针对企业人力资源管理而言, 薪酬体系设计是之中重要的构成部分, 鉴于企业规模以及业务性质, 建筑企业逐步构建起了特殊的、多个层级且复杂的组织结构, 所以就此来看, 合理且公平的薪酬体系显得格外重要。
关于薪酬（激励）的公平理论, 在理论学界被指出, 薪酬方面的公平涵盖外部公平、内部公平、个人公平以及程序公平四个层面。企业管理者会采用各异的办法去处理实际薪酬的公平问题, 像是借助薪酬调查来监控并维持企业薪酬的外部公平；通过职位分析对企业各职位做全方位这般的比较以维持薪酬的内部公平；运用绩效考核评价以及奖励性计划来维持薪酬的个人公平；设计出公开透明与保密相融合的薪酬决策过程与结果来维持薪酬的程序公平。
虽然我们一开始的想法是去设计出合理且公平的薪酬体系, 然而人力资源管理绝对是极为复杂的课题, 鉴于各种各样的因素, 在企业实际的运营管理进程当中, 存在着各种各样的偏差以及问题。这篇文章尝试着去结合薪酬体系的特点以及薪酬体系设计的目标, 以此来剖析当前建筑企业薪酬体系设计过程中所面临的一些问题, 并且给出应对的建议。
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薪酬体系应有的特点
组成薪酬的架构以及分配的办法可称作薪酬体系，薪酬体系构建得听从下面这些准则: 契合企业发展规划, 拥有激发作用, 达成内部公正, 存有某些市场竞争力, 并且利于管控人力耗费, 遵循以上准则塑造的薪酬体系, 一般拥有如下几个特色:
▌1. 岗位工资制体现为以岗定薪，工资随岗位变动而变化
实行岗位工资制, 要以合理评估岗位价值为根基。评估岗位价值时, 针对各异类型的岗位, 得挑选合理的报酬要素。薪酬中的工作要素, 是岗位共有的基本元素, 能用于不同岗位相互比较。像专业类岗位, 像工程师这类, 往往着重强调解决问题的能力、创造性、技术知识以及工作经验等。比方说管理类岗位, 那就更为复杂, 着重考量职位复杂程度, 像控制幅度、直接负责部门数量、管理层级, 企业支付能力, 涵盖利润、投资回报率, 管理人员自身状况, 包含受教育程度、工作经验、人脉关系。选好报酬要素后, 还得依据岗位工作职责、责任范围、任职资格等, 梳理不同报酬要素轻重, 又分配合理权重。
实际当中进行操作时, 如果岗位任职者的能力素质严重低于岗位任职要求, 那么岗位价值评估的作用首先会要受到人岗匹配问题的制约, 然而企业处在其中的行业地位, 以及企业的发展阶段, 又决定了企业会长期处于人力资源严重不足的那种困境, 在这样的情形之下, 岗位价值评估结果的具体应用就变得非常困难, 并且应用之后效果不太好。建筑行业里, 企业分层状况十分严重, 建筑企业相互间, 品牌影响以及资源聚合能力存在极大差异, 优秀的央企、地方国企, 能够吸引到出色的985/211毕业生, 这些年轻人员能够显著胜任工作岗位职责, 而那些稍差的建筑民企, 出于无奈, 只能降低标准选择能力素质各方面都比较差的毕业生, 其在人才市场的吸引力终究有限。建筑企业一方面得持续地去建设以及巩固自身的品牌影响力、资源整合能力, 另一方面要构建企业完善的培训体系, 该体系要能够针对那些不达标的岗位任职者, 持续不断地提升他们的各项能力, 进而逐步缩小差距。
接下来, 岗位价值评估具备有效性所依靠的是基于岗位来确定薪酬的假定。建筑行业之中, 岗位的类别数量众多以及跨度较大, 任职的要求各不相同, 要是严格去施行依据岗位来定薪酬, 极有可能对优秀员工的主动性产生抑制作用, 并且不利于对员工潜力进行挖掘。建筑企业应当构建起灵活的绩效考核机制以及职业晋升机制, 借由员工在不同岗位之间进行一定程度的轮岗调动, 以此激发员工的潜力。与此同时, 企业内部需要营造鼓励型的文化氛围, 鼓励员工勇于展开想象, 勇于表达观点, 勇于付诸实践。
岗位价值评估得出的结果, 会对企业整体薪酬的内部差距产生进一步的影响, 在进行薪酬内部差距设计时, 企业所具备的规模、体现出去的整体效益, 以及行业范围内的市场薪酬水平等诸多不同因素, 都应当被综合起来加以思量。
一般而言, 企业规模若是越大, 那么最高薪酬与平均薪酬之间的差距就会越大；而企业规模要是越小, 最高薪酬与平均薪酬之间的差距相对来说就会小一些。企业效益处于良好状态时, 薪酬差距能够大一点儿；企业效益不太好的情况下, 薪酬差距就应当小一点儿。
企业薪酬内部的差距, 还需要去考量行业市场薪酬水平这一因素。我们能够看到, 在某些行业当中。员工薪酬收入存在着很大的差距, 像金融行业就是如此。建筑行业员工薪酬收入的差距, 一般相比机械行业、普通服务行业而言确实要大, 主要凸显在, 一方面, 低职位员工收入的差距相对较小, 这些岗位具备普遍性以及替代性的特性；另一方面, 高职位员工收入存在较大落差, 它是由于人才供需不对称再结合能力素质要求不同而被决定, 这一点和其他行业有所不同。建筑行业规模庞大, 多数从业者在收入方面差距甚微, 然而少数像高级管理人员、项目经理这类职位的任职人员却能获取高额薪酬。建筑行业薪酬存在这样有差距的特点, 在人才市场上得到了很好的体现。
薪酬内部差距在不同层级、同一层级不同岗位、同一岗位不同员工这三个层面得以体现, 不同层级之间的薪酬差距, 仅靠岗位价值评估来处理或许并不合理, 而是得在每个层级挑选若干标杆职位, 先明确标杆职位的价值以及薪酬水平, 这样不同层级的薪酬差距才能够确定下来, 同一层级不同岗位的薪酬差距能够主要借助岗位价值评估来解决, 要挑选适宜的报酬要素, 区分不同岗位的相对价值。不同任职者处于同一岗位时, 他们之间的薪酬存在差距, 这并非是岗位价值所导致的问题, 而更多的是由于薪酬带宽方面的缘故, 对此能够借助制定合理的薪酬政策予以解决。
▌2. 有完善的薪酬晋升机制
晋升机制并非普调机制, 它得能够达成整体薪酬的调整以及个别薪酬的变动。薪酬激励对员工来讲是最为关键的, 员工对薪酬晋升的期待是十分高的, 所以工资晋级机制相当重要。然而好多企业并未构建起系统的薪酬晋级机制, 大部分基于薪点法的薪酬制度或者薪酬晋级机制存有缺陷, 其中一部分缘由是用以评价员工的因素众多, 进行怎样的选择是个难题, 像以学历、职称来展现能力因素, 明显是不足的, 况且不同类型的岗位尚有差别。部分企业的薪酬存在晋级空间, 然而其实际效果或许等同于普调, 如此便背反了人力资源管理的初始意图。当然, 薪酬晋升需要达成封顶与保底, 好多企业会采用一岗多薪制, 保底是为处置公平问题, 保底通常是保障岗位的基础价值, 封顶是为控制人工成本, 并且有益于企业人力资源的优化配置。
▌3. 薪酬应与组织、个人绩效紧密联系
如今, 建筑企业对管理愈发重视, 薪酬同组织以及个人绩效的联系更为紧密。往昔或许我们较多强调个人英雄主义, 过度追求个体效益, 却忽视了整个企业资源的合理配置, 结果反而因小而致使大的损失。在抉择薪酬怎样与组织、个人绩效相联系时, 要进行整体把握, 考量企业整体的薪酬结构、支付能力等相关因素。比较而言, 高层管理人员的薪酬, 会被讨论得更多些。这是由于这类职位的薪酬, 更着重于绩效。要知道, 企业经营状况好不好, 很大程度上直接取决于高层管理人员的业绩表现。所以, 企业常常会运用各种办法, 竭尽全力将高层管理人员的个人利益, 与企业的长远发展紧密地联系在一起。
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薪酬体系应促进
企业战略目标的实现
企业的各项人力资源管理政策, 以及各种人力资源管理活动, 需与总体战略目标相吻合, 所以, 薪酬体系设计必须充分考量企业的发展战略, 这和战略导向原则相一致。企业理应把整体发展战略层层分解, 从而得到人力资源管理战略, 接着制定并实施一系列人力资源管理的政策与措施, 以此获得实现战略目标所需的员工胜任素质及行为。
进行薪酬体系设计时, 还得考量企业所处的发展阶段, 不同阶段对于薪酬策略的要求并非相同。处于创立初期时, 企业薪酬策略着重关注的是具备可操作性；处于成长期时, 企业更为关注激励性；处于成熟期时, 企业更倾向于关注公平性。
薪酬体系开展设计工作, 必定会受到企业财务状态、利润获取情况的限制。要是企业利润获取情况良好, 现金流动充裕, 便可施行具有竞争性的薪酬策略, 适度拉开内部员工收入间的差距。要是企业利润获取情况欠佳, 现金流动紧张, 那就不适宜施行过高的薪酬水准, 并且内部员工收入差距也不应过大, 还得维持员工思想的稳定。一个合理且公平的薪酬体系，应当是要能够促使股东、管理层以及员工形成多方共赢的局面。
审核丨付寒梅、蔡敏
