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2022年1月，国务院印发了《“十四五”数字经济发展规划》，也就是以下简称的《规划》，其明确了“十四五”时期推动数字经济健康发展的指导思想，明确了基本原则，明确了发展目标，明确了重点任务以及保障措施。并且，在《规划》里指出，要大力推进产业数字化转型，要加快企业数字化转型升级，要全面深化重点行业数字化转型，要全面深化产业园区数字化转型，要全面深化集群数字化转型，还要培育转型支撑服务生态。我国经济高质量发展的主力军是国有企业，实体经济的顶梁柱也是国有企业，其中，国有企业在推进数字经济发展里起到战略性支撑作用 。
在此种背景情况之下，人力资源数字化在国有企业数字化转型升级进程里，会被当作非常重要的着手点，还会被视作国企深化改革所具备的巨大动力以及支撑力量，而其中薪酬数字化建设会承担起引领国有企业数字化转型升级的关键作用，能够助力国有企业资源达成合理配置状态，能够指导业务进行良性发展从而实现生态闭环管理，进而让企业战略的实施以及落地变得更加精准、更加有效。
薪酬福利管理实现数字化管理的必要性
1.数字升级，系统串联是关键
国资委于《国有企业数字化转型行动计划》里明确提出要求，推进经营管理集成应用，深化业财一体化管理、全面预算管理、物资采购全周期管理、全面风险管理、项目周期管理等，强化业务横线与纵向的集成以及协同，提升系统集成能力，达成企业内部业务数据的互联互通，促进数字化支撑的管理变革能力，薪酬凭借其自身特性，能够有效串联“人、财、业”，打通企业内部数据要素的流通路径，实现多个部门、多个环节的数据融合。在以能够最大化对数据资产价值予以挖掘并且获得全面洞察的情形中，以此作为基础来确定薪酬支出，进而助力国有企业去构建经营效率以及核心竞争力。
2.工资总额，监督管控是关键
国资委规定国有企业劳动生产率需提升，薪酬总额增长和劳动生产率、人均产出、总产量等指标增速紧密关联。在功效联动压力中，国有企业用人机制改革势在必行，要建立薪酬总额管控能力。构建多样薪资体系，以薪酬预算数据作基础，在线监测薪酬发放进度。同时对薪酬发放数据精准统计、核准及审计。将薪酬数据予以监督，达成集中管控，使得薪酬管理人员业务压力得以降低，杜绝手动操作引发的失误，国有企业工资总额管理工作水平获得提高。
3.员工关切，及时完整是关键
薪酬数字化，极易建立和员工间联系，是和每位员工紧密相关的工具。薪酬发放完成后，员工能在移动或PC端及时且准确查看工资条，工资条完整反映员工调薪记录、个税情况、五险一金缴纳记录等，能让员工清晰了解自身薪酬组成部分 。优化员工体验，减少沟通成本，薪酬管理人员能随时查询某位员工某一时间段发放的收入，能查询某个下属单位一段时间内发放的薪酬数据，为薪酬调查和分析提供强大的数据支撑。
4.数据披露，准确规范是关键
国有上市企业特别看重数据披露能力，薪酬数字化建设能够进一步明晰人力资源基础数据以及业务数据的制度性规范，有力支持企业开展员工薪酬的核定工作，提升企业内部董秘与证代、人力、财务、员工之间的协同效率，助力企业与交易所、券商、银行、税务等外部机构实现数据互联互通。把国资委统计标准固定于系统之中，从而达成各项人员收入报表的自动生成，切实提高企业对透露数据核算的效率以及明确性，确保数据真实且依照规定对外披露，践行国有企业社会责任方面的责任 。
5.管理增效，数据集成是关键
薪酬数字化建设会改变传统薪酬管理运营模式，对国有企业管理层在工资总额控制、人员薪资结构分析以及人力资源管理决策方面，起到很强的数据辅助作用，显著提高预算准确性，降低风险，使企业薪酬福利支出与财务系统、业务系统相挂钩，实现数据标准统一，降低薪酬管理日常行政事务工作量，还让人力资源管理找到应对未来纷繁复杂的薪酬管理的有效途径。大幅提升工作效率，是达成国有企业人力资源数字化信息即时精准的关键着力点之一。
6.完善绩效，薪酬可视是关键
2021年3月，《国民经济和社会发展第十四个五年规划和2035年远景目标纲要》也就是简称的《规划纲要》正式发布，《规划纲要》当中指出，要完善国有企业市场化薪酬分配机制，并且普遍实行全员绩效管理。在经济处于高质量发展的新情形下，国有企业于绩效管理工具以及理念方面急需更新升级，把国有企业员工的绩效考核结果，还有薪酬发放，归集至薪酬数字化系统内，从而形成对员工薪酬的统一管理，达成员工绩效管理的可视化，能够明确判断员工阶段性工作状态与激励效果，方便进行及时调整。
薪酬福利管理实现数字化管理的挑战
随着国有企业改革步入深水区，国有企业薪酬数字化管理理念已然形成一定共识，转型方向也已形成一定共识，不少国有企业已落地至实践层面，并且取得了一定进展，然而，北大纵横发现，随着国有企业薪酬数字化建设以及转型发展的推进，历史遗留问题不断呈现出来，暴露出国有企业薪酬管理数字化进程当中依旧存在困难与挑战。
1.薪酬财务未集成，端到端流程需打通
国有企业数字化发展状况有差异，业务系统于企业里各自独立，财务系统于企业中各自孤立，自动化功能大多呈零散状存在，并未形成一股合力。薪酬发放时，薪酬管理人员要在财务系统填报相关计提数据，社保缴纳时，也要在财务系统填报相关缴纳数据，计算个税时，依赖大量动态数据，像个人专项附加扣除、累计扣税等，薪酬管理人员需先在工资表计算个税，此工作繁琐，准确性没保证，与财务的个税系统可能有偏差，底层数据割裂，未实现企业内数据标准化、统一化，影响填报准确性，还大大增加沟通成本。
2.工资总额难管理，汇总仍未数字化
在国有企业薪酬总额管控场景里，大量数据支撑是常需的，因与业务无直接关联不少数据要从子公司获取，这种信息不对称致使期间过程繁杂，甚至部分企业靠“数人头”算出工资总额，数据精准度欠佳，集团总部和下属企业常要通过博弈来最终确定标准值。管控工资总额大多是在线下执行，在工资总额填报时，和财务统计的口径不一样，缺少动态跟踪以及闭环管控，监督各下属企业是不是依照政策、制度要求合理地分配和发放员工薪酬等问题，依旧困扰着国有企业。已有的薪酬系统陈旧老化，不能为工资总额控制和人员薪资结构给予AI分析，更不能够达成针对下一阶段工资总额预算的滚动计算。
3.企业规模大层级多，准确合规待强化
国有企业，或者重组改制后的企业，员工涉及面较为广泛，这是因为业务版图大，区域特征明显，企业层级多等多种因素，导致不同岗位员工岗位价值有别，工作周期各异，基本工资不同，薪酬标准各不相同，薪酬计算方式复杂，标准难以统一。同时，税保政策时有变更，企业薪酬计算复杂，绩效考核制度复杂，代扣代缴有属地化操作需求，都给人力和财务人员每个结算周期的薪税核算带来沉重负担，再加之企业内纵向上下级之间存在不同程度的割裂，横向各部门之间也存在不同程度的割裂，使企业面临高昂的人力成本和潜在的合规合法性风险。
4.绩效激励需协同，最后一公里未打通
部分国有企业，因前期数字化工作欠缺，令其在人力资源数字化系统管理模块方面，出现一定滞后状况，且不协调，还缺乏联动。绩效反馈需借助线下人工来达成数据上传，未实现绩效与薪酬的打通，使得难以达成持续的绩效反馈，需业务部门手工计算，无法真实呈现员工实际工作状态，致使绩效考核沦为企业的负担 。干部薪酬有薪酬标准值核定工作，有基本年薪核定工作 ， 有年薪备案工作 ， 有履职待遇备案工作 ， 有交流任职待遇备案工作 ， 还有年薪兑现管理等工作 ， 其核定过程难以同公司整体业绩挂钩 。
5.福利管理偏传统，未与新时代同步伐
员工渐渐趋于年轻，员工愈发期望获取卓越体验，然而实际情形常常存有极大差距，国有企业于福利管理层面仍处于单位“统一采访，统一发放”之时，每逢年节员工都得把数量不少且重量不轻的米面粮油福利扛回家，企业的福利反倒成了员工一种“甜蜜的负担”，随着员工对弹性福利需求的增多，企业在发放形式上更为多元化。
6. 股权激励涉及广，人工计算难度大
对于股权激励而言，涉及经常企业内部多个部门协同，还涉及外部多个机构的信息交互，这些环节常常涉及众多人数，众多国有企业依旧采用传统表格来对授予、解锁、回购等情况做管理，操作难度极大，运行效率很低，尤其是在疫情期间，存在频繁线下沟通极为不便的状况，按照监管要求，股权激励必须要在规定期限内完成，不少企业因为数据出错、超时保送致使出现合规风险而被处罚，激励权益作废，计划需推倒重来，给企业造成了较大的损失 。
薪酬管理
实现数字化建设中的管理发展趋势
北大纵横持有这样的观点，企业仗着薪酬数字化建设去解放基础工作，达成薪酬的标准化以及自动化，构筑分级管控的能力，借由薪酬数据达成深度分析，借此助力企业明晰往昔状况，洞察当下情形，预估未来情形，与此同时，提升员工的体验，强化企业人力资源的核心管理能力，给企业数字化转型奠定坚实的基础 。
1. 变薪酬数据为人力资本数据，深入融入企业经营每个环节
薪酬数字化建设若想成功，就绝不能独自奋战，得深入企业生产经营的各个环节，就算企业涉足多个不同领域，也能让企业总部对各业务线条有清晰认识，借助建立不同业务、板块与薪酬核算数据的标准对应关系，促使不同领域业务发展时相互连通，构建集成功能，让系统间相互支持，达成清晰、精准的数据分析能力。在企业管理决策方面提供助力，于管理效率提升上发挥作用，在促进内部协调之中有所帮助，把提升沟通效力作为目标，达成以数据驱动决策之成果，实现靠数据驱动流程之成效，协同达成对于业务的支持，塑造差异化的 competitive edge，加快转变成为智慧企业，为国有企业的数字化转型升级贡献力量
2.从统计职能升级为分析职能、预测职能，建立各类管理模型
薪酬管理并非仅仅是后台的统计职能，它更是企业的策略支撑，薪酬数字化建设不但能够给企业人力资源管理带来效率方面的提升，而且还能为企业管理提供以数据作为基础的决策依据，助国有企业构建数字化分析能力，建立起各类预判性分析以及指导性分析。会把组织于核心钱效领域、人效范畴以及经营指标方面实时地呈现给管理层，与此同时持续地积累“结构化且有价值”的数据，当这些数据积攒到一定程度后，借助数据建模，用以预测管理当中可能出现的事件，进而把潜在风险降低到最低限度，并且为相对应的管理举措提供指导。比如：搭建预算建模，保障预算运用合理、合规、可随时接受审计，达成集中指导和监督，化解“总部与地方”之间的矛盾，同时支持本地人力资源团队独立去创建和管理薪酬项目。
3. 注重员工体验，为员工提供更加贴心、完整的薪酬福利感受
薪酬数字化建设，不单单是为提高工作效率，更要更注重提升员工体验，助力企业适应z时代员工带来的新环境，应对新挑战。国有企业要打造薪酬数字化系统，该系统充满活力，具有吸引力，且以员工为中心。管理层能够整合员工体验数据，管理层能够整合运营数据，靠着这些整合的数据，管理层可以倾听员工需求，靠着这些整合的数据，管理层可以了解员工需求，之后面向人力资源，管理层采取相应行动，面向薪资核算，管理层采取相应行动，面向人才管理，管理层采取相应行动，面向员工体验管理，管理层采取相应行动，面向人事管理，管理层采取相应行动，以此提供解决方案，为员工赋能，同时支持人力资源部门，支持其加速业务处理能力，支持其提升薪酬福利管理效能，支持其优化薪酬福利运营成本，最终实现企业与员工的“双赢局面”。
薪酬数字化建设，和每位员工紧密相关，是与员工“粘性”最高的系统之一，在薪酬数字化建设完善以后，围绕人力资源管理的相关业务，像招聘、测评、考核等，都能够作为“卫星系统”进行集成应用、互相促进，薪酬数字化建设必定会成为整个企业数字化转型升级的助推器。
