绩效出现了上涨的情况, 成本随之也出现了上涨的态势；成本成功实现了控制, 员工却又变得没有干劲了。这样的状况, 是众多HR经理以及中小企业主在薪酬绩效方案设计过程中最为头疼的矛盾所在。激励性对待成本控制而言, 难道真的只能在两者之中进行二选其一的抉择吗?
不能给予肯定的答案, 关键要素并非是“降低成本”或者“支付高额薪资”, 而是借助精确的结构化安排, 使得每一笔薪酬花费都转变为能够加以衡量的价值产出。这篇文章在总额预算、浮动比例、绩效杠杆等方面, 给出一套能够实际施行的双方获利的方法理论。
一、先算账：薪酬总额管控是底线，不是天花板
1.1 建立“总额-业绩”联动模型
把薪酬总额设定成一成不变的“成本包”是不合适的, 它应当依据战略贡献以及价值产出进行灵活的调整与控制。提议把工资总额和企业关键经营指标关联起来, 像营收、利润、人效这些指标。
确定工资总额预算：根据年度经营目标测算工资总额上限
设立弹性管控机制, 当业绩达成率大于或等于百分之百的时候, 总额能够向上浮动百分之五至百分之十, 当业绩达成率小于百分之八十的时候, 总额需要按照相同比例向下调整。
按月份或者季度来做动态监控, 借助数字化的工具, 实时去跟踪总额的执行进度, 及时找出偏差并加以纠正。
1.2 区分“刚性成本”与“弹性激励”
将薪酬拆分为两部分：
固定薪酬（刚性）：保障基本生活，占比控制在50%-70%
那具有弹性的浮动薪酬, 它是和绩效相互关联挂钩的, 其占比处于百分之三十到百分之五十之间, 会随着业绩的上下波动而自动进行调节。
倘若业绩出现下滑的状况, 那么浮动的那一部分就会顺其自然地变少, 成本会自行“收缩”, 以此来防止刚性成本将企业压垮。
二、差异化设计：不同岗位，不同“固浮比”
这种“一刀切”的薪酬结构, 是致使激励失效以及成本失控的根源所在, 应当依据岗位特性, 进行差异化的固浮比设计。
岗位序列 固浮比 设计逻辑
销售岗位或者业务岗位, 有着四比六或者三比七的高浮动比例, 具备很强的业绩导向性, 遵循多劳多得的原则。
研发岗位, 或者技术岗位, 有一定比例浮动, 比例为6比4, 或者7比3, 呈现中低水平浮动, 以此保障稳定性, 同时兼顾创新方面的耐心。
有着职能或者后台岗位, 呈现出7比3或者8比2的低浮动, 具备服务导向, 要避免出现过度考核的情况。
主管高层, 以五比五, 或者四比六的比例, 进行高幅度浮动, 且与公司总体经营成果有很强的关联关系。
实际上操作的关键要点在于, 有那么一家上市公司, 它在自身所制定的薪酬制度里清晰且明确地作出规定, 对于高管而言, 其绩效薪酬占据的比例按原则来说, 是不会低于基本薪酬跟绩效薪酬两者加起来总额的50%, 如此这般来保证高管的利益能够和股东的利益达成一致。
三、巧妙设定绩效杠杆, 通过运用“激励杠杆率”来放大激励所产生的效果, 并且不增添固定成本。
Incentive Leverage所指的是, 优秀员工凭借超额业绩得以获取的激励收入所处倍数, 激励杠杆, 它可是“花小钱、办大事”的核心工具哦。
3.1 什么是激励杠杆？
假设存在这样一位销售代表, 其目标薪酬设定为十万元, 固定薪酬与浮动薪酬的比例是七比三, 也就是固定薪酬为七万元, 目标激励薪酬为三万元, 激励杠杆设定为两倍的数值, 超额业绩目标被设定为百分之一百五十。
完成100%业绩：总收入10万元（7万固定+3万激励）
业绩达成百分之一百五十 , 总收入能够达到十六万元 , 其中七万元是固定收入 , 三万元属于目标激励收入 , 六万元为超额激励收入 , 核心逻辑在于 , 超额激励源自超额业绩所创造的价值增量 , 并非是固定成本池 , 员工多创造出来的价值远远大于企业多付出的激励成本 , 从而实现 “双赢 ”这样的局面。
3.2 杠杆率设定建议
岗位类型 推荐杠杆率 适用场景
销售岗 2x-3x 业绩可量化、增量空间大
技术/项目岗 1.5x-2x 项目成果可衡量
职能岗 1.2x-1.5x 激励空间有限，侧重保障
四、精准激励：让“节约”也成为收入来源
一个关键的薪酬绩效改革方向, 是把成本管控责任下沉至一线, 从而让“省下来的钱”, 也变成员工的收入来源。
4.1 节超奖罚：材料费与绩效工资挂钩
某煤炭企业施行一种机制, 叫“材料费节超100%奖罚”, 此机制针对材料费节约或者超支的部分, 会依据明确的比例, 兑现给区队负责人、班组长以及材料员个人。产生的效果是, 预算管控责任直接到达个人, 从而使得“节约”直接转变为能看见的收入。
4.2 回收复用与修旧利废“回购制”
对于实施修复从而创造价值的这种行为, 给予具备清晰比例的奖励, 使得身处一线的工人们能够主动去“算账”，即“修旧利废这件事, 可不单单是为省公司的钱, 居然也是能够让自己实现创收的”。
4.采掘区队有台阶式激励, 即干得越多, 单价越高, 完成任务越多, 单价上浮幅度越大, 这种“干得多、挣得多”的激励, 比固定单价更能激发超额产出。
五、总额约束下的“二次分配”模型
薪酬总额确定的情况下, 怎样在不同业务单元里进行分配, 会对激励效果产生直接影响, 这是既定前提。
5.1 按战略定位分配资源
根据各业务单元的战略定位确定薪酬资源分配权重
增长引擎型业务：高弹性、高浮动，重奖突破性成果
利润奶牛型业务：强化与利润、现金流挂钩的绩效奖金
创新孵化型业务：低基薪+中长期激励，容忍短期亏损
5.2 绩效等级与浮动系数的强制分布
运用“强制分布加上浮动系数”这样的模式, 去把控高绩效人数所占的比例, 以此来防止激励出现通货膨胀状况。
绩效等级 分布比例 绩效倍数
S级（卓越） 5%-10% 1.5x
A级（优秀） 15%-20% 1.2x
B级（合格） 60%-70% 1.0x
C级（待改进） ≤5%-10% 0.6x-0.8x
关键点把控的原则是, S级与A级加起来共同所占数量比例不能超过百分之三十, 要保证“优秀”乃是归属于少数人的一种标识类别, 并非是归属于大多数人的一致特点。
FAQ：薪酬绩效方案设计常见问题
Q1：改革初期，员工抵触“绩效工资占比提高”怎么办？
A: 抵触常常是从“不信任”那儿来的, 也就是害怕“变相降薪”。提议设置过渡期来进行保护, 在前3个月的时候, 绩效系数最低得保证在0.8到0.9, 好让员工先去“跑通流程、看到机会”。与此同时, 在试运行的期间, 多维度地去宣贯“优秀员工实际收入变化”的真实案例，要用数据来讲道理。改革可不是降薪, 而是“换一种方法挣更多”。
在中小企业没有预算来上线数字化薪酬系统的这种情况下进而要去做数据化管理, 这时该如何去做呢?
首先, 可以从Excel加上基础EHR开始着手。对于50到100人的企业而言, 运用Excel构建“绩效得分-系数-薪酬”的对照表, 便能够满足基本的需求。这里面的关键之处在于规则要透明, 数据得可追溯, 而并非是工具要有多先进。要先让“考核-兑现-反馈”的这个闭环跑动起来, 之后再一步步地引入系统。
Q3：如何防止管理者“宽松打分”，导致激励失效？
首先，核心是强制分布 , 还有跨部门校准。然后, 强制规定S级不超过10% , A级不超过20% , 要是超出比例 , 就需要总经理特批。接着, 每季度组织一次“绩效校准会” , 各部门负责人交叉审阅评分依据 , 对于异常宽松的打分 , 要说明理由 , 并且强制调整。
总结与行动号召
不是说激励员工跟控制成本是那种没办法同时实现、相互冲突的零和博弈, 而是存在一种通过合乎条理的结构性设计能够达成的“双赢”局面, 核心逻辑能够归纳总结成三点。
底线是总额管控, 智慧乃弹性分配, 薪酬总额会随业绩而波动, 成本并不会被做“死”。
存在差异状况的固定与浮动比例, 使得每一元钱都花费在关键之处。其中销售员有着较高的浮动比例, 而职能人员则有着较低的浮动比例, 能够精确地匹配岗位所具有的特性。
能起到激励作用的杠杆以及节超奖罚措施, 使员工既“为自己赚取钱财”还“为公司节省开支”, —— 那种超出额度后的激励不会增添固定成本, 那节约后的奖励能让成本管控变成全体员工的自觉行为。
给HR经理和财务BP的三项行动建议：
整个本周的当中, 要完成薪酬方面结构的盘点, 也就是去计算各个岗位序列的固定与浮动部分的比例, 进而查找出那种“浮动比例过低, 导致激励失去效用”的岗位。
下季度, 要针对选取销售部门或者生产部门这个试点, 去设定激励杠杆率, 还要设定超额业绩目标, 以此来跑通那个“超额 - 激励”为内容的循环之处, 这便是绩效杠杆方案。
建立总额 - 业绩联动模型, 在半年内完成, 把薪酬总额跟企业营收挂钩, 跟企业利润挂钩, 跟人效指标挂钩, 达成“水涨船高、水落船低”的效果。
将近三十年的时间里, 合易咨询一直深耕于人力资源管理咨询领域, 它在薪酬绩效体系设计, 在于总额管控方面, 在激励杠杆优化等诸多领域, 积累了丰富的实战经验, 到如今累计为超过1000家企业提供了服务。要是你有薪酬绩效方案诊断或者优化支持方面的需求, 那就欢迎来联系我们。
