前两天，我在HR吐槽群里看到一位薪酬HR在吐槽：
我近来实在是艰难至极了, 今年鉴于创新业务进行扩张, 公司招录了一批具备能力的年轻人士。
然而, 美好的情形并未持续很长时间, 在不到两周的时间里, 两位具备深厚资历的老员工相继提交了离职申请, 并且其他老员工也开始消极对待工作, 混起了日子。
先有老员工向新员工打听入职工资, 而后我经打听才知晓此事, 老员工因薪酬分配不公而心生不爽。
即便我作了百般安抚, 部门整体工作积极性却依旧未能得到提高, 老员工们更是进行了威胁, 称要么涨薪, 要么就选择离职。
我究竟怎么做才能解决新老员工之间的矛盾呢？"
是做好薪酬体系的基石
此次故事已然讲完, 之所以要将这条吐槽予以分享, 是鉴于这位HR朋友所遭遇的问题极具代表性, 而我于三茅网也时常能看到这类求助。
新来的同事工资比我高5000，我该提加薪还是辞职？
老板宁愿11K重新招人，也不愿9K留住老员工，为什么？
同岗位同事一起申请年度调薪，为什么她涨10%，我涨7%？
......
其实，薪酬倒挂，这个矛盾在这两三年特别突出。
新来的员工跟老员工的工资竟然产生了倒挂的情况, 老员工心底必然就会特别不快。老总会这样子讲: 我就算说不上有显著的功绩, 起码也是花了不少心力的, 凭啥新员工获得的好处会超出我们这般?
然而, 咱们负责薪酬的HR群体, 同样面临着棘手的状况, 你要是不设定如此高额的薪资标准, 就难以吸引到合适的人力资源；要是将老员工的薪资水平都予以提升, 不但会导致成本的增加, 而且还无法达成有效的激励成效。
怎么办呢？
终究来讲, 工资出现倒挂这种状况, 深入探究其最根本的缘由在于企业薪酬设计方面出现了差错。而若要将这个差错予以解决, 较为妥善的做法是把企业内部的岗位价值评估给健全起来。
一种没有岗位价值评估的薪酬体系, 恰似空中楼阁, 你甚至难以讲明白为何给新员工 11 K, 却不愿给老员工 9 K, 难道是由于新员工与你存在某种关系?
要是有一家企业, 其意图为进行长期的发展, 然而却不去开展岗位价值评估, 那么这样子就定会持续不断地出现薪酬方面的问题。
4种方法，5个步骤
轻松学会岗位价值评估
据茅妹所知, 残酷的现实在于, 因岗位价值评估专业性极强, 故而90%的薪酬HR对「岗位价值评估」并不太了解。
诸多HR在开展薪酬体系相关工作时, 倾向于将别人的薪酬制度挪用过来加以借鉴修改, 然而他们却并不清楚, 那压根算不上是什么薪酬体系, 而仅仅是别人的一套模板罢了。
有企业对「岗位价值评估」也进行了操作, 然而每一回都是仓促结束, 员工向HR提出反问: 某某岗位的得分为何这般高? 这个工具是否具备科学性? 过程是否存在公平性? 结果是否合乎理性? HR对此全然无法给出回应。
......
所以今朝, 我特意问询了薪酬专才陈昌锦老师, 怎样方才能够搞好岗位价值评定, 到底怎样才做好?
老师讲道, 其一, 于进行岗位价值评估以前, 我们得先清楚岗位价值评估存有怎样的方法以及流程, 知晓了流程, 才能够把握岗位评估的底层逻辑。
简言之, 岗位价值评估存在着四种办法, 分别是, 岗位排列法, 岗位分类法, 要素比较法, 要素计点法（因素积分法）。
而准备阶段则有5个步骤
当然, 并非晓得方法以及步骤就能够进行岗位价值评估了, 当下市场里最为主流的是要素计分法, 运用最为广泛的存在海氏岗位评估法与美世评估法。
在此之下, 我们将会运用要素计分法, 还要运用美世评估法, 进而针对完整的岗位评估步骤展开分析。
第一步：确定岗位评估要素
于评估岗位里头, 挑出、提取若干共通的薪酬因素, 比如说ABC这三个职位, 均存在4项因素对薪酬产生影响, 分别是脑力劳动的程度、司龄、岗位任职的条件、工作技能这五项。
给每一项要素赋予一个标准值, 制作出一张纵横表, 横栏所列为影响因素, 纵栏所列为分值, 接着将ABC三个岗位具体每个要素的分值向着里面代入, 从而得到ABC三个标准岗相应的价值分。
接着进入第二步, 将每一个岗位, 与这几个要素相结合, 邀请评委来进行打分, 进而得到一个相对而言的评价分值。
第三步: 将其与市场薪酬水平展开比较, 据此得出岗位点数同市场薪酬水平究竟有没有竞争力。
第四步，提炼出岗位定岗定级表
事实上, 简要来讲, 就是把每一个要素转化为 “标准”, 而这个 “衡量标准” 便是与每一个等级相对应的 “钱”。
方才所讲的, 才是属于一个完整的岗位分析方法, 要是你想看更多且更详细的内容, 那么欢迎去学习陈昌锦老师的薪酬课程。
的确, 岗位价值评估身为薪酬设计之中极为关键且重要的一环, 乃是每一位薪酬HR都全然需要掌握学会的, 只有具备了与之相关的专业知识, 才能够切实有效地实操好薪酬体系的搭建工作。
故而今朝, 是为了向诸位详尽阐明整个薪酬管理体系, 涵盖从理论逻辑直至实操搭建的全流程。
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