面临的往往不是决策难题，而是政策难题
《管理政策》一书有这样的基本假设，把企业看成一个矛盾综合体，把矛盾的对立统一以及向对立面的转化当作推动企业发展的根源，把唯物辩证法当作企业高层管理制定管理政策的方法论。
我把管理政策定义为，管理政策是企业最高管理层针对管理基本矛盾所做出的行为，管理政策是企业最高管理层对内外利益关系进行的平衡与取舍，管理政策是管理决策的指南。
我提出的管理政策概念参考了赫伯特·西蒙的观点，西蒙认为，在私营企业管理文献中，“政策”常常有两种意思，其一，是组织规定的限制下属自由裁量权的一般规则，其二，它至少指由最高管理层颁布的比较重要的规定。管理的道德前提能够称作“法定政策”，最高管理层所制定的宽泛的非道德规章可称作“管理政策”，其他规章便成为“工作政策”。
管理政策和管理决策有着怎样的关系呢？管理决策学派的代表学者赫伯特·西蒙提出“管理与决策几近同义”的观点。学界把西蒙的这一论断简化成一个著名命题：管理就是决策。这个命题推动了决策科学的发展。然而这个命题没能解决管理者做决策依据什么，以及最高管理层主要做何种决策的问题。
实际上，高层管理者面临的并非决策难题，而是政策难题。这是在事物矛盾中权衡的难题，是在矛盾中取舍的难题，是在矛盾中把握适当度的难题，是在矛盾中抓住主要矛盾的难题，是在矛盾中抓住矛盾主要方面的难题。
管理决策与管理政策的联系与区别主要表现在以下几个方面。
第一，管理决策实际遵循的是“满意准则”，满意是对一种度的把握，是权衡决策所涉及的复杂关系与矛盾后恰当的度，这种度在性质上属于政策。
第二，管理决策有一个重要目的，那就是规定下属的自由裁量权，这是在面对不确定情况时进行的一种权衡，这种权衡涉及到利与弊两个方面，而这种利弊权衡本身就是一种政策。
第三，人与人之间存在关系，人与企业之间存在关系，企业与企业之间存在关系，这些关系实质上是利益关系，而利益关系需要政策进行调节。
第四，保护对立面，使不同意见尤其是反对的意见能够充分发表，这是一项重要政策，其作用是防止重大决策失误，此二者相反相成。
最后，人们通常觉得管理的最高境界是无为而治，无为而治其实是一种政策治理 。
那么分析企业管理的各种矛盾，权衡企业管理的各种矛盾，这也就是制定管理政策的方法论是什么呢？实践表明，唯物辩证法是企业高层管理制定管理政策的主要方法论。对于这一点，我们从辩证法的基本特征中可以更深刻地认识这个问题。
“辩证法”作为企业高层管理的方法论
总结列宁对于辩证法基本特征的论述，再总结我国从事黑格尔逻辑学研究的著名学者张世英教授的观点，能够把辩证法的基本特征概括为五个方面：
首先，认识是一个从简单走向复杂的进程；其次，事物发展进程具备逻辑与历史的一致性；再次，事物内在矛盾的对立统一以及向对立面的转化，促使了事物的发展；然后，事物的发展存在着从量变转变为质变的规律；最后，事物的发展拥有否定之否定的特性。我下面分别对这五个特性简要阐释一下。
第一，关于认识具有从简单到复杂的过程这一特征，实际上，人们的认识是一个过程，这个过程是从关注单个要素发展到关注要素之间的联系，从关注局部发展到关注整体 。
以企业从创业阶段到发展阶段为例，创业阶段需认准一个目标，以客户为中心，想尽办法让企业存活下来，随着企业发展，各种矛盾逐渐突显，认识愈发复杂，从关注单个事物，发展至关注事物间的联系。
随着公司规模不断扩大，战略逐渐形成，那么组织结构该如何进行调整，组织和战略之间存在着怎样的关系？再有，公司规模扩大后，薪酬制度设计被提上日程，这要求明确回答一系列薪酬管理的基本问题，薪酬是用来报酬什么的，怎么进行报酬，报酬的额度是多少，业务部门与职能部门各级岗位的工资之间存在怎样的对应关系，累积贡献和当期贡献之间如何分配利益；还有，在研发方面，如何评价开发新产品的技术难度以及改进老产品的商业贡献价值，二者间的利益又该如何分配？等等，于是战略与组织的平衡很重要，资本与劳动的平衡很重要，企业与市场的平衡很重要，短期利益与长期利益的平衡很重要，灵活性与规范性的平衡很重要，这些矛盾和关系的平衡都非常重要了。
另一方面，对企业的认识存在一个过程，这个过程是从简单到复杂的，并且，这个过程也是从现象到本质的深化过程。企业怎样才能更好地满足客户需求，怎样能为客户创造价值，怎样在市场竞争里取得竞争优势，这些均是现象层面以及结果层面的问题；而解决这些问题依靠的是调动管理者与员工的积极性，管理者和员工的积极性从根本上来说源自企业在资本与劳动之间怎样分配价值，这属于问题的本质。企业的所有问题，无非是企业本质的体现和企业本质所决定的。
第二，事物的发展具备逻辑与历史相一致的特性。要是我们审视我国企业的发展逻辑，就会发觉存在两种典型逻辑，它们决定了企业各异的发展历史。
一种逻辑是，通过不断提升核心能力来驱动规模在相关领域实现增长。还有一种逻辑是，借助资本运作驱动规模朝着不相关领域进行横向扩张。
在通过持续提升核心能力来推动规模在相关领域实现增长这方面，华为公司的发展逻辑堪称典型，其发展历史也是典型。
华为公司创业的最初动机是改善生存条件，在电信设备市场中要生存就必须领先，要领先就要提升核心能力，如此华为发展的基本逻辑开始形成，即要提升核心能力就要加大研发投入，要加大研发投入就不能追求利润最大化，要处理好短期利益与长期利益的矛盾，同时，加大研发投入、开展大规模研发活动必然带来管理问题，要提高研发管理水平就要进行脱胎换骨的变革，走西方公司走过的道路。
最终，华为长期推行的聚焦战略收获成功，管理变革也收获成功，这使得企业发展摆脱了对经验的依赖，还摆脱了对人的依赖，进而进入世界通信设备产业的领先行列。2020年华为规模超过了8900亿人民币，当前在统一的ICT基础技术与核心产品支撑下，发展至六大产业，其中涵盖通信网络和企业网络业务、云计算、终端业务、智能驾驶、数字能源以及芯片业务。华为的发展历程显示，在获取核心能力的领先地位之后，向相关领域进行扩张是自然而然的事情。
在借助资本运作推动规模朝着不相关领域进行横向扩张时，这种逻辑在理论界和实践界广泛流行，然而很多企业却因此遭受了不良后果。清华紫光集团就是典型的例子。
清华紫光的业务涵盖三大领域，其中有以长江存储为代表的存储芯片，还有紫光展锐的手机芯片，以及安全芯片；此外，紫光身为中国最大的物联网芯片厂商，其射频前端产品在亚洲排名第一。然而赵伟国掌管紫光后，没有持续加大研发投入以获取产业领先地位，而是企图借助资本运作的方式朝着非相关领域扩张，快速做大企业规模 。2013年，以17.8亿美元的价格收购展讯通信，又以9.1亿美元的价格收购锐迪科微电子，还花费25亿美元拿下新华三。短短6年时间里，赵伟国发起了60次收购行动，动用的资金超过1000亿人民币。到了2021年，因为负债严重超出了偿还能力，最终因资不抵债而被进行破产清算。
第三，事物存在内在矛盾，其对立统一，并且会向对立面转化，这种情况推动了事物发展，这是事物发展的特征 。
黑格尔觉得，凡是一切真实的事物都含有相反的成分在其中 ，所以认识或者把握一个对象 ，也就是要察觉到这个对象是相反成分的具体统一 。比如说 ，扩张和控制是企业的一对基本矛盾 ，企业的发展是这一矛盾的对立统一以及向对立面的转化 。海航集团就是这方面典型的例子 。
海航集团最初是单一航空运输企业，之后不断拓展业务，涵盖机场服务、旅游服务、金融服务、酒店餐饮、房地产、物流运输这七大业务板块，在2018年时，其资产规模达到10705亿元，刚性债务（主要是银行贷款）为5627亿元，除此之外，还有历年发行的大量企业债券、公司债券等，并且存在为下属公司的债务担保 。
海航集团的发展模式是，依靠借贷、发债来并购资产，利用资产抵押再次进行借贷、发债，接着再去并购资产，如此循环递进，从而迅速做大 ，投资并购的资产大多处于亏损状态，所产生的利润远远不足以偿还借款以及债务的利息和本金，只能依靠借新贷来偿还旧贷、发新债来偿还旧债，以此延缓崩盘时间 ，截至2018年年末，其短期债务已经高达1257亿元，完全超出了其偿还能力 。终于在2020年由于资不抵债，走到了破产重组的地步。
海航集团采用的是一种不加控制的扩张模式，这种模式最终陷入了失控状态。海航的领导层并非没有意识到这一点，然而却没有办法停下来。因为一旦停下来，现金流马上就会出现问题，企业立即会陷入破产境地。管理者只能赌一把，心想也许运气好，能够多坚持一段时间，可最后还是摆脱不了清算的结局。
所以，没有控制的扩张最终会让企业陷入困境，会使企业走向反面；不应将控制单纯视为限制扩张的机制，控制是为了在扩张时不陷于混乱，控制是推动持续扩张的机制，若控制不住宁肯不扩张。
第四，关于事物的发展存在从量变转化为质变的特征。
任何事物都存在质、量、度，企业同样如此 。企业的“量”无法在原有基础与方向上无限增长 ，这便是“度”的规定性 。大企业固然一定会走向多元化 ，然而 ，若企业在原有领域尚未达到业界领先地位就过早多元化 ，结果必然是分散了资源 ，陷入平庸的陷阱而无法自拔 。这是由于企业原有的“质”，即核心能力，无法支撑多元化的“量”的扩张，“量”的扩张超越了“质”对扩张的“度”的内在限制 。
另一方面，从量变到质变，这表明事物的发展并非完全是渐进式的，而是存在着从量变到质变的飞跃情况。比如说我们观察华为的发展，从跟随状态转变为领先状态，这就是一种从量变到质变的飞跃。当处于跟随者的位置时，技术方向是由领先者开拓出来的，然而一旦进入领先行列，就需要自身去面对未来的不确定性，进而探索正确的方向。这是一个质变，这种质变需要在战略上做根本性的改变，需要在组织上做根本性的改变，需要在机制上做根本性的改变。华为的做法是将研究与开发分离，加大对研究的投入。
这几年受到美国的严厉制裁，华为的全球化战略在质的方面有了一个大的提升，从原本是ICT产业全球化分工产业链中下游的领先者，转变为核心技术和核心器件不再依赖美国，成为产业链和国家数字化基础设施的构建者和领导者，所以华为提出“向上捅破天，向下扎到根”，构建世界第二选择的战略目标，这是华为的又一次质变。
第五，关于事物的发展具有否定之否定的特征。
企业进入成长阶段是对创业阶段的否定，其本质特征是从机会主义的生存导向转变为战略目标牵引的成长导向，企业规模增大到一定程度会导致官僚主义，会疏远客户，会产生技术崇拜，会使奋斗精神衰退，克服成长停滞需要通过深刻变革，从而重新焕发活力。实践表明，大企业一旦进入下降通道，很少能重振辉煌。大企业凡是能够从衰退中重整旗鼓、进入新的成长曲线，都是重拾创业成功的核心价值观和经营理念，这就是否定之否定。
以GE为例，它起初秉持制造业数一数二的战略，而后原有产业市场达到饱和状态，发展趋势变缓，接着经营重心转向金融服务，甚至把制造业务所创造的现金流也投入到金融业务中，然而金融危机致使金融业务陷入困境，最终不得不剥离金融业务，重新回归制造领域，整个过程经历了一个否定之否定 。
GE和其他企业重新振作的例子表明，事物的发展呈螺旋式，是在不断发展的更高阶段上回归原点。因此，创业成功的企业需要总结自身成功的核心价值观与经营理念，形成一种文化基因，将此作为企业可持续成长的精神支柱。
以上，我简要说明了唯物辩证法的基本特征，我们再次看到唯物辩证法具备科学且透彻的解释能力，它确实应当作为企业高层管理的方法论，实际上，成功的企业家和经理人都在有意或无意中应用这种方法论。
《管理政策》一书的不足
《管理政策》出版之后，身为作者的我，看到的更多是它的缺点。我在此主要指出其中三点 。
一个是，《管理政策》一书重点研究了企业创业阶段、成长阶段和变革阶段的十四对矛盾。企业高层面临的不止这些矛盾，还有一些重要矛盾，比如规范性与灵活性矛盾等。限于此书篇幅，这些矛盾没有能展开讨论。即使在对这十四对矛盾的分析中，在用辩证法的基本特征解释这些矛盾的对立统一及其向对立面的转化方面，也还比较单薄。还有待今后认识不断丰富和深入，并在修订版中加以补充。
还有一个方面，是关于管理政策与管理决策的关系，因为是在绪论中进行讨论，所以没有深入展开。
绪论中引用了毛泽东同志在《中国革命战争的战略问题》里关于指挥员战役决定的论述，针对毛泽东同志在该文中阐述的这一决策背后的政策指导原则，比如，“指挥全局的人，最要紧的，是把自己的注意力放在照顾战争全局上面。”主要地是依据情况，照顾部队的组成问题，照顾兵团的组成问题，照顾两个战役之间的关系问题，照顾各个作战阶段之间的关系问题，照顾我方全部活动和敌方全部活动之间的关系问题，这些都是最吃力的地方 ，慎重初战 ，初战的计划必须是全战役计划的有机的序幕 ，没有好的全战役计划 ，决不能有真正好的第一仗 。我们主张集中兵力，这是建立在保证对于战场作战拥有绝对或相对优势的原则之上。我们还要掌握主动权。在这里，最为重要的是保存最大且有活力的军队。等等，要是缺乏对这些关键政策的引用和分析，那么对于阐述政策与决策的关系问题而言，显然是一种缺失。
第三个是，国内企业案例的选取，大多局限于自身亲身经历与体验，这虽有助于深入且确切地讨论案例，然而选择面较为狭窄，缺乏更广泛的代表性。
结束语
最后，作为我对《管理政策》这本书说明的结语，我打算引用黑格尔的话，其内容为：“一切对象的矛盾性是哲学思考的本质。”特别是马克思说过这样的话，辩证法在对现存事物进行肯定理解时，同时包含对现存事物的否定理解，也就是对现存事物必然灭亡的理解，辩证法对每一种既成的形式，都是从不断运动中，进而从它的暂时性方面去理解，辩证法不崇拜任何东西，按其本质而言，它是批判的和革命的，还有老子的著名命题，反者“道”之动 。这些思想具有深刻的辩证性，可指导我们去认识企业管理的复杂性，还能帮助我们把握企业管理的复杂性，是一种思维方式 。
我写作《管理政策》一书有一个目的，那就是试图让《管理政策》发展成管理学教学研究的一个新的分支学科，丰富传统管理学的理论，深化其研究领域，提升其科学层次，从而对创立中国管理学理论有所贡献 。
但就目前的情况而言，《管理政策》这本书针对这一目标，在理论层面的贡献十分微薄，在实践方面的贡献也极为初步，要达成这一目标，往后需要企业界与学界同仁携手共同不懈努力。但我坚信，中国能够创造出一大批世界级的优秀企业，中国能够在经济总量上处于世界前列，这一定有其深刻的原因和道理，这是我们创立中国管理学的深厚土壤，这也是我们这一代企业家、经理人和管理学者的使命。
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