近日, 不少国企职工有着这样一个能够直接感觉到的情况, 那就是单位大力去推行全员绩效之后, 人心开始松散了, 踏实做事的人变少了, 大家都认为企业处于走下坡路的状态, 甚至有的人直接表达说“搞绩效就是企业走向衰落的开端”。
平实地讲, 国家开展国有企业绩效薪酬方面的变革, 其最初的想法彻头彻尾是积极的。以往有部分国有企业存在“吃大锅饭”的状况, 干活多与干活少所获得的收入差异极其微小, 那些消极怠工混日子的人占据了资源, 而优秀的骨干人员却留不下来。依据国务院国有资产监督管理委员会、人力资源和社会保障部颁布推出的薪酬改革相关文件, 绩效制度旨在破除平均主义, 达成付出更多劳动就能获得更多报酬, 薪酬与企业效益紧密关联, 助力企业提升质量与效率, 参与市场层面的竞争。
许多单位在现实当中有着完全跑偏的落地情况, 原本很好的激励工具, 转变成了压缩基层收入、转嫁经营压力的方法, 从而导致大家反感, 企业内生动力下滑, 而这才是根源所在，并非绩效制度其本身存在过错现象。
一、先分清：规范绩效和变形考核，是两码事
合规的绩效体系，有清晰的分层逻辑：
竞争型的商业一类国企, 考核营收情况, 考核利润状况, 考核市场开拓努力；民生类的公益国企, 侧重服务满意度考量, 侧重民生保障落实；兼顾保供任务、科研进展与经营收益的战略类央企。管理层与基层的指标相互区分开来, 盈利出现上涨时全员绩效会同步进行上浮, 经营面临压力时首先压缩非必要的管理开支, 不会一味地克扣基层工资。
而走形的绩效，全是一套操作：
企业出现经营亏损、项目萎缩状况, 却不于管理层决策、成本管控方面查找问题, 反倒将全部经营压力分摊至一线；考核指标极度细化, 其中考勤、报表、台账占据较大比重, 实实在在的业务成果权重却较低；强行划分末位比例, 全然不顾部门整体工作完成程度, 硬性扣减奖金, 此乃打击员工积极性的核心缘由。
被一位身处制造业国企的老工人分享了真实经历, 前两年度厂子订单呈现稳定态势, 绩效属于额外奖励范畴, 只要增多生产、保障质量便能获取更多收益份额；本年度行业行情出现下滑状况, 管理层未针对低效业务予以调整, 也未削减会务招待所需开销费用之支出额度, 反倒提升了绩效浮动所占比例, 于每个月份规定性地划出三成工资用于考核用途, 只要存在稍微扣分之处, 便会被全额扣除。该企业未能寻觅到突破困局的有效办法, 却反倒率先降低了基层人员实际能够到手的收入金额, 致使员工无法看见企业未来发展的前景趋向, 众多技术才能较为出色的骨干人员主动选择离职跳槽。
二、产生了不良味道的绩效带来了四大负面的影响, 这四大负面的影响会逐渐地消耗企业的根基, 第一点有干部与群众双重的考核标准, 红利朝着向上的方向, 压力朝着向下的方向。
多家行业调研得出的数据表明, 有不少国企的管理层绩效是以年度利润以及整体营收作为核心的, 只要达成了基础目标, 便能够获取高额的年薪奖励；就算部门整体是不达标的状态, 可管理层薪酬的降幅却是不足一成的。基层员工的绩效基数原本就是微薄的, 当部门业绩出现下滑情况的时候, 普通职工一整年的奖金会直接被清零, 收入差距在持续不断地拉大。
长久处于失衡状态的分配模式, 会致使职工萌生出强烈的不公平感受: 企业获取盈利时, 收益大多朝着管理层进行倾斜；企业遭遇亏损时, 代价却是由一线员工来承担, 如此一来, 员工会渐渐丧失干事的主动性。
2、催生短期功利心态，忽视长期核心发展
倘若绩效按照月份、依据季度进行刚性扣钱, 那么所有人都会首先挑选那种成效显现快、容易形成文档记录的工作, 而那些周期漫长、投入巨大、成效迟缓的核心任务便没有人乐意去触碰了。
如研发岗位, 长期技术攻关, 短期内无法看到量化数据, 致使考核分数较低；基层民生保障以及设备维保这类基础性工作, 困难在于难以制造出亮眼指标, 职工因此敷衍应付。大家不再深入钻研主业, 而是去转而花费大量时间填写报表、制作材料以及应付检查, 企业的长远竞争力不断被削弱。
3、团队氛围内卷内耗，协作意识彻底淡化
有一种情况是, 推行强制末位淘汰, 设定固定考核分级比例, 这就产生一种结果, 那就是哪怕所有人都把本职工作给完成好了, 可也硬是得划出一笔低分的人员。于是乎, 同事之间不再彼此相互配合, 而是反过来相互提防, 还去争抢那些简单容易得分的工作, 一旦碰到复杂并且难办的问题就相互推诿。
以前国企那种稳定且协作的团队氛围被弄没了, 没有人乐意主动去承担额外的工作, 一旦碰到突发的任务、攻坚的项目, 每个人都优先考虑自己保护自己, 从而致使企业整体的执行力大幅度地下降了。
4、核心人才流失，企业失去发展底气
对于技术骨干以及业务能手而言, 他们最为看重的是公平且合理的回报。在那种变形的绩效体系状况之下, 辛苦付出了可是收入却并不匹配, 埋头踏实干活最后其效果还不如擅长去弄表面材料的，如此一来, 有能力的人就会主动地去寻觅外部的机会。
处于一线的技术人员, 以及负责市场开拓的人员, 不断地流失。留下来的职工, 大多都是那种不愿意承担压力, 只想着安稳度日, 只为了混取考核分数的人。人才梯队出现断层以后, 就算企业后续的行情开始回暖, 也没有足够的人手去抢抓其中的机遇, 以至于陷入到持续衰退的恶性循环当中。
三、绩效本是改革良药，为何不少企业用成 “伤企利器”
根源不在制度，而在管理者的执行思路出现偏差：
其一, 部分管理层将绩效看成是进行降本的工具, 而并非是激励的手段, 在工资总额管控压力的情形下, 没有去做好优化冗余管理岗位相关事宜、处理削减非生产开支这项工作, 而是借助浮动绩效来压缩基层的固定收入, 通过此种简单粗暴的方式降低人力成本。
首先, 考核指标的设计, 与岗位实际情况相脱离, 其次, 它照搬通用模板, 再者, 不管是生产岗位、行政岗位、技术岗位还是民生岗位, 一概统一打分, 然后, 并不区分岗位工作的属性, 最终, 考核标准与真实工作内容, 完全不贴合。
其三, 欠缺容错以及配套激励机制, 战略研发存在试错空间, 市场拓展同样存在试错空间, 然而绩效仅仅看重短期结果, 一旦在阶段性方面无法达成指标便会被扣分, 如此一来, 没有人敢于创新, 也没有人敢于开拓新业务。
来看那些推进落地规范绩效改革的企业, 像部分地方钢铁集团, 在改革之际, 优先去提高技能工人的绩效上限, 将管理层薪酬与企业长期的保值增值存在深厚的绑定关系, 在行业下行之时, 优先保障一线的基础收入, 靠着合理分配以此稳住人才, 最终达成扭亏增效, 这充分地证实规范绩效能够推动企业发展。
四、健康的绩效制度，该守住三条底线
1、压力要分层进行分摊, 盈亏需全员共同承担。企业效益出现下滑时, 要同步收紧管理层绩效, 还要压缩管理类非必要开支, 不能只向基层转嫁损失；企业盈利实现增长时, 一线职工绩效也要同步得到提升, 要真正达成共享发展红利。
2、与岗位相贴合的指标, 重视实绩而轻视形式。对于生产岗位而言观看产能质量, 业务岗位观看市场回款，而民生岗位观看群众口碑, 削减台账、考勤等具有形式化特征的考核权重, 使得实干的人能够获取与之对应的回报。
3、建立妥善的合理容错余地架构, 防止出现硬性的末尾位置完全一致的处理方式。对照部门实际开展工作状况灵活予以审核考量比例调适, 不施行固定情况下的扣分数量设置。激励职工进取面对具有长期性的战略性工作任务, 躲避短时间之内的过度竞争态势。
结尾总结
说“国企实行绩效制就等同于衰落”, 这种看法是片面的。绩效薪酬是市场化改革必定要经历的道路, 其目的在于激活活力, 还要打破大锅饭。只有在考核走样, 分配出现失衡, 并且一味对基层进行压榨的时候, 才会逐渐地瓦解企业的根基。
判定一家国企是不是在逐渐走下坡路, 根本不取决于有无绩效制度, 反而聚焦于考核会不会公平, 收益能不能共享, 那些实干的人能不能得到应有的回报。制度本身不存在好与坏之分, 关键在于管理者怎样去落地执行它, 这才会对企业未来的走向起到决定性作用。
所属你们的单位之中的绩效考核, 究竟是起到激励众人去干事的作用, 还是仅仅是为了单纯地扣发工资? 在评论区域去深入讲述实际发生的真实状况。
