我国传统产业的评估方式多见于国有公司、合作公司及民营公司等类型，其中国有公司的情况尤为明显，本文将仅以国有公司为参照，探讨传统产业薪资制度中的弊端，并指出传统薪资制度中普遍存在的五个核心症结：
剖析传统企业薪酬管理中暴露出的问题
1.薪酬管理缺乏战略规划
当前市场经济发展迅速，全球经济融合不断深入，企业面临竞争压力增大，经营状况愈发错综复杂，若要维持生存并实现进步，公司必须明确自身长远规划，制定战略方向和总体布局，再经由各类管理举措落地执行，所以薪酬制度的设计应当以配合公司战略为首要考量。
公司内部，领导层常常忽视该层面，仅将薪资分配视为人力资源整体框架中的末端步骤，把它当作一个孤立事项来处理，并且不探究何种报酬机制有助于公司战略与人才资源战略的达成。
因此，许多公司意识到，即便在薪资管理上投入了众多的人力、物资和金钱，成效却非常有限，对企业经营方针的达成并没有产生显著影响。
2.薪酬体系不合理
国有单位里，薪资待遇大多依据官员等级，而非岗位需求或个人专长，在此情形下，官职高低、学问水平、资格认证及工作年数等要素，对收入额度起着关键作用，职员待遇的提升，常受职位变动左右，而不是工作本领的增强，因此，国有单位普遍倾向于重视职位晋升，忽视技艺的精进，许多技术类工作者尤其如此。
因此，采用旧式薪资制度会让公司遭受两方面损失，一是失去杰出技术人才的代价，二是选用不称职主管所付出的代价。
3.薪酬水平缺乏外部竞争性
我国部分国有企业，特别是银行、电力、金融等所谓优势领域，表面薪资看起来十分可观，但实际上内部薪酬分配存在严重失衡，表现为对高技术人才的经济回报偏低，同时却给予低技术岗位过高的报酬，造成了一种极端分化的问题。
这种公司薪资待遇和外部就业市场关联性很差的情况，造成大量国企优秀人才流失，他们有的加入外资企业，有的转到新兴的股份制公司，还有的自行创业。
劳动和社会保障部最新调研结果显示：国有企业中，薪酬待遇缺乏市场竞争力，导致半数企业出现技术人才离职，十分之一企业面临高层管理人员离开，人才流失问题突出的企业占比达到三成九。
4.绩效考核流于形式，缺乏规范
国有企业尽管设有短期或长期的评估机制，但许多单位依旧采用以经验判断为核心的评估方式，这种做法在不同程度上助长了平均主义倾向，导致考核工作徒具虚名。
因此，国内当前多数公司的报酬，在很大程度上已经不再具备奖励性质，而是演变成了固定的“额外薪资”，职员们普遍觉得拿到的所有报酬都是理应如此的，所以这种周期性的，流于形式的评估机制，很难起到促进工作的效果。
5.福利模式过于单一
国有单位里的待遇安排大多依据常规的劳动形态和家庭成员结构，很少顾及成员的切实需求和个性化差异，有时即便开支巨大，带给成员的益处却很有限，某些单位还持续不断地发放“老一套”的福利，当一对伴侣都在同一家单位工作时，这种单一化的福利方案缺陷就更加明显，表面上看似均等的福利安排，却忽视了成员“自主意愿”的实现，所以国有单位的福利很难发挥推动力。
