错配。同一时刻去调取内部招聘、离职方面的数据, 新能源核心岗位之中, 平均招聘的周期长达 68 天, 同时处于这种情况时候选人之中 offer 接受率不足 38%, 再来看看近一年, 核心技术骨干呈现出主动离职率偏高是这样一种状况, 在离职访谈记录里面可以了解到, 薪酬水平偏低成为了员工离职的首要原因。另外还经过核查发现, 企业过往薪酬对标仅仅是去参考招聘平台公开的薪资, 这就导致数据来源并不规范。企业新能源核心岗位薪酬在外部竞争力方面显得薄弱, 薪酬水平处于这样的程度难以满足引才、留才的需求。
（四）薪酬内部公平性诊断
职工能够领会薪酬差异源自岗位价值、能力水准、绩效结局、市场稀缺状况或者历史过渡层面的安排, 而并非缘自关系、信息不公开亦或是随意做出的决策, 这才是公平核心之内核所在, 内部公平性并不等同于搞平均主义, 也并非意味着要将个人工资全然公开。
有一家规模较大型的装备制造企业, 去开展有关薪酬内部公平性方面的诊断工作, 其中重点得核查岗位价值以及薪酬之间的情况, 还有新老员工薪酬相互匹配的状况。那个诊断团队运用因素计点法, 从岗位职责、技术难度、劳动强度、安全风险、岗位贡献这五大维度出发, 来完成全厂区差不多 200 个岗位的系统化价值评估工作, 进而形成岗位价值排序表。把评估结果跟现有的薪酬数据去比对, 进而制作薪酬散点图, 之后发现了两大问题: 一是一线机床操作、设备维保等高价值生产岗位, 其薪酬标准比总部普通行政岗位要低, 岗位价值跟薪酬等级严重错位；二是近两年通过市场渠道引进的年轻技术人员, 他们的薪酬普遍高于入职 8 年以上的资深技工, 薪酬倒挂发生率达到了 24%。同时发放员工满意度问卷, 超过六成的受访者表示没办法认可当前的薪酬差距, 觉得薪酬分配缺少合理依据。企业一直都并未设立那标准化的薪酬晋升规则 ，薪酬定级这件事 , 还有调薪情形大多依靠管理层单凭主观来来进行判定 , 企业在内部范围里的薪酬分配 , 公平性方面做得不够。
（五）薪酬激励有效性诊断
用于激励有效性诊断的关键要点, 在于证实薪酬对员工举动的影响与否, 以及是否能促使业务成果得以改进。并非仅仅着眼于有无设置绩效工资或者奖金, 还得考量绩效指标是否具备可控性、可衡量性以及可阐释性, 奖金之间的差距是否足以对行为产生影响。
某聚焦于薪酬激励有效性而去开展诊断工作运作的产业园区运营企业, 对绩效制度予以全面梳理, 同时也梳理了奖金台账以及业务报表, 还组织了员工进行访谈。经过数据核查之后发现, 该企业整体的绩效薪酬联动率仅仅只有 30%, 不同绩效等级相互之间的奖金差距不足 8%, 绩效所产生的结果没办法将收入差距给拉开, 平均主义的现象极为严重。于考核指标这一层次一方面, 招商岗位仅仅只是考核签约数量, 并没有把入驻企业质量、税收贡献等核心指标结合起来；园区设施运维岗位直接将招商业绩指标用来套用, 其考核内容和本职工作完全出现了脱节。翻阅全年奖金分配的记录, 核算规则繁杂, 多数员工没办法自己计算个人奖金。结合访谈反馈, 员工普遍觉得薪酬跟个人工作成果、岗位贡献没有关系, 激励感知程度极低, 工作积极性没有被有效调动起来。企业绩效指标设置脱离岗位实际情况, 薪酬与绩效联动失效, 薪酬激励没办法引导员工改善工作行为、提升业绩。
（六）薪酬合规稳健性诊断
薪酬诊断的底线维度是合规稳健性, 无论薪酬优化方案何等先进, 只要于工资支付、加班费、社保公积金、试用期、个税、制度程序等方面不合规, 便有可能在劳动争议、税务检查或者审计里被否定。
有一家二级综合公立医院启动薪酬合规专项诊断, 诊断人员按照一定比例抽取百分之三十的医护人员、行政人员以及后勤员工作为样本。诊断人员一项一项地核查涉及作息的统计记载、加班的审批情况、薪资的发放凭证、社会保险与住房公积金相关情况、试用期的薪酬给付、个人所得税的申报状况以及有关制度文件。经排查发现, 存在多项合规方面的隐患。全院统一将基本工资用作加班费核算的基数, 却未把绩效工资、夜班津贴计算在内, 如此一来加班费核算不符合地方规定。新入职的医护人员试用期工资仅仅是劳动合同约定工资的73%, 比法定的80%最低标准还要低。医院长时间没有给员工发放纸质或者电子工资条, 导致无法保障员工的知情权。部分外勤劳务补贴是以现金形式发放的, 没有并入薪资统一去申报个税。与此同时核查制度流程, 薪酬、绩效考核相关的规章制度, 没有履行职工讨论、全员公示这种法定的民主程序。
（七）薪酬治理规范性诊断
流程治理诊断所关注之点在于, 薪酬决策有无权责边界, 有无审批流程, 有无数据留痕, 有无监督机制。薪酬并非人力资源部门可独自使其达成闭环的事项, 其必须同财务预算相联动, 同战略规划相联动, 同业务考核相联动, 同法务合规相联动, 同审计监督相联动。
某市级的农业投资集团, 针对薪酬流程治理的规范性进行专项诊断, 注重核查薪酬制度落地, 以及审批流转, 还有财务复核, 以及审计监督, 以及数据权限与档案管理全方位的环节。诊断团队逐个梳理薪酬管理制度, 以及调薪单据, 以及核算台账, 以及审批记录和电子档案后, 找出诸多问题: 员工的调薪、职级变动只是由所属业务部门口头上呈报到上级, 缺乏书面申请, 以及绩效佐证材料, 还有层级审批流程, 薪酬调整整个流程没有标准化管控。薪酬核算环节单单由人力资源部门独自完成, 财务部门没有进行预算校验, 没有开展金额复核, 与此同时也不存在成本核对, 跨部门制衡机制是缺少的状态。企业没有构建固定的薪酬调研机制, 薪酬对标工作是临时去开展的, 调研的周期、数据的口径、样本的来源等等都没有统一规范。集团内部薪酬、绩效、人工成本等敏感数据权限设置得很宽泛, 好多非岗位相关人员能够随意查阅引出, 是有信息安全隐患存在着的。同时对纸质档案以及电子档案展开核查, 薪酬方案审议的记录, 历年审批的单据, 制度修订的文件留存存在残缺情况, 薪酬档案的完整率仅仅只有58%。
03
企业薪酬管理诊断流程解析
（一）准备阶段：明确诊断规划与筹备工作
准备阶段, 作为整个诊断工作的基石, 其核心原则在于, 先去明确问题方向之后, 才开展资料收集以及工具设计事宜, 目的是避免盲目启动调研。在正式工作开展以前, 项目组需结合企业现状、管理层诉求, 梳理当前薪酬领域的核心矛盾, 像核心人才流失严重、人工成本居高不下、绩效激励作用弱化、内部公平争议频发或者合规风险集中暴露等情况。不同的问题导向, 会直接决定诊断覆盖范围、资料收集清单以及分析模型的选用。
组建一个用于进行诊断的团队, 采用一种跨部门协同的模式来组建专门的队伍, 将人力资源部当作牵头的主要主体, 由其统筹推进整体的工作进程, 财务部要提供人工成本、薪酬预算、费用核算等财务方面的数据, 战略与经营部门需输出企业发展的目标、业务布局以及岗位的战略定位, 法务及合规部门负责在整个过程中校验制度的合规性、排查用工风险, 审计部门参与流程的穿行、凭证的抽查以及事后的监督工作, 各个业务部门要配合反馈岗位价值、绩效落地和一线薪酬感知等实际情形。
要明确诊断所涉及的范围, 清晰地界定出, 此次诊断所覆盖的组织单元, 以及岗位序列, 再者是员工层级, 还有统计的时间周期, 要去统一各类数据的统计口径, 与此同时, 要明确是不是引入外部行业薪酬对标, 以及第三方数据调研等外部支撑内容, 以此来保障诊断的边界清晰, 不存在任何遗漏。
生成资料清单, 依据诊断目标去梳理出完整的资料清单, 必备的资料涵盖薪酬管理制度, 绩效管理制度, 岗位说明书, 职级体系文件, 月度工资表, 奖金发放台账, 全量考勤与加班审批记录, 社保公积金缴费凭证, 个税申报台账, 员工离职访谈记录, 招聘数据, 还有企业经营财务数据等, 达成有据可查的目的。
去进行设计诊断工具的工作, 依据诊断的侧重点来定制与之配套的工具, 这些工具主要涵盖分层访谈提纲, 匿名员工调研问卷, 薪酬结构拆解分析表, 外部薪酬分位对标表, 岗位价值评估量表, 合规风险排查清单以及问题优先级矩阵, 要先完成对于工具的试用从而保证其具有实用性。
（二）实施阶段：开展全维度调研与信息收集
实施阶段里, 核心要点在于通过多种渠道去采集数据, 还要让多方信息彼此相互印证, 切不可单单依靠员工问卷来得出结论。员工问卷仅仅能够反映出员工主观的感知, 薪资台账以及绩效报表能够体现客观的管理现状, 访谈内容可以补充背后的成因, 制度与凭证则是用于合规校验的, 只有将多来源诸多不同信息整合起来, 才能够规避掉片面的判断, 从而保障诊断结果具备相应可信程度有且持续有效延续保障其真实可信度。
按管理层级分类来开展访谈, 此为分层访谈。针对高层管理人员的访谈, 聚焦于薪酬战略定位, 聚焦于整体人工成本管控边界, 聚焦于薪酬改革诉求。针对中层管理人员展开的访谈, 重点在于沟通岗位价值判定, 重点在于沟通团队激励落地难点, 重点在于沟通内部薪酬公平性问题。针对基层员工进行的访谈, 围绕薪酬规则理解这一切身问题展开, 围绕激励实际感受这一切身问题展开, 围绕工资发放这一切身问题展开, 围绕加班费核算这一切身问题展开, 围绕社保公积金缴纳这一切身问题展开。
员工问卷: 以匿名形态去组织全体人员或者抽样进行问卷调研, 调研所包含的内容涉及薪酬满意度, 内部公平感知, 激励产生的效果, 制度的透明度, 合规的体验, 还有薪酬优化的建议。问卷回收完成之后，同时去统计回收率, 样本的结构, 辨别异常作答的数据并且做好标注说明。
数据抽样核查, 针对劳动用工、薪酬合规类内容, 按20%-30%比例抽取员工样本, 抽取范围涵盖不同岗位序列人员, 涵盖不同工作区域人员, 涵盖不同工时制度人员, 涵盖不同薪酬结构人员；对于企业核心岗位人员, 对于关键技术岗位人员, 适当提升抽样比例, 加大风险排查力度。
于外部进行对标调研, 在开展外部薪酬对标期间, 将调研数据来源予以完整记录, 记录样本统计时间, 记录所属地区, 记录行业分类以及岗位匹配度, 同时还需标注不同数据口径之间所存在的差异, 严格禁止直接把招聘平台公开薪资用作正式对标依据, 要确保外部数据严谨且有效。
（三）分析阶段：研判问题并构建诊断证据链
零散数据、访谈内容转化成正式诊断结论的关键环节是分析阶段, 核心要求是给每一项问题结论构建完整证据链, 杜绝主观臆断。所有问题判定都要结合客观数据、现场调研、业务现状综合推导, 做到“现象 + 数据 + 成因”一一对应, 清晰还原问题全貌。正式分析前, 首先会对前期收集的各类资料、问卷、访谈记录、凭证台账做统一梳理与数据清洗, 剔除无效样本、修正统计口径偏差, 保证所有分析素材真实有效。
以分类梳理为先, 而后逐项核验, 最终整合结论, 整个诊断分析依此思路推进, 把问题大类依照七大诊断维度予以拆分, 针对表面现象逐个去调取对应的佐证材料, 不再凭借单一信息去下结论, 每一发现的问题, 都要区分出外在表现、量化数据、多方佐证、深层根源、衍生影响这五个部分, 进而形成闭环证据链条, 简单的定性描述不含有参考价值, 所有判断都必须有能够查阅、可以复核的资料作为支撑。
表4-1 薪酬管理诊断分析
在分析得以完成之后, 会基于风险等级、影响范围以及紧急程度针对所有的问题去划分优先级, 以此区分出一般性管理问题、重点改进问题以及红线合规问题。如此一来, 能够清晰地呈现出当前薪酬管理的整体短板所在, 但也可为后续薪酬优化方案去划定主次顺序, 明确其发力方向, 进而确保诊断成果能够直接实现落地应用。
04
某水务集团薪酬管理诊断案例
（一）薪酬管理背景
成立了18年的, 作为国有控股公用事业企业的某地级市水务集团, 有员工约850人, 其核心业务涵盖城区以及周边县域的自来水供应, 和污水处理, 还有管网运维, 在近些年又增添了智慧水务建设业务, 这其中包括管网数字化监测, 以及线上缴费系统, 还有漏损控制模型。
企业战略先是从单一的民生保障开始起逐步转变, 进而朝着“公益保障稳定达标以及市场化智慧化转型提质”的方向转变。这一转变所代表的是, 薪酬体系一方面得保障供水安全, 另一方面要确保污水处理达标, 同时还要保障安全生产以及公共服务的稳定, 而且还需要吸引数字化技术人才, 通过这些来促使漏损率下降, 并推动水费回收率得到提升, 以及让智慧项目能够落地实施。
企业薪酬体系在诊断之前, 长期采用“岗位工资+工龄工资+固定年终奖金”这种模式有段时间了, 并未对公益保障岗位、市场化创新岗位以及运营改善岗位作出区分。出现的初步症状涵盖这些: 智慧水务技术人才引进招募会遇到困难不便, 传统运维岗位技能提升所拥有的动力显得不够充足, 连续两年时间里管网漏损率和水费回收率均未能达到优秀水准层次, 员工对于薪酬方面的满意程度处于低下位置情况。
本案例里的所有薪酬分位, 以及薪酬区间, 还有效果数据, 皆是诊断样本测算跟第三方薪酬调研的综合所得结果, 适用于本企业当下情境, 不适宜直接当作其他水务企业的统一标准。
（二）薪酬管理诊断
表5-1 水务集团薪酬管理诊断七大维度
（三）薪酬管理优化方案
整合企业国有控股以及公用事业属性, 优化方案摒弃单纯的“全面涨薪”方式, 也不采用互联网式股权激励手段, 而是运用“分类薪酬结构”, 加上“关键岗位市场校准”, 再加上“技能导向津贴”, 加上“项目收益分享”, 以及“合规流程重建”的组合方案。
1、对薪酬战略予以优化, 其中公益岗要保障其稳定性, 创新岗应当提升激励作用, 关键岗务必要强化竞争力。
优先把薪酬资源投向智慧水务岗位, 投向漏损控制岗位, 投向水费回收岗位, 投向关键运维技能岗位, 投向一线安全生产岗位。
2、薪酬结构优化：按岗位序列重构
表5-2 水务集团岗位序列、调整方向及风险控制
本次方案不会再把各个岗位的固定以及浮动比例写成绝对的标准, 具体的比例是由岗位价值、绩效能够被量化的程度、预算能够承受的能力以及员工收入的稳定性共同来决定的, 并且会在年度复盘当中进行动态调整。
3、外部竞争优化：核心岗位分阶段校准
对智慧水务工程师岗位, 委托第三方开展专项薪酬调研, 明确地级市水务岗位可比口径, 对数据分析工程师岗位, 或者联合行业协会做到同样之事, 明确公用事业岗位可比口径还得这么做, 对自动化控制工程师岗位, 委托第三方开展专项薪酬调研, 明确工业互联网岗位可比口径, 对漏损控制专家等岗位, 联合行业协会开展专项薪酬调研, 明确本地数字化岗位可比口径。
薪酬调整所奉行的是分阶段实施的举措, 也就是说, 首先会把核心类型的紧缺岗位, 提升到企业支付能力范围之内能够承受得住的那个目标等级段里。然后, 针对于极度稀缺的岗位, 会采取“一个岗位对应一种策略”或者“一个人对应一种商议办法”, 不过, 一定要全程通过岗位自身具备的价值、市场方面的关联数据、预算方面仔细的加以测算以及审批流程共同起到支撑作用才行。
4、内部公平优化：岗位价值评估与新老倒挂修复
运用因素计点法来施行岗位价值评估, 此评估维度有着岗位职责, 还有技能要求, 以及风险责任, 包含贡献影响, 另外存在工作复杂度, 再者有公共服务影响且含有安全责任, 依据评估得出的结果重新构建薪酬等级以及宽带。
采用“过渡性津贴 + 技能认证 + 绩效校准”的方式, 去处理新老员工倒挂问题, 对于因为市场引才而造成的合理高薪来说, 要明确讲清楚其岗位稀缺性以及市场依据, 对于存量骨干低估问题而言, 分 12 至 24 个月纳入调整计划, 防止一次性大规模调整致使成本失控。
5、激励机制优化：从平均奖金转向战略指标牵引
表5-3 水务集团不同岗位激励指标及兑现方式
就长期激励一事而言, 应当于国资监督管理、工资总额预算以及公司治理程序所许可的范围之内, 去尝试探寻项目分红、超额收益分享、岗位分红、任期激励、专项奖励或者经过审批的中长期激励方式, 防止把激励处理直接描述成股权稀释或者理所当然地享有股权性收益。
6、合规整改优化：优先处理底线问题
7、流程治理优化：建立权责矩阵和审计机制
薪酬治理流程转变为, 业务部门提出关于岗位价值以及绩效的需求, 人力资源部带头进行方案设计与薪酬核算工作、财务部去做预算和人工成本的复核, 法务或合规部门负责审查制度以及劳动方面的风险, 审计部门开展半年度的薪酬专项审计这件事, 重大薪酬方案要提交给经理层、董事会或者相应治理机构去审议。
（四）薪酬优化效果
于方案施行之后, 企业在人力资源以及经营指标这两方面均呈现出改善状况: 智慧水务核心岗位的招聘周期从大概 6 个月缩短到了约 2 个月, 其投递量提升至目标市场样本均值的大概 85%了；核心技术人才的流失率从 16%降低到了 7%；薪酬满意度、公平感知度以及激励满意度均显著提高。在人工成本层面, 薪酬总额占营业收入的比例从 21%下降至 18%, 这主要源于营业收入的增长、非核心岗位的控编、历史津贴的整合以及流程效率的提升, 并非是单纯压低员工收入。核心岗位的薪酬呈现上升态势, 与整体人工成本率出现下降情况, 这二者能够同时成立, 而这一情况的成立, 必须要以收入实现增长以及结构得以优化作为前提条件。
附录A：诊断资料清单
附录B：诊断指标说明
附录C：薪酬法规政策
用于本文薪酬、合规以及治理边界表述依据以上情况。企业在实际操作的时候应当并结合所在地最新的地方规定, 按照行业主管部门提出的要求, 还得依据企业的章程去执行此举动行为来达成既定目标。
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