历经十余载, 我碰到过数千家工厂的薪酬变革实例。绝大多数从事制造的企业都掉进同一个不良循环里: 薪资越提升, 成本越增大, 员工干活的劲头越不足, 人员流失越厉害, 生产能力越受限。
诸多老板以及HR一直存有这样的错误认知: 薪酬管理等同于确定工资, 调整底薪, 增加绩效, 发放福利。只要薪资比同行高, 就能够留住人员, 激励士气, 提高产能。然而实际落实的结果常常恰恰相反: 企业年年提升薪资, 利润不断被压缩, 员工仍旧消极怠工，老员工混日子, 新员工留不住, 产能效率无法提升。
我的看法是, 制造企业薪酬倘若做不好, 向来不是薪资高低方面的问题, 而是分配逻辑的问题, 制造业薪酬并不需要复杂体系以及花哨机制, 90%企业的薪酬改革之所以没有效果, 是因为抓住了无数细枝末节, 然而却遗漏了三个底层核心, 若能透彻理解这三点, 便能够完全解决制造企业留人困难、激励薄弱、人效低下、内耗严重的所有痛点。
一、颠覆工龄薪酬：以“产出价值”替代“出勤时长”
对于制造企业来讲, 最为致命且极为普遍存在的薪酬方面的棘手问题, 便是依据时长来计算报酬, 按照工龄去确定等级。在绝大多数状况之下, 工厂所具有的薪酬逻辑是特别简单的: 只要上班的时间越长, 任职的工龄越久, 那么所收获的工资便会越高。表面上好像显得公平且稳定, 然而实际上却是一种彻头彻尾的反向激励手段, 直接致使大量混日子的资深员工得以滋生, 同时打压那些踏实肯干的新晋员工。
有不少老员工, 他们是熟练工, 常年稳定在岗, 工作中既不出错, 也不提速, 更不增产，凭借着工龄底薪、满勤补贴以及工龄工资, 收入稳定, 毫无压力地安稳躺平；然而新员工呢, 他们肯干、敢拼, 工作效率高, 还愿意加班去攻坚难题, 可是却因为工龄短, 底薪低, 补贴少, 以至于付出的更多，获得的回报却更低。这样的薪酬机制, 其本质就是奖励那些懒惰之人, 惩罚勤奋努力的人。
制造企业“老员工固化、新员工流失”的核心根源也由此而来, 传统制造业薪酬, 比拼的是出勤以及年限, 现代精益薪酬, 比拼的是产出还有价值, 制造薪酬的第一核心要点在于, 要彻底打破工龄和时长的约束与束缚, 进而建立起产出价值优先的分配逻辑。
抛弃单一的计时薪酬体系, 抛弃单一的工龄薪酬体系, 构建以产能为核心的价值核算机制, 构建以良品率为核心的价值核算机制, 构建以效率为核心的价值核算机制, 构建以质量为核心的价值核算机制。处于同样的岗位, 付出同样的工时, 那些高效高产且低损耗还零次品的员工, 其薪资会大幅领先, 而那些混时长、磨洋工且高损耗的员工, 其薪资自然会降级。要让工资去匹配价值, 要让收入去匹配产出, 从而彻底终结那种“干多干少一个样、干好干坏无差别”的大锅饭乱象。
实际上, 真正成熟的那种制造薪酬体系, 从来都不会去养工龄, 而是只养价值。薪资的高低, 不会去看资历, 也不会看出勤情况, 仅仅只看岗位所做出的贡献, 还有生产达成的结果, 以及精益价值, 以此从根源上激活全体员工的生产动力。
二、打破一刀切：以“岗位分层”替代“全员统一”
制造业薪酬方面的第二大误区, 在于有着全员统一的薪酬结构, 有着统一的考核标准, 还有统一的激励方式。不少工厂, 无论一线操作工岗位, 还是技术岗、质检岗、管理岗、辅助岗, 全都套用同一套薪资模板, 表面上看管理颇为简单, 显得公平公正, 实际上却是存在着最大的不公平。
一线工人所拼的是产能效率, 技术人员所拼的是工艺的优化, 质检人员所拼的是品控的零损, 管理人员所拼的是团队的人效, 因为不同岗位有着相互不一样的价值逻辑、产出逻辑以及工作属性；而那种一刀切的薪酬模式, 会致使那些本该受到激励的地方欠缺力度, 本该受到管控的地方缺乏约束。
适合计件与效能激励的一线岗位, 着重于量化产出；适合项目奖金及成果分红的技术岗位, 侧重于工艺突破以及降本增效；适合差错考核与品质奖励的质检岗位, 侧重于质量风控以及损耗管控；适合绩效联动及增量分红的管理岗位, 侧重于团队产能、人效提升以及成本优化。
把制造薪酬的第二关键工作做好, 要做到岗位分层, 要做到分类定薪, 要做到精准激励。不能搞全员一刀切, 不能用统一模板, 要依据岗位价值, 要依据工作属性, 要依据产出标准, 去搭建差异化薪酬体系。要让量化岗位依靠产能增加收入, 要让技术岗位依靠突破增加收入, 要让管理岗位依靠增量增加收入, 每个岗位都得有清晰的赚钱途径, 都得有明确的奋斗目标。
不少企业的薪酬改革不见成效, 并非薪资数额不足, 而是激励出现偏差、奖励惩罚失去平衡。所谓统一的薪酬体系, 将岗位之间的差异予以消除、把优秀的价值进行稀释、对低效消极状态加以放纵, 最终使得全体员工的积极性持续下降, 产能永远难以实现突破。
三、告别短期激励：以“增量联动”替代“固定发放”
有的制造企业存在一种极为隐蔽的薪酬方面的问题, 那就是薪酬和企业所获取的效益, 以及车间所产生的增量, 处于完全没有关联的状态, 绝大多数工厂发放薪资的方式呈现出固定化、常态化的特点, 也就是不管企业到底处于盈利阶段还是亏损阶段, 不管车间的产能情形如何, 也不管成本的高低状况怎样, 员工所获得的工资始终保持不变, 就像旱涝保收那样。
这种薪酬模式, 致使员工完全沦为“打工人思维”了, 那就是只在意自己工资的数额, 却不在意工厂的产能如何, 不在意损耗情况怎样, 不在意成本高低, 也不在意利润多少。员工仅仅对自身的工时担负责任, 并不对企业的最终成果负责。企业致力于增产增效、降本节流, 员工却毫无察觉, 也毫无益处；企业面临亏损承压、利润缩水, 员工却依旧能全额拿到薪资。最终造就了企业承担全部风险, 员工享受绝对安稳的这种畸形格局。
将制造业薪酬的第三核心做好, 便是去搭建一种四维联动机制, 此机制包含个人薪资、岗位绩效、车间增量以及企业效益, 固定薪资仅保障基础生活所需, 浮动薪资会同增量成果相绑定。若车间整体产能得以提升, 损耗出现下降, 成本实现优化, 则全员能够共享增量奖金；要是个人效率有所提升, 品质达到标准, 且有攻坚突破, 那么个人便可享受专项奖励。
构建反向约束体制, 批量出现次品, 存在物料浪费情况, 效率呈现滞后状态, 产能未达到标准, 同时关联薪资浮动。使得员工切实明白: 工资并非老板发放的, 而是自身努力干出来的；收入不是固定不变的, 是依靠增量创造出来的。
只有当员工收益与企业效益紧密关联, 员工才会从那种“被动打工”的状态转变为“主动经营”的状态, 才会从仅仅关注个人收入, 转而关注产能、品质、成本以及效率, 进而从根源着手解决生产浪费、效率低下、配合消极等核心问题。
经过在制造业薪酬咨询领域多年的深入钻研, 我坚定地确信一个论断: 在制造业薪酬情况里, 比拼的从来都不是薪资数额的高低, 而是分配逻辑所具备的精准程度。要摒弃那种把工龄放置首位、对全体人员采取一律对待、薪资保持稳定一成不变的陈旧思想观念, 着力抓好依据价值确定薪资、按照层级来进行激励、实现增量相互联动这三个关键核心要点之处, 这样一来, 无需盲目地提高薪资, 也不用大幅度地增添成本投入, 就能够全面且彻底地使团队充满活力、促使产能得到提升、降低内部产生的损耗、稳固住人才队伍。
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