创造中国实体经济的奇迹。
文丨杨凯，《中国商业战略》
不是茅台，但比茅台好。
野性增长的背后，海螺更深层次的含义在于颠覆：颠覆人们对水泥行业的认知、颠覆传统体制、颠覆管理和技术、颠覆外国人对中国工业强国的刻板印象……
【卖水泥比卖房子赚钱】
“职业有360个，每个职业都有顶尖的人才。”
如果不是亲眼所见，你很难相信早已淡出人们视线的水泥行业，竟然诞生了一家比房地产龙头更赚钱的公司。
2018年，海螺水泥实现营收1280亿元，净利润298亿元，利润规模与“碧恒湾”差不多，但近40%的毛利率和24%的净利润率，却胜过三家房地产巨头。
2019年前三季度，公司实现营收1107.6亿元，净利润238亿元，预计全年净利润将超过340亿元。
而且海螺水泥的应收账款90%以上都是应收票据，回收期在2个月以内，坏账率极低，盈利质量极高，公司经营性现金流常年略高于净利润，也就是说，收回来的都是真金白银。
与房地产行业的高杠杆、高负债、高收益不同，海螺水泥的资产负债率不足20%，且大部分为经营性负债，有息负债极低。
优秀的现金流和极低的有息债务导致了一个神奇的现象：公司的财务费用经常为负数。
截至2019年三季度，公司账上现金445.5亿元，财务费用-9.57亿元，原因是存款利息远超债务利息。
这足以让所有房企羡慕不已，比如万科2018年的财务费用就高达60亿元。
盈利能力极强的安徽海螺水泥也是难得的良心企业，上市以来累计分红540亿元，累计融资约170亿元，分红融资比高达3.18，堪比金融股。
在A股市场，茅台是绝对的标杆公司，不少优质公司喜欢拿自己与茅台对比，但从营收及利润规模、利润率、现金流、净资产收益率、股息率等各项指标来看，海螺水泥应该是最接近茅台的公司。
上市22年来，海螺水泥在资本市场表现极为强劲，股价涨幅近20倍，2019年股价涨幅超过90%，市值突破3000亿。
▲截至2月27日，海螺水泥股价为55.67元/股，总市值达2950亿元。
上市公司股价增长主要取决于两个指标：公司业绩增速（EPS）和估值（PE），大部分10x、100x股票都依赖于两个指标的增长共振，也就是常说的“戴维斯双击”，比如腾讯。
然而近十几年来，海螺水泥的估值不断下滑，由近50倍跌至如今的不足10倍。
也就是说，海螺水泥仅仅依靠公司的业绩就实现了股价的跃升，可见公司的业绩有多强劲。
截至2018年底，22年间，海螺水泥总资产由22.8亿元增长至1465亿元，增长64倍；水泥产能由476万吨增长至3.53亿吨，增长74倍；水泥净销售额增长123倍。
如今，海螺水泥的利润约占行业四分之一，年利润超过其他17家上市水泥企业利润总和，不仅是水泥行业的龙头，更是整个A股市场最赚钱的公司之一。
这是中国实体经济的一个奇迹。
母公司海螺集团连续十多年成为安徽省最赚钱的企业，三只松鼠创始人章燎原很早就想在海螺酒店举行年会，因为“那里豪华得像白宫”。
水泥行业是典型的周期性行业，近10年经历了三次完整的价值周期。2015年正是行业最艰难的时候，多数公司出现巨额亏损，如冀东水泥负债率迅速上升至70%，全年净利润为-17亿元，而海螺水泥净资产收益率则保持在10%以上。
海螺水泥如何无视周期、野蛮生长？
【专注成就实力】
安徽海螺水泥前身安徽宁国水泥厂1978年成立以来，专注水泥行业40余年。
截至目前，海螺水泥主营业务（水泥及熟料）仍占公司营业收入的99%以上、净利润的95%以上。
40年有太多的机会，也太多的诱惑。
1992年底，由于取消了统销统调制度，水泥价格开始随市场而动，水泥厂迎来了黄金时代。有了钱，各大水泥厂开始收购百货商场、开矿泉水厂、建舞厅……
当时，宁国水泥厂业绩突出，赚钱较多，投资也比较大，厂里计划修建一栋十八层的办公大楼，投资兴建大理石厂，还上马加油站等一揽子工程。
1993年，39岁的郭文三接手宁国水泥厂，上任后，他大刀阔斧地取消了一切对外投资，坚决把钱留在公司自己的池子里。
事实证明郭文三说得没错，后来疯狂投资海外的水泥厂大多没能收回投资，甚至拖累主业，以致破产，而以水泥为主业的宁国水泥厂却保持了强劲的增长势头。
在周期性行业中，如何在优势期管好资金，如何明智地花钱，如何顺利渡过低谷，是很多优秀企业在走向伟大的道路上难以逾越的鸿沟。
尽管海螺水泥账面上有数百亿现金，但它决心不触及陌生的领域。
多年来，海螺投资股票只买同业的股票：冀东水泥、齐连山、福建水泥、青松建工、西部水泥等，长期持有，低吸高抛，截至2019年三季度，仅股票投资就盈利10.68亿元。
专注创造力量。
如今，海螺水泥是全球最大的单一品牌水泥制造商。
2018年全球水泥产量约39.5亿吨，中国作为全球最大的水泥生产国，水泥产量为22.1亿吨，占全球总产量的56%，排名第二的印度水泥产量仅为2.9亿吨。
仅海螺水泥的产量就达到了3亿吨，也就是说，仅海螺水泥的产能就已经超过了除中国以外的所有国家的产能。
世界上平均每13栋房屋就有一栋使用海螺水泥，上海东方明珠电视塔、磁浮列车轨道梁、浦东国际机场等许多国家重点工程都使用海螺水泥，就连世界第一高楼迪拜哈利法塔使用的33万立方米混凝土，也大部分是用海螺水泥制成的。
“世界水泥看中国，中国水泥看海螺”，这话一点儿没错。
水泥行业产品相对同质化，规模经济带来的成本优势几乎是唯一的护城河。
凭借规模优势，海螺水泥将原燃料成本降到最低，最大限度提高产能利用率，实现库存周转率低于24天，每吨水泥边际生产成本比行业平均水平低几十元。
宁国水泥厂原位于安徽宣城山区，1997年通过合并安徽铜陵水泥厂和芜湖白马山水泥厂，总部迁至芜湖平原地区，海螺集团版图逐渐成型。
2005年以来，海螺水泥在巩固华东大本营优势地位的基础上，通过新增产能、收购兼并等方式，不断向全国范围扩张。
目前，海螺水泥生产区域除东北、华北地区外，遍布全国17个省份，各主要区域生产规模均位居全国前三名。
由于水泥行业产能过剩，2014年起错峰限产政策逐年收紧，限产范围不断扩大，限产时长不断延长，众多中小企业遭受毁灭性打击，企业只能通过区域协同等手段保证产能和利润的最大化。
早已在全国范围内提前做好战略布局的安徽海螺水泥，只需要公司内部协调，就能最大程度地发挥产能和利润，其优势不但没有受到限制，反而越来越明显。
自2015年起，海螺水泥开始进军东南亚市场，扬帆起航征服世界。
聚焦水泥主业，从时间、空间等不同维度不断深耕核心主业，拓展上下游产业链，这是让海螺水泥无视周期的底气。
【永远做第一个尝试新事物的人】
水泥是“短腿”产品，运输半径小，同时也是高污染产品，地域问题和环保问题一直是困扰水泥企业的两大难题。
水泥的销售半径是受到严格限制的。一般来说：
汽车运输合理半径为150-200公里左右；
铁路合理运输半径约为300-500公里；
水运合理运输半径大于600公里。
因此区域分化明显，各个省份都有自己的优势企业，优势企业很难走出去。
为了改变这种局面，20世纪90年代，海螺水泥提出了著名的“T型战略”：
在长江沿岸石灰石资源丰富的地区（T的纵线）新建、扩建熟料生产基地；在沿海缺乏资源、但水泥市场发达的地区，低成本收购小型水泥厂，改造为水泥粉磨站，就地生产水泥成品（T的横线）。
海螺水泥将传统的水泥生产流程拆分为靠近原料产地的半熟料生产和靠近销售地的水泥成品生产两个部分，并利用长江这条低运费的水道将两者连接起来，从而成功打破了地域限制，迅速提升了市场份额，并在规模化的同时迅速降低成本。
在人们的印象中，水泥厂总是脏、乱、差、污染大，但海螺却以高瞻远瞩的眼光，早在宁国厂时期就提出了建设“花园式工厂”的目标。
每个海螺厂区都有一片海螺湖，厂区内树木繁茂，花草茂盛，植被覆盖率极高，完全颠覆了人们对水泥厂“烟囱冒黑烟、天空灰蒙蒙”的传统印象。
2000年以后的工程，就连移一棵树都要经过郭文三的亲自批准，工程完工后，被破坏的植被和树木还要双倍恢复，而且海螺集团从来没有向政府索要过一分钱环保补助。
为了最大限度地减少污染，海螺水泥投入巨资，研发脱硝、余热发电等前沿技术。
全球首个水泥窑余热发电技术项目、首个水泥窑协同处理城镇生活垃圾项目、首个炉排炉垃圾焚烧发电项目……海螺水泥的这些先进技术，早已在中国水泥行业结出硕果。
2010年，铜陵海螺建成全球首个利用水泥窑协同处置城市生活垃圾的示范项目，将废渣转化为水泥生产原料。水泥窑的碱性环境可有效分解二恶英等有害气体，排放限值低于全球最严苛的欧盟标准。该技术还获得联合国“蓝天奖”提名。
海螺城镇生活垃圾焚烧项目与工厂蓝天绿水计划构成了世界两大最强垃圾处理体系。
在中小水泥厂还在日益严厉的环保政策中苦苦挣扎的时候，海螺水泥早已成为中国环保事业的中坚力量。
在郭文三的带领下，海螺水泥始终领先一步，始终争当“先行者”。
90年代，国有企业引入外资有政治风险，可能导致国有资产流失，但传统产业技术改造需要钱。
为此，郭文三向安徽省政府寻求帮助，研究利用外资的可能性。他研究合资模式，选定合作伙伴，进行资产评估。经过一年多的筹备和各方谈判，中外合资企业安徽海螺水泥于1995年1月正式成立，外资以现金方式投资2500万美元。
正是这2500万美元帮助海螺水泥确立了技术优势。
三个月后，国内第一条日产2000吨熟料预分解窑新型干法生产线在安徽海螺水泥正式投产，创下了投资最低、建设工期最短、建设质量最好的多项国内外之最。
这是海螺历史上最重要的项目，也是中国水泥工业历史上最重要的项目之一。
领先一步，永远领先。
1997年，海螺水泥在香港成功上市，开创了水泥行业海外上市的先河，2002年，海螺水泥成为国内第一家在A、H股同时上市的水泥企业。
日产5000吨生产线、日产1万吨生产线、首个千万吨级熟料生产基地……一直到全球技术最先进、规模最大的日产1.2万吨生产线。
对于同行来说，海螺水泥一直愿意分享自己的知识和技术，但海螺水泥却一直处于领先地位，其他人永远无法赶上。
【海螺奇迹的创造者】
2019年第三季度，高瓴资本首次布局水泥行业，一次性投资15亿元，成为海螺水泥第七大机构股东。
高瓴资本创始人兼首席执行官张磊总是说：“投资就是投资人。”所谓“投资人”其实就是投资创始人或者管理团队的管理能力。
安徽海螺水泥如今的成功，与其优秀的管理团队是分不开的。
现任董事长高登榜和2015年接手公司的总经理吴斌都是业界公认的优秀管理者，前者刚刚入选福布斯中国大中华区杰出企业家榜单，位列第5位，后者则入选福布斯2018中国上市公司最佳CEO榜单，位列第27位。
不过，海螺水泥的管理基础，却是前任董事长郭文三打下的。
中国水泥行业一直有两位英雄，一个是原中国建材集团董事长宋志平，另一个就是原海螺集团董事长郭文三。
▲2018年底，两家公司均被评为
《改革开放40年中国建材行业风云人物》
宋志平被誉为“中国的稻盛和夫”，是央企中的超级巨星，首创央企混改体制，重组收购900多家地方水泥企业。他以“温和”著称，善于“笼络”人心，非常擅长太极拳，将仁慈与力量融为一体。
与宋志平不同，郭文三很少接受采访，和水泥一样默默无闻。但业界对他的评价却极为奉承：“水泥大王”、“改写中国水泥神话”、“前瞻性、充满智慧”、“最准的水泥行业发展趋势脉搏”……
郭文三以作风强硬、敢想敢做、从不轻易妥协著称，上任后严控资金、清理不必要的投资、引入外资、在香港上市……展开了一系列大刀阔斧的改革。
强硬的作风自然引起一些既得利益者的不满，但更多的却是支持的声音。
郭文三是公司的元老，1980年进入宁国水泥厂担任技术员，一路升职，不仅懂技术，能力和成绩也是有目共睹的。
更重要的是，他始终以身作则，冲在最前线。“几乎每一个石灰石矿的现场勘探，他都在场，每一个工厂，都是按照他的设计图建起来的。”
企业发展到一定规模，往往会出现大企业问题：互相指责、互相抢功劳、占山为王、会议、文件没完没了……管理学上，这叫“熵增”。通俗地说，一个东西越大，越容易失序，消亡得越快。
但真正的高手，都具有对抗“熵增”的深层思维。
郭文三在海螺里实行竞争机制：能力符合就提拔，工资按岗位定，各岗位有奖勤、有罚懒，按贡献分配。
2003年，在郭文三的带领下，海螺集团顺利完成国企改制，国有资本占51%，职工股占49%。也就是说，集团每赚1元钱，职工能分到49分钱。
员工与企业结成了同甘共苦、共同发展的命运共同体。
海螺改制对国有企业影响深远，国务院政策研究室曾这样称赞海螺：新中国成立以来，安徽为全国改革开放作出了两项划时代的贡献，一是凤阳小岗村的家庭承包经营制，二是海螺集团在工业上的改制。
从某种程度上来说，海螺的管理体制和华为倡导的狼精神很相似，强有力的激励机制充分调动了员工的积极性。
郭文三给海螺装上了技术、资本、战略、管理四个轮子，才有了后来的“海螺速度”。
开会时，郭文三总喜欢讲企业责任，“社会责任、企业利益比什么都重要，一个自私自利的人永远办不好企业，尤其是国有企业。”
这话若是别人说出来，难免引得众人暗暗发笑，可郭文三一说出来，众人却都服气了。
参考：《他站在万亿市场的顶端，打造了世界第一品牌，却最终颜面尽失》中国商业战略
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