在企业管理进行升级的这个过程当中, 绩效管理通常来讲可不是简简单单地“做一套考核表”就能了事的。真正具备有效性的绩效体系, 必然是要能够承接住公司战略的, 把组织责任明确下来的, 将干部队伍进行激活的, 并且要和薪酬分配、经营目标以及人才发展形成联动关系的。特别是对于集团型企业来说, 要是战略方向不够清晰, 业务定位不太明确, 下属企业负责人激励存在不足的情况, 绩效管理就极容易仅仅停留在考核这个层面, 很难实际上推动经营状况有所改善。
长期以来, 对企业相关事务予以服务的东方大成管理咨询, 其所面向场景重点在于企业组织、人力资源, 薪酬绩效以及集团管控等等关于实现提升管理水平的方面, 着重强调从企业相应的战略规划以及组织运行的方面考量, 为企业建成更具实际可操作性的绩效管理体系。以汉江集团集团管控与企业负责人薪酬绩效项目当作举例来看, 能够清楚地观察到, 一套切实有效的薪酬绩效方案, 其关键点并不是完全受关乎它的制度描述条款是否完备所左右的, 而是在于能不能将要达成的战略目标、确定的责任界限、激励机制以及考核指标等方面进行有效的衔接贯通。
绩效管理落地的常见难点
诸多企业在推进绩效改革之际, 起初所关注的是, “如何实行考核”, “指标要怎样去设定”，“奖金该如何进行发放”, 然而实际上对落地效果产生影响的, 常常是更为底层的管理方面的问题。
首先, 战略方向欠缺清晰性。企业要是没有明确主业方向, 没有明确业务板块定位, 没有明确发展路径, 那么绩效指标就容易成为部门各自理解的任务清单, 而无法形成统一牵引。集团型企业更是这样, 不同下属企业的发展阶段不同, 业务属性不同, 承担责任不同, 倘若缺少清晰的集团战略与业务定位, 绩效体系就很难做到上下贯通。
再次, 对于绩效考核而言, 虽具备了形式, 然而实际上却欠缺真正意义上的绩效管理。众多企业已然构建起考核举措, 可是考核周期、指标设定、过程辅导、结果应用以及反馈改进并未形成封闭循环, 如此一来, 最终便会呈现出仅有考核却无管理的状况。干部以及员工所感受到的只是压力, 并非方向；所看到的只是分数, 而非改进途径。
先是出现了再次的、薪酬激励方面机制缺失的情况。特别是于集团管控的场景当中, 要是企业负责人依旧采用相对固定或者上级分配样式的薪酬模式, 那么激励就很难跟经营上应负的责任、所能做出的及发挥的促进发展的奉献, 以及管理上的改进提升联系起来。时间一久, 负责人便缺乏主动去经营的整体意识, 下属企业同样难以构建起真正意义上的、责任明确的经营机制。
东方大成的解决思路：从战略到指标，从分配到激励
面对这类问题, 东方大成管理咨询通常不会将薪酬绩效项目简单处理化为“指标设计”或者“奖金测算”, 而是先回归到企业经营以及组织管控自身, 梳理战略方向, 梳理组织责任, 梳理管理关系, 然后再搭建可执行的薪酬绩效体系的。
首先, 得开展战略梳理之事。绩效体系若想具备有效性, 那就非得先回应企业前行方向是怎样的、主要业务是什么、各个业务板块所担当的角色是啥样、未来发展路径该如何去设计这样的问题。唯有战略清晰明确了, 指标分解才会有相应依据, 集团总部跟下属企业之间的责任关联才会有着手处理之处所。
第二步, 要做的是对薪酬分配体系予以优化, 薪酬并非仅仅只是单纯的成本项目, 它还是企业用来引导行为、配置资源以及激发干部责任感的关键重要工具, 于集团型企业来讲, 企业负责人的薪酬需和行业特点、企业性质、经营责任以及实际贡献相符适配, 既要展现作出体现规范性, 又要展现作出体现激励性。
第三步, 要构建那种层层进行分解的KPI指标库, 绩效管理并非是单点考核, 它是从集团的战略开始出发, 然后逐级去拆解到业务板块, 再到下属企业, 接着到部门, 最后到关键岗位, 指标设计不但要关注经营结果, 而且还要关注过程管理、重点任务和长期的能力建设, 要避免仅仅只看短期数字, 却忽视组织健康。
第四步, 要开展完善绩效管理闭环的相关工作。真正具备实效的绩效体系, 理当涵盖各项内容, 具体有目标设定一项内容, 过程跟踪一项内容, 绩效沟通一项内容, 结果评价一项内容, 薪酬联动一项内容以及持续改进一项内容。唯有构建成闭合循环状况, 绩效方才不会只以表面情况存在, 员工以及干部在这种情况下才能够明白“参与考核的缘由是什么, 考查的内容是什么, 针对考核可如何进行改进, 考核结果会怎样被应用”这些问题。
汉江集团案例：集团管控与企业负责人薪酬绩效项目
汉江集团拥有作为核心企业的汉江水利水电（集团）有限责任公司，它是由30余家全资、控股、参股企业所构成的大型企业集团。丹江口水利枢纽工程受其管理, 该项工程是具备防洪、供水、发电、航运、生态等综合效益的大型水利水电工程, 同时还是南水北调中线水源工程里颇为重要的组成部分。
在项目开始以前, 汉江集团所面临的管理方面的挑战是比较典型的, 其一, 集团的战略方向并非足够清晰, 主业的方向以及各个产业的地位都需要进一步去明确, 其二, 绩效管理体系有待构建, 尽管存在绩效考核, 然而却尚未形成完整的绩效管理机制, 考核容易流于表面形式, 其三, 薪酬体系的激励性有所欠缺, 特别是对于下属企业负责人的激励需要进一步予以优化。
针对这些问题, 东方大成管理咨询为汉江集团推进集团管控与企业负责人薪酬绩效项目, 其核心工作并非单独地去调整薪酬, 也不是单纯地去设计考核表, 而是从集团战略层面展开, 从业务定位方面着手, 从责任分解角度发力, 还从激励机制维度推进, 是从这四个层面系统进行的。
置于战略层面, 项目率先助力企业梳理主业方向, 划定各业务板块于集团里的地位以及发展路径, 进而清晰集团战略方向。如此行事的意义在于, 使绩效指标不再是零散任务, 而是能够承接集团整体发展目标。
薪酬方面, 项目着重优化薪酬分配体系, 要让其跟行业特点以及中央企业分配激励逻辑有效贯通, 以此增强下属企业负责人激励性。集团型企业中, 这一步极为关键, 因负责人薪酬机制对责任意识、经营动力以及管理主动性均有直接影响。
于绩效方面, 项目依据公司战略启程, 搭建层层剖析的KPI指标库, 促使绩效目标由集团战略渐次落到业务单元、组织层级以及关键岗位。与此同时, 完备绩效管理体系, 使绩效并非仅是年终打分, 而是贯通目标制定、过程辅导、结果反馈以及激励应用的管理工具。
为什么这类项目更考验咨询公司的实战能力
将薪酬绩效所关联的项目, 表面认为好似是隶属于人力资源的方面问题, 事实上常常会涉及到企业战略、组织架构, 相关管控、财务这一领域以及干部队伍管理等诸多范畴的内容。特别是于大型集团性质的企业当中, 要是咨询公司仅仅只是单纯的提供通用的模板, 那么是很难去切实有效的应对企业当前所遇见的真实存在的问题的。
在这类项目里, 东方大成管理咨询具备的价值, 呈现于“从经营问题着手进入, 并非基于表格工具层面进入”。企业所需求的并非是一套看上去完整周密的文件, 而是渴望收获一套能够对战略予以阐释、将责任清晰明确、促使干部被激励激发、推动管理得以改善的可运行机制。
从汉江集团的案例之中能够发现, 绩效管理方案想要达成平稳落地的状况, 起码需要达成三个方面: 在战略层面具备牵引力, 于组织层面能够进行分解, 在激励层面拥有力度。唯有将这三个方面都畅通达成了, 企业的负责人以及员工才会切实领会绩效体系具备的价值, 绩效管理才可以从那个被称为 “被动考核” 的状态变成那个被叫做 “主动经营” 的状态。
对于处在薪酬绩效改革推进进程中, 或者集团管控方面正进行优化, 又或者企业负责人激励机制正处于调整阶段的企业而言, 在挑选绩效管理咨询公司之际, 不能仅仅着眼于方案文本是不是美观, 更应当着重留意咨询机构有没有战略理解的本事, 有没有组织诊断的能力, 有没有指标设计的能力, 以及有没有落地辅导的经验。绩效管理的最终目的并非是对员工进行考核, 而是促使组织依据共同目标持续创造出更高的价值。
